Хочу поговорить о парадоксе, в который мы сами себя загоняем: мы не верим в осуществимость своих желаний только потому, что считаем невозможным договориться с человеком, от которого зависит их осуществление. Самый главный баг, который мы часто не чиним, — это наше собственное убеждение в том, что «договориться невозможно». Исправление этого бага открывает дорогу для реализации всех остальных идей.
Весь наш опыт убеждает нас в том, что в некоторых ситуациях попытка открыто обсудить вопрос с высокой вероятностью приведет к проблеме. Это ситуации, когда мы вынуждены проявить несогласие или ожидаем несогласия от другого; когда есть риск испортить отношения, проиграть, оказаться виновным / неправым, потерять лицо, впустую потратить время и т.д. Поэтому мы либо избегаем р��зговора — ведь «это бесполезно», «будет только хуже», «ему/ей всё равно ничего не объяснишь». Либо (если чувствуем в себе силы — а у нас их часто бывает хоть отбавляй, если мы уверены в свей правоте) мы бросаемся в бой. Обе этих реакции естественны для нас, так как мы не чувствуем себя в безопасности.
Молчание или насилие: два тупика
Представьте: на код‑ревью senior разработчик видит сомнительное архитектурное решение. Внутри у него всё сжимается: «Если сейчас скажу, это выльется в часовой спор, а дедлайн уже близко». Вместо конструктивного обсуждения он ограничивается комментарием по синтаксису. Потенциальная проблема уходит в продакшен, техдолг растёт, недовольство копится.
Альтернативный, хотя, возможно, менее популярный, но столь же неэффективный вариант — высказаться, но сделать это неправильно. Например, обвинить коллегу в ошибке; вступить в спор, начав настаивать на своей правоте; подвергнуть сомнению компетенции других и тому подобное.
Или эпизод на этапе проектирования: сотрудник уверен в ошибочности выбора технологии, но молчит, чтобы не оспаривать авторитет тимлида. В итоге он обрекает себя на месяцы поиска воркараундов и написания костылей.
Другая реалия — переработка, ставшая нормой для многих компаний. Хотя у любого из нас могут быть веские личные обстоятельства, которые не позволяют задерживаться на работе. Да и work‑life balance никто не отменял. Знаете тех, кто постоянно работает допоздна, но молчит об этом, погружаясь в «безнадёгу»? Или в вашем окружении люди предпочитают говорить о несправедливости только с коллегами за чашкой кофе или в закрытом чате?
Мой список типичных ситуаций, когда мы переходим к молчанию либо бросаемся в бой, выбирая насилие:
Нам надо выразить несогласие с начальством.
Попросить коллегу выполнить его часть работы.
Договориться о том, кто за что отвечает.
Обсудить проблему в отношениях.
Потребовать выполнения обещаний.
Поделиться неприятной новостью.
Дать критическую обратную связь.
Принести извинения.
Признать ошибку.
Что делает диалог трудным
Уверен, вы можете значительно удлинить мой список своими примерами. Но во всех этих ситуациях, провоцирующих нас на молчание или насилие, есть кое-что общее.
Во-первых, это разность позиций, о которой мы говорили выше.
Во-вторых, вопрос для нас важен. Критерий важности здесь субъективен: для кого-то обсуждаемая тема может быть мелочью, а для вас она значима (почему — не столь важно).
В-третьих, сильные эмоции, которые автоматически появляются, когда есть первый и второй факторы.
Именно сочетание разности позиций, значимости вопроса и сильных эмоций и определяет так называемый трудный диалог. Трудные диалоги — это не только разговоры, которые у нас не получаются. Часто это ещё и ситуации, в которых мы откладываем обсуждение важного вопроса, чтобы избежать неприятностей.
Бывает ли с вами такое: вы знаете, что правы, есть железные аргументы и логичная схема, но в разговоре с коллегой или начальником всё идёт не по плану? Оппонент не слышит доводы, переходит на личности, а вы либо закипаете молча, унося с собой обиду и раздражение, либо взрываетесь, усугубляя конфликт. А ночью вы не можете заснуть, и ваш мозг против вашей воли снова и снова прокручивает неудавшийся разговор. Он предлагает десятки вариантов развития беседы, но все они заканчиваются плохо. И наутро вам совсем не хочется снова поднимать эту тему. Вы чувствуете недовольство из-за необходимости промолчать, но боязнь разговора оказывается сильнее дискомфорта.
Случалось подобное? Значит, вы столкнулись с трудным диалогом.
Психологическая безопасность как условие диалога
В своей практике я часто слышу такие высказывания: «С ним/с ней невозможно договориться». Но когда начинаешь разбираться, почти всегда оказывается, что проблема не столько в другом человеке, сколько в отсутствии психологической безопасности (об этом явлении мы рассказываем здесь).
Профессор Эми Эдмондсон, которая ввела понятие психологической безопасности в сферу организационной психологии, определила её следующим образом:
«... это уверенность в том, что будут позитивные и не будет негативных последствий за высказывание идей, задавание вопросов, признание ошибок и выражение несогласия».
Когда разговор затрагивает важную тему, а психологической безопасности нет, срабатывает древний инстинкт «бей или беги». Как мы уже говорили, в современном офисе он проявляется знакомыми сценариями: человек либо замыкается в молчании, либо переходит в насилие, начиная давить и атаковать.
Кажется, что всё просто: для решения проблемы достаточно обоюдного желания договориться. Но это иллюзия. На самом деле критически важны навыки. Без соответствующих компетенций желание договориться быстро заменяется другими мотивами. Люди перестают действовать открыто и уверенно независимо от изначальной мотивации. Для возвращения трудного диалога в конструктивное русло им нужны определённые инструменты.
Компания Crucial Learning регулярно проводит исследования, связанные с трудными диалогами и коммуникациями в рабочей среде. Одно из них показывает, что в ситуациях трудных диалогов большинство выбирают замалчивание. Чаще всего люди молчат, когда:
коллега не выполняет на должном уровне свою часть командной работы (68%);
результаты коллеги хуже ожидаемых (66%);
кто‑то из окружения неуважительно ведёт себя по отношению к другому человеку (57%);
коллега нарушает правила или процедуры (53%);
отсутствует чёткое понимание зон ответственности (53%).
Вместо того, чтобы открыто обсудить проблему, они:
жалуются друг другу (77%);
выполняют дополнительную или ненужную работу (63%);
изводят себя мучительными размышлениями о проблеме (57%);
злятся и копят негативные эмоции (49%).
Почему мы не ведём трудные диалоги или ведём их неправильно
В основе всех приведённых выше примеров лежат простые поведенческие стратегии, которые мы усваиваем естественным образом. Их объединяет единый адаптивный механизм, запускаемый эмоциями, — третьим элементом трудного диалога. Важно понимать, что эмоции — это не просто то, что мы чувствуем, как принято считать на бытовом уровне. Прежде всего, они представляют собой активацию определённых структур. Одной из наиболее распространённых причин такой активации становятся сигналы об угрозе, то есть воспринимаемое нарушение безопасности.
Когда мозг под влиянием эмоционального возбуждения распознаёт ситуацию как небезопасную, он переключается в режим быстрого реагирования, сформированный нашим предшествующим опытом. Скажем «спасибо» нашим родителям и учителям. Именно в детстве мы учимся оправдываться, не признавать свои ошибки, обвинять других, упираться, истерить, повышать голос или, наоборот, быть тише воды и ниже травы, ведь молчание — золото. Взрослея, мы становимся умнее и оттачиваем эти модели поведения и мышления. Они становятся нашими привычками и запускаются в ситуациях небезопасности.
Так, если в прошлом прямое высказывание привело к конфликту, а уход от разговора помог сохранить ресурсы, мозг запоминает: «Молчание = безопасность». Формируется устойчивая нейронная связь. Стратегия закрепляется как эффективная и входит в привычку. Оказываясь в подобной ситуации, мозг выбирает путь, который сейчас выгоднее, даже если в долгосрочной перспективе он ведёт в тупик.
Существует и противоположная, хотя не менее разрушительная, стратегия насилия. Столкнувшись с противоположной точкой зрения, вы привели «убийственные» аргументы, и собеседник сник, замолчал и перестал возражать. Ваш мозг отметил: «Насилие = победа и возврат в зону безопасности». Яркий пример проявления этой стратегии — характерный для hi‑tech отрасли феномен «гениальных придурков» (brilliant jerks). Так называют людей с выдающимися техническими навыками, чья ценность для бизнеса, на первый взгляд, оправдывает их токсичное поведение. Они могут пренебрегать коллегами и унижать их, чтобы подчеркнуть своё превосходство. Со стороны может казаться, что дело в «сложном характере», но в основе лежит всё та же привычка защищаться. Они интерпретируют любую попытку оспорить их решение как прямую атаку на их экспертность и статус. В ответ запускается реакция «нападения», которая может содержать в себе уверенную и логичную аргументацию и тем не менее является насилием, так как блокирует мнение противоположной стороны.
К каким последствиям приводит неправильное ведение трудных диалогов
Когда мы не ведём трудный диалог или делаем это неправильно, мы не достигаем желаемых результатов (помните о парадоксе, с которого мы начали?). Если проявляем насилие, то можем получить вымученное, формальное согласие, за которым скрываются сопротивление, неприязнь, ухудшение отношений. А если мы вовсе избегаем обсуждения либо о чём‑то умалчиваем, мы лишаем себя возможности решить проблему и пытаемся приспособиться к ней. К примеру, мы соглашаемся на неудобный график, нереальный срок сдачи проекта, неэффективное техническое решение или миримся с некорректным поведением.
Что можно сделать в качестве первого шага, чтобы попробовать донести свою точку зрения, когда естественным (безопасным) кажется промолчать?
Мы часто молчим или говорим что‑то, не имеющее отношения к делу (отшучиваемся, переводим разговор на другую тему, туманно формулируем свои мысли — всё это так же варианты молчания), когда видим риски открытого высказывания. Однако при этом мы склонны забывать, что у молчания есть свои, не менее серьёзные риски. Молчание — это не отсутствие действия. Это действие, которое выражает вашу позицию не решать проблему. Промолчав, вы уже сделали свой выбор.
Цена молчания: упражнение для выхода из ловушки
Чтобы выйти из этой ловушки, нужно перестать заблуждаться по поводу рисков.
Предлагаю вам простое, но действенное упражнение. Оно помогает принять взвешенное решение: поднимать сложную тему или нет.
Упражнение: «Цена молчания»
Шаг 1. Возьмите лист бумаги и разделите его на две колонки.
Левая колонка: «Риски открытого обсуждения проблемы»
Правая колонка: «Риски замалчивания проблемы»
Шаг 2. Честно заполните обе графы.
Совет: делайте это от руки. Так лучше работает мышление, и вы глубже погружаетесь в анализ.
Например, я считаю, что мой руководитель поставил команде нереальный срок выполнения задачи. Моя таблица может выглядеть так:
Составьте подобные списки для своей проблемы.
Небольшой совет для активизации мыслительного процесса. Подумайте сначала о том, какие плюсы вы можете получить, если решитесь открыто заговорить о проблеме, а окружающие адекватно на это отреагируют и поддержат обсуждение. Запишите в риски молчания то, что является противоположностью этих плюсов.
Шаг 3. Внимательно изучите оба списка, подумайте и взвесьте риски.
Это упражнение не даёт готовых ответов, но оно помогает перейти в режим взвешенного принятия решений вместо быстрого реагирования. Критический анализ в данном случае нужен не для объективности — ситуация и ваши приоритеты могут оцениваться только субъективно, ведь они соответствуют именно вашим желаниям и предпочтениям. Проделав это упражнение, вы получаете возможность увидеть масштаб влияния трудного диалога на вашу жизнь.
И в заключении
О том, как именно провести сам разговор, чтобы минимизировать риски из левой колонки и добиться результата, мы подробно поговорим в следующих статьях.
В заключении предлагаем вам определить, к чему вы будете более склонны — к молчанию или насилию — в трудном диалоге с конкретным человеком.
Наверняка, у вас есть предположение. Проверьте его, ответив на вопросы 10-минутного теста «Ваш стиль поведения во время напряжённого разговора».
Обратите внимание, что, отвечая на вопросы, важно представлять себе конкретного человека и думать о разговоре с ним / с нею.