В связи с избыточным количеством трактовок и определений, возникает огромное количество дискуссий по теме публикаций, и в этом нет ничего плохого – «в спорах рождается истина»! Но, и это уже совсем не хорошо, как следствие этой множественности, появляются субпродукты в виде вариантов моделей деятельности организаций и IT-решений, слишком большое количество которых, к сожалению, нельзя назвать удачными! Ситуации «Разработали и внедрили, а результаты работы организации лучше не стали» носят массовый характер. Такие внедрения решений класса ERP/Управление предприятием/холдингом получили название «автоматизации хаоса».
Я, как участник подобных дискуссий, получаю справедливые упреки в свой адрес, что мои комментарии к публикациям не понятны, оппоненты просят пояснений, а пояснения достаточно многословны, чтобы корректно их донести через комментарии к публикации (а их еще и повторять надо к каждой публикации). Поэтому я решил разместить свои разъяснения в виде публикации в которой детально раскрыть непопулярную/непонятную точку зрения, которую я отстаиваю «Функциональный и процессный подход к управлению - это две АЛЬТЕРНАТИВНЫЕ модели управления!» (в противовес майнстриму «Это все тождества и синонимы с несущественными «косметическими» различиями»).
Приложу усилия, чтобы объяснения моей т.з. было понятным и аргументированным (чтобы можно было вести предметную дискуссию, оппонируя к тем или иным обнаруженным в описании несоответствиям аксиоматики и дефектам логики).
Итак, аксиоматика и логика, на которую опирается моя позиция:
(1) аксиома управляемости PDCA, известная, как цикл Шухарта (автор)/Деминга (внедренец). Своими словами (не дословно, с точностью сохранения смысла и с нужными для пояснения моей т.з. дополнениями):
Объект находится в управляемом состоянии (т.е. в состоянии, способном устойчиво достигать необходимых результатов), если у него развиты следующие 4 компетенции:
P (Plan) – способность планировать свою работу (устанавливать и понимать источники возникновения потребности в работе и необходимых результатов, ставить корректные цели, разрабатывать исполнимые планы (что подразумевает наличие полномочий по управлению необходимыми ресурсами) по удовлетворению установленной потребности);
D (Do) – способность организовать и выполнить работу в соответствии с разработанным планом для достижения запланированных результатов;
С (Check) – способность осуществлять мониторинг хода выполнения работ с тем, чтобы своевременно обнаруживать риски/свидетельства не достижения запланированных результатов (способность корректно определять, нужно ли продолжать следовать исходному плану, или нужно прекратить ему следовать и надо разрабатывать новый план)
A (Act) – способность разрабатывать и реализовывать корректирующие (оперативные коррекции, операционное совершенствование) и предупреждающие (преобразования принципов ведения работ) действия
(2) аксиома разницы смыслов функционального и процессного подходов к управлению и следствия из этой аксиомы в виде определения области эффективного применения этих подходов:
Функциональный подход к управлению (ФПУ) – это централизованное директивное управление структурными объектами организации на основе иерархических связей типа «Начальник-Подчиненный» и строгого выполнения предопределенного регламента действий. Область эффективного применения ФПУ – стационарная среда, в которой возможно предсказать все комбинации условий/состояний/требований и предиктивно разработать под них корректные детальные регламенты. Т.е. это среда, в которой риски (читай, размер возможных бизнес-потерь) попасть в ситуацию, когда не понятно какой-регламент нужно применить, и/или риск не достижения требуемых результатов при выполнении назначенного регламента ничтожно малы (такие ситуации очень редки, и/или потерями от таких ситуаций можно пренебречь).
Процессный подход к управлению (ППУ) – это децентрализованное самоуправление в котором структурные объекты на основе связей Поставщик – Потребитель вырабатывают «на лету» порядок выполнения работ, в соответствии с установленной здесь и сейчас уникальной комбинацией условий/состояний/требований. Область эффективного применения ППУ – турбулентная среда, в которой не возможно предсказать (из за большого количества состояний, большой изменчивости условий/требований) все возможные комбинации условий/состояний/требований (их число слишком большое вплоть до «не ограничено») и поэтому разрабатывать на них корректные детальные регламенты не имеет смысла из-за огромной трудоемкости (регламент может ни разу в жизни не сработать, или сработает не допустимо малое количество раз, или будет описано огромное множество регламентов, а нужного, все равно, не найдется). Т.е. это среда, в которой проще проектировать нужное решение «на лету», чем пытаться предиктивно создать репозитарий регламентов.
(3) графический образ функционального и процессного подходов к управлению
Графический образ функционального подхода к управлению – это Граф «Дерево» (вертикальные направленные связи один со многими типа Начальник-Подчиненный, связей типа Поставщик-Потребитель нет)
Графический образ процессного подхода к управлению – это Граф «Сеть» (горизонтальные связи каждый с каждым, нет связей типа Начальник-Подчиненный, только связи Поставщик - Потребитель)
(4) Важным существенным отличием этих двух подходов к управлению я считаю и разный подход к реализации аксиоматики управления PDCA (другие компетенции и полномочия, в т.ч. по управлению ресурсами):
Как следствие ФУП с его функциональным распределением цикла PDCA по иерархии функциональных подразделений изображают (очень правдоподобно и самокритично) еще так))):
(5) Есть еще критически разная эффективность фокусировки на требованиях Потребителя! Так в ФПУ требования Начальника всегда важней/сильней любых "хотелок" Потребителей! И траектория получения артефактов от Потребителя слишком запутанная/длинная и безбожно искажается «по дороге», с одной стороны, а с другой, ну зачем нужна эта подробная информация о специфических требованиях Потребителя, если нужно всего лишь выбрать один регламент из нескольких (или выполнить один регламент, независимо от изменчивости пожеланий Потребителя)!?
И таких существенных «разниц» еще не мало.
Не буду перечислять их всех, потому что моя цель показать на нескольких важных аспектах, что разница есть, и она принципиально существенна (в математике этого достаточно, чтобы доказать не тождественность)! Т.е., что функция и процесс – это не синонимы (чтобы не было написано в BPM CBOOK), и ФПУ и ППУ- не тождества, а альтернативные модели для разных областей применения!
Важно обратить внимание, что попытка применять эти два альтернативных подхода к управлению не для «своих» сред (не для своих областей применения) ожидаемо ведет к большим рискам и потерям.
Так же замечу, что ФПУ гораздо более простой и легкий подход к управлению (обеспечению нужных результатов в стационарной среде), чем ППУ. И такая удобная среда для ФПУ в мире просуществовала почти 300 лет (со дня рождения промышленной эры фабрик и заводов до 70-х – 80-х годов прошлого века). Эту эпоху мы знаем как эпоху массового производства, эпоху дефицитов, когда предложение было меньше спроса, эпоху, когда правила бизнес-среды определяли производители. Применение ФПУ в этих условиях было абсолютно оправданным и эффективным! Именно эта модель управления легла в основу НОТ, стала классикой образования (преподается и сейчас, когда казалось бы ее уже нужно было отправить "на свалку истории") и многочисленных учебников. Именно по лекалам этого НОТ и ФПУ устроены до сих пор((( абсолютное большинство современных компаний.
Но, технологический прогресс и огромное промышленное строительство после окончания 2ой мировой войны сделали свое дело: бизнес-среда, как река поменяла свое течение, и развернулась на 180 градусов. Предложение стало существенно превышать спрос. Это изменило все: пропали гарантии продажи с прибылью всего, что выпустит производитель, номенклатурное разнообразие по желанию Потребителей взлетело до небес, динамика и изменчивость требований потребителя сделали невозможным прогнозирование, решение производственных проблем сглаживанием/резервированием с помощью запасов стало самоубийственной роскошью и многие т.п. радикальные изменения.
Аспекты бизнес-среды |
Было |
Стало |
Соотношение Спрос/Предложение |
Спрос выше предложения |
Предложение выше спроса |
Требования бизнес-среды устанавливает |
Производитель |
Потребитель |
Конкуренция производителей |
Слабая |
Сильная |
Риск разорения (не получения прибыли) производителем |
Нет (слабый) |
Есть (существенный) |
Номенклатура товаров на рынке |
Минимум (сколько хочет производитель) |
Безразмерная (сколько надо потребителям) |
Горизонт эффективного прогнозирования/планирования |
Месяца, кварталы, года |
Часы, Дни |
Условия продажи |
Продам с прибылью все, что смогу произвести |
Продам только то, что смогу своевременно в соответствии с персональными требованими потребителя произвести |
Именно этот переворот бизнес среды превратил классическую «золотую карету» ФПУ (и НОТ под стационарную бизнес-среду) в «тыкву», и вынес «на гора» гораздо более сложный (по сравнению с ФПУ) альтернативный (он должен заменить ФПУ) подход ППУ придуманный для эффективной работы в новых на 180 градусов развернувшихся (противоположных) условиях (подробнее). Его радикально другая аксиоматика/устройство и сложность абсолютно адекватны в разы усложнившейся бизнес среде!
На этом, я бы пояснительную часть своей т.з о роли, месте и отличиях ФПУ и ППУ завершил (мне кажется, что я достаточно системно для конструктивной критики ее изложил).
Я с благодарностью поучаствую в дискуссии по материалам этой публикации.
PS: Размещу для удобства читателей здесь ссылки на дискуссии, из-за которых и возникла потребность в данной публикации
Ссылки на исходные публикации на ХАБР:
«Фактический владелец бизнес-процесса. Кто им является?»
«НеФактический владелец бизнес-процесса»
И мой комментарий, с которого там начались дискуссии:
"Причина проблемы в том, что функциональный подход (модель управления описывается графом со связями типа «Дерево») и процессный подход (модель управления описывается графом со связями типа «Сеть») – это две АЛЬТЕРНАТИВНЫЕ модели управления! С этим связаны неудовлетворительные результаты попыток описать элементы одной системы с помощью определений и сущностей ДРУГОЙ системы – получаем закономерный результат в виде кучи мусорных не понятных конструкций.
Непонимание этого факта «альтернативности моделей», ведет к гораздо более существенной проблеме, чем проблема отсутствия сущности «владелец процесса» в функциональном подходе. И это проблема называется «Автоматизация ХАОСА». Де-факто, абсолютное большинство организаций работают в функциональной модели управления, а IT компании пытаются создать информационный образ на языке процессной модели управления, со всеми закономерно вытекающими последствиями.
В связи с этим возникают следующие проблемы:
1. Для эффективного существования в новой бизнес-среде Предприятия ФИЗИЧЕСКИ должны преобразоваться и перейти на другую (с функциональной на процессную) модель организационного устройства и управления (и стандарты ИСО серии 9000 именно это требуют), а они этого не делают.
2. IT-компании игнорят этот факт не соответствия ФПУ и ППУ (продолжают увлеченно натягивать СОВУ на ГЛОБУС, продолжают средствами описания процессной модели старательно описывать функциональную модель управления), и их самооценки о полезности описаний AS IS и TO BE ничего кроме улыбок/досады вызвать не может. Так как какую бы красивую процессную модель TO BE IT-аналитики не разработали, существование этой «бумажно-электронной» сущности НИКАК не меняет фактически реализуемой функциональной модели управления в организации. Натягивание СОВЫ на ГЛОБУС конечно сильно зависит от размеров и особенностей СОВЫ и ГЛОБУСА, но результат хорошим (автоматизация ХАОСА) быть не может по определению.
Комментарии (14)
itGuevara
01.12.2025 12:59Графический образ процессного подхода к управлению – это Граф «Сеть» (горизонтальные связи каждый с каждым, нет связей типа Начальник-Подчиненный, только связи Поставщик - Потребитель)
Примеры орг-структуры покажите и где-то это реализовано? Это же не матричная орг-структура?
MVB_NN Автор
01.12.2025 12:59Вопрос про оргструктуру интересный!, потому что неоднозначный! Отвечу, как я это в настоящее время понимаю:
Со времени появления бизнес-организаций (более 300 лет) иного представления о системе управления кроме функциональной иерархии НЕ БЫЛО. Поэтому сформировался негласный стандарт: у любой организации должна быть оргструктура, т.к. это основа системы управления (по другому управлять нельзя). Первый вопрос при знакомстве с любой организацией - покажи мне вашу оргструктуру (и я пойму как вы устроены и управляетесь)
Однако с 2000 года, по историческим меркам "только что", появилось новое альтернативное (должно заменить управление на основе функциональной иерархии) представление об эффективном управлении предприятием "процессный подход", в котором такой сущности "функциональная иерархическая ОРГСТРУКТУРА" - НЕТ!? Каким бы удивительным/непривычным фактом это не являлось, но если Вы попробуете найти такой артефакт "Оргструктура" в текстах международных стандартов ИСО серии 9000 (назначение которых - описать эту новую процессную модель управления предприятиями), то вы ни одного упоминания этого термина не найдете! И ответ очевиден: потому что в новой альтернативной модели управления "процессный подход" такой сущности НЕТ. Поэтому, наверное, процессное управление часто называют "плоским", намекая на отсутствие иерархии от слова совсем.
С появлением альтернативного процессного подхода к управлению, первый вопрос для знакомства с организацией должен стать вопрос "Покажите мне Вашу процессную модель", потому что именно она теперь описывает, как устроено управление в организации, а не функциональная иерархия, которой теперь нет по определению!
Однако это настолько не привычно, что многие считают, что несмотря на переход на "процессную модель к управлению" оргструктура все равно ДОЛЖНА БЫТЬ (не можем мы представить себе организацию без иерархии)!
Резюмирую: методически, в процессном подходе оргструктуры не может быть по определению (есть владельцы и сотрудники процессов, есть процесс найма и развития персонала, именно этими процессами осуществляется управление персоналом в организации). Но это настолько не привычно, что по умолчанию и по привычке все требуют обязательного наличия оргструктуры для любой организации.
С моей т.з. Ваш вопрос "покажите пример оргструктуры" для систем управления основанных на процессном подходе должен звучать "покажите мне пример процессной модели"
Пример что нужно сейчас смотреть вместо оргструктуры
Sertaran
Не могу согласиться с автором статьи. Так называемый функциональный подход и процессный подход - это разные направления в деятельности компании.
Все компании формируют свою структуру управления по выполняемым задачам верхнего уровня, т.е. по выполняемым функциям. В результате этого образуется функциональные подразделения. Для выполнения некоторых задач в рамках имеющейся функциональной структуры могут создаваться на временной или постоянной основе подразделения, в которых работают специалисты из разных областей знаний (например, при выполнении проектов, при сменной работе и др.). Авторитарный стиль управления зависит только от руководителя, а не от структуры.
Во всех компаниях имеются процессы, которые можно определить, изучить, описать и усовершенствовать. Эти операционные процессы выполняются исполнителями на основании задач, которые им ставят их руководители. Руководители функциональных подразделений в своей деятельности руководствуются утверждённым планом и доводят задачи их до своих подчинённых.
Не ищите сложности там, где их нет.
MVB_NN Автор
Управлять одной и той же деятельностью можно как функцией или как процессом, это два различных подхода к управлению. В своей публикации я описал (как смог) их существенные отличия и области эффективного применения (они не совпадают). Аргументов в Вашем комментарии, что в этой аксиоматике НЕ ТАК я не увидел, значит ли это, что Вы с ней согласны (или все-таки нет)?
Зато я увидел Ваше утверждение, что в компаниях для управления ВСЕГДА используется гибридный подход, применяющий оба обсуждаемых подхода к управлению одновременно. Как я Вас понял (поправьте, если я ошибаюсь), в Вашем видении все виды деятельности организации распадаются на 3 группы: виды деятельности управляемые исключительно как функции, виды деятельности управляемые исключительно как процессы, и виды деятельности, которые управляются и так, и так одновременно.
Я как теоретически возможный вариант такого гибридного подхода могу допустить (как возможные варианты исходов бросания монетки "орел, решка, зависла в воздухе или встала на ребро"), но практической эффективности при его реализации не вижу/не понимаю!? Т.к. гибрид равно вечный конфликт интересов при планировании ли, распределении ресурсов ли, оценке/мониторинге, принятии корректирующих действий (заботиться об эффективности работы своего функционального подразделения или заботиться о степени удовлетворенности конечного потребителя организации - это не совпадающие задачи, вплоть до противоречащие).
Так, например (это не единственный аспект критики), слабым местом функционального подхода является предположение аддитивности управления: что локальное улучшение каждой функции приводит к улучшению результатов всей организации. Реальная жизнь сложнее этого математического примитива, и практически всегда чтобы интегральный результат компании стал лучше, нужно какие-то функции "ухудшить" (увеличить затраты, снизить эффективность, делать больше работы на единицу результата и т.п.). Такое явление еще называют "синергетическим" эффектом. Таким образом, по определению процессный подход будет работать не на повышение эффективности конкретного функционального подразделения, что будет происходить в организации? Ответ очевиден - победит локальный функциональный интерес начальника (потребитель - далеко, а начальник - близко)! Поэтому, либо вся деятельность организации подчинена задаче повышения степени удовлетворенности потребителей, либо совершенствованию показателей функциональных подразделений (немножко беременной быть не получиться). Если бизнес-среда стационарна, то функциональная иерархия справиться с задачей гармонизации этих различных целей управления т.к. можно подобрать регламенты, критерии и управление, при которых локальный рост эффективности подразделений = рост степени удовлетворенности Потребителей = рост результатов предприятия. Но если среда турбулентная, то по определению, все регламенты, критерии и управление для каждого функционального подразделения должны динамически меняться, чтобы выполнить изменчивые требования Потребителей в меняющихся условиях и возможностях, но тогда нужен не функциональный подход к управлению, а процессный.
Декларации про то, что в нашей функциональной иерархии выделены сквозные процессы я встречал неоднократно, но "вы либо крестик снимите, либо трусы наденьте", ничего похожего на процессное управления в таких декларируемых гибридах я не наблюдал. Обычно, это имитация процессного управления до первой "кочки", а большое количество "кочек" при функциональной иерархии в турбулентной среде будет много и всегда...И "своя рубашка" в функциональных гибридах всегда "ближе к телу".
Резюмирую разницу наших позиций: Вы верите в эффективность гибридов, я ее отвергаю!
PS к Вашему замечанию "о выдумывании мною сложностей": Ваша позиция с универсальным всеядным гибридным управлением - гораздо более сложная сущность, чем мои 2 альтернативы для 2х разных областей применения)))
Sertaran
В организации управление осуществляется только сотрудниками, а не процессами, проектами и т.п. Это основа, которую вы почему-то не замечаете. А на неверных предпосылках нельзя построить правильную гипотезу или методику.
Для лучшего понимания этой темы ознакомтесть с моей статьёй "Что понимается под управлением процессом и процессом управления", опубликованной на Хабре 1 декабря (вчера). Тогда может быть предметное обсуждение вашей статьи.
MVB_NN Автор
Опять Вы удивительным образом уходите от прямых ответов и обсуждения, каждый раз уклоняетесь от заданных Вам вопросов (игнорируете их почему то), вместо этого ищите в моих постах какие-то с Вашей точки зрения, неточности и несоответствия, в общем делаете все, чтобы на мои вопросы не отвечать, а обсуждать Ваши "придирки". Так дискуссию вести очень трудно!
На Ваше замечание: да, конечно, управляют предприятиями, процессами, проектами, подразделениями ЛЮДИ, и, поэтому, нельзя, например, консультировать предприятие, процесс, проект, подразделение, т.к. можно консультировать только сотрудников, специалистов, руководителей. Но можно улучшать процедуры планирования, учета, информационного обеспечения, бюджетирования, мониторинга и т.п., т.е. объекты экспертизы/улучшения/проектирования связанные с управлением могут быть разные. Кстати, международные стандарты ИСО серии 9000 направленные на построение эффективных систем менеджмента предприятий, которыми руководствуются 3 миллиона организаций в мире, построены именно на комплексном описании требований к организации, к процессам, к процедурам, к продукции (а не только к сотрудникам) и именно такой всесторонний охват всех аспектов построения эффективных систем управления должен обеспечить ожидаемые результаты по мнению разработчиков этих стандартов. Я придерживаюсь такой же точки зрения! Поэтому когда я говорю про процессы, подразделения и т.п. объекты (не про людей) я подразумеваю именно эти процедурные, алгоритмические аспекты организации работ, которые в разных подходах к управлению ЧРЕЗВЫЧАЙНО разные!
Резюмирую: я приветствую Ваше стремление к лингвистической и терминологической точности, но вместе с тем, осуждаю то, что Вы ПОСТОЯННО используете это Ваше стремление "к стерильности" для того, чтобы де-факто уходить от моих вопросов и содержательного аргументированного ведения дискуссии((( Ваше заявление, что раз я упоминаю процессы, а не только людей в обсуждении задачи построения эффективной системы менеджмента организации, то я автоматически ВО ВСЕМ НЕ ПРАВ и обсуждать тут нечего, согласитесь, это верх демагогической манипуляции!?))
У Вас аргументы к критике специально для этого подробно изложенной аксиоматики и логики моей т.з. есть/будут или только заявления что я везде не прав?)))
Sertaran
Указанные вами стандарты ИСО 9000 не касаются построения всей системы управления в организации. Так в ГОСТ Р ИСО 9004-2001 указано, что "Настоящий стандарт направлен на применение «процессного подхода» при разработке, внедрении и улучшении результативности и эффективности системы менеджмента качества с целью повышения удовлетворенности заинтересованных сторон путем выполнения их требований", т.е. касается нужного, но достаточно узкого сегмента в деятельности компании.
Не смотря на ваши разъяснения в статье, мне так и не удалось понять вашу фразу "Управлять одной и той же деятельностью можно как функцией или как процессом, это два различных подхода к управлению". Полагаю, что лучше начать с понимания и определения, что такое "управление", а потом уже использовать это слово.
В Большой российской энциклопедии (см. https://bigenc.ru/c/upravlenie-obshchee-poniatie-5df5ef) дается следующее общее определение управления:
В организации управляемой системой является человек. Посмотрите с этой точки зрения на вашу статью и примените к вашим аргументам.
3. В каждой организации для осуществления ее деятельности создается определенный механизм управления, иначе работу в компании не построишь. Поэтому важно понимать как этот механизм управления функционирует, что в него входит. Если это вас интересует, у меня много статей на эту тему, опубликованных в ВК, в Дзен и на Хабре.
4. Я не уклоняюсь от ваших вопросов, а предлагаю конкретные аргументы, которые вы игнорируете, настаивая только на своем видении обсуждаемых вопросов. Это хорошо, что у вас имеется своя точка зрения, но плохо, что вы не пытаетесь понять те аргументы, которые вам предлагают и которые показывают ошибочность ваших рассуждений.
MVB_NN Автор
Спасибо за конструктив!
Я Вам уже писал о Вашем неправильном представлении назначения стандартов ИСО серии 9000 - почему Вы мой ответ игнорируете!? Вы считаете, стоя на позициях функционального управления и видя слово КАЧЕСТВО, что это сугубо функциональный стандарт, про какой-то один аспект в большой многоаспектной системе управления предприятием! Я же Вам ответил, что в рамках концепции TQM, системы управления предприятием стали называть системами управления КАЧЕСТВОМ, подчеркивая этим, что самой важной системообразующей целью у систем управления предприятиями должна быть цель Повышение степени удовлетворенности потребителей (которая определяется качеством продукта, процессов и системы управления предприятия)! Т.е. ИСО серии 9000 - это не про управление отдельной функцией, а про построение целостной системы управления предприятием, на новой идеологической базе!
В статье для демонстрации альтернативности приведены два графических образа показывающие их разницу: ДЕРЕВО (централизованное управление деятельностью на основе предопределенных регламентов и вертикальных связей Начальник-Подчиненный - управление организацией как системой функциональных подразделений) и СЕТЬ (децентрализованное управление деятельностью на основе прямых связи типа "Поставщик - Потребитель" между процессами для выработки решений "на лету" - управление организацией как системой процессов),
Ваши ссылки на определения и аксиоматику - все они разработаны и введены для функционально-иерархического управления организацией по модели ДЕРЕВО до 2000 года, когда был разработан альтернативный процессный подход к управлению предприятиями. У него своя аксиоматика, свои сущности и определения! Попытка аргументировать неприемлемость этого нового подхода к управлению тем, что он не соответствует текстам и видению на задачу управления, написанным до его разработки - нелепа (аналогия в "классической механике" нет таких определений и сущностей из "Теории относительности", поэтому "Теория относительности" - несостоятельна, есть только "Классическая механика"!!
Sertaran
Вы вольно обращаетесь с терминами. Нет никакого функционального или процессного управления. Есть просто управление или процесс управления, который применяется в организации.
Целью выстраивания оптимальной системы управления является выполнение наилучшим образом стоящих перед руководством компании задач. А целью руководства компании является зарабатывание денег. Если для этого нужно создавать продукты, которые отвечают потребностям покупателей, то руководство и нацеливает всех сотрудников на получение такого результата.
Пожалуйста, не приписывайте мне утверждения, которых я не делал типа "стоя на позициях функционального управления".
MVB_NN Автор
Мы опять зациклились - у меня, извините, дежавю от не знаю какого уже круга топтания на одних и тех же вопросах-ответах!
Ну вот, теперь мы договорились до того, что отрицаем наличие функционального и процессного подходов к управлению!? Более, того, Вы утверждаете что даже терминов таких нет!? Вы действительно утверждаете, что нет и не может быть никаких различных подходов к управлению!? Ок))) Мне Ваша позиция предельно понятна, я с ней категорически не согласен, но новых объяснений/аргументов к уже мною сделанным давать не вижу смысла. Вы считаете так, я считаю по другому!
Это утверждение сделал Я в отношении Вашей позиции к стандартам ИСО серии 9000, не приписывайте это утверждение себе (Вы его не можете сделать, потому что в Вашем мире нет никаких функциональных или процессных подходов к управлению (к построению эффективных систем менеджмента предприятий)! Иного утверждения после моих многократных пояснений о концепции TQM, о назначении и области применения международных стандартов ИСО серии 9000, я сделать не могу - Вы мне не оставили пространства для иной оценки! Ну не хотите Вы видеть в в этих стандартах претензий на целостное гармонизированное управление предприятиями, хотите видеть узкофункциональный стандарт по управлению исключительно аспектами качества: как этот факт можно по другому откомментировать то!? На что тут обижаться?!
Честное слово, я нахожусь в растерянности от нашей дискуссии и искренне не понимаю, как нам ее мирно и культурно завершить!?
Давайте попробуем так:
Вам моя позиция и ее аргументация (вне зависимости от того согласны Вы с ней или нет) понятны? Если Вы видите дефекты в представленной мною пояснениях (что делает мою позицию не логичной конструкцией вообще) - укажите на них, я попытаюсь ответить/исправиться? Это не значит, что Вы с моей т.з. будете согласны, это только будет означать, что моя неправильная с Вашей т.з. позиция Вами понята правильно, как я и хотел ее донести, и была Вами отвергнута?
Итак нужно ли для Вас что-то пояснить, что не понятно по моей позиции?
Sertaran
Наше непонимание друг другом возникло из-за того, что мы по разному определяем, что такое управление, процесс управления, структура и система управления. Важно понимать, что они из себя представляют, что в них входит и как они функционируют, т.е. как в организации действует механизм управления.
Вас это, насколько я понимаю, это совсем не интересует. В таком случае мы вряд ли поймем друг-друга.
MVB_NN Автор
Не совсем так. Мир знаний и представлений об управлении радикально изменился с 2000 года (по историческим меркам - вчера). До этого времени почти 300 лет господствовали знания и представления об управлении предприятиями на основе функциональной иерархии, которые успешно работали в практически стационарной среде "Спрос больше Предложения) (аналогия для управления движением тел достаточно было знаний "Классической механики"). Но как только технический прогресс и массовое промышленное строительство развернули среду на 180 градусов (Предложение стало больше Спроса), это радикально изменило поведение игроков на рынке, требования к результатам, в этих радикально других условиях (среда стала турбулентной, не предсказуемой и очень изменчивой, бал стали править не предприятия а Потребители) оказалось, что старые подходы к управлению основанные на управлении предприятиями как функциональной иерархией перестали эффективно работать (оказались крайне не эффективными). Человечество вынуждено была искать более сложное альтернативное решение по эффективной работе в новых условиях. И процессный подход к управлению предприятием - это и есть этот ответ (придумали "Теорию относительности" раз "классическая механика" перестала работать). Поэтому природа нашего взаимонепонимания, не из-за того что я ленюсь и не разбираюсь в определениях и принципах "Классической механики", а из-за того что я говорю на языке "Теории относительности" (а там другие сущности, иная логика, более сложная система знаний и решений), а Вы на языке "Классической механики". Здесь понятна методическая сложность: невозможно на аксиоматике и определениях "Классической механики" объяснить "Теорию относительности". При этом Вы как эксперт в области "Классической механике" убежденно верите в то, что она работает везде и ничего другого не надо выдумывать. И идет переходный процесс смены управленческой парадигмы... Я как то так вижу причины проблем взаимонепонимания в нашей дискуссии...
Sertaran
Приведите, пожалуйста, пример действующейся компании, где структура управления не построена по функциональному признаку.
MVB_NN Автор
А у вас ботинки какого цвета? Это я намекаю на Вашу способность вести связанный диалог, Вы вместо того, чтобы продолжить/развить обсуждение, все время меняете тему; Вы что-то спрашиваете, я отвечаю, вместо того чтобы ответить взаимностью и продолжить обсуждение по заданной Вами же ветке, Вы ее бросаете, и генерите новый вопрос? Мне так беседу вести совсем не интересно!!!
ВВВЦМ, РегионПром, Модуль-Т,... - Вам стало легче?