Анастасия Криулина
Фасилитатор и ведущая командных сессий в «КОРУС Консалтинг»
Привет! Меня зовут Анастасия Криулина, я специалист по обучению и фасилитатор в КОРУСе. Ранее в своих материалах я рассказывала о практике фасилитации, и о том, как она помогает работать с командами. А сегодня поделюсь ретроспективой и расскажу, как я запускала этот сервис и к чему пришла за 3 года.
Материал будет полезен руководителям, лидерам или HR крупных командоцентричных компаний, которые рассматривают внедрение внутреннего сервиса фасилитации или ищут новые форматы для улучшения командного взаимодействия. А еще это очень личная история о том, что методичная работа воплощает мечты в реальность.
Что мы за компания и почему нам так важны команды
КОРУС — это интегратор и консалтинговая компания. У нас в штате больше 1500 человек, 9 бизнес-направлений, 2050 завершенных проектов. За год создаются и завершаются множество проектов, а под каждый проект собирается новая команда. Команды — наши ключевые игроки, ведь именно они создают продукт, взаимодействуют с клиентом, приносят новые идеи и решения, вообще развивают бизнес.
«Проектную команду на 3-6-9 или больше месяцев «забрасывают» к клиенту как десант. Эти люди должны часто в нейтральном или даже холодном окружении провести значимые изменения, которые будут касаться не только технической части, а бизнес-процессов, ролей, майндсета — что гораздо сложнее. Вся нагрузка ложится на них — ведь руководители, кураторы, аккаунты обычно стоят в стороне от текучки. Без поддержки, без партнерства в группе, которая должна стать командой, синхронизируясь по целям, ритму и ценностям, делать консалтинговые проекты невозможно».
Дарья Цирулева, HRD
У нас есть правила, регламенты и гайды, которые касаются того, как управлять проектами и командой. Но несмотря на то что какие-то рамки существуют, внутри них очень много свободы. Руководители сами решают, как выстраивать взаимодействие внутри команды, по какой методологии работать, как общаться с клиентом и так далее.
Поэтому когда люди переходят с проекта на проект, они постоянно оказываются в новых условиях. Здесь новые не только клиент, проект и коллеги, но и сами правила работы, форматы, инструментарий. При этом времени на длительную адаптацию нет. От того, насколько быстро каждый вольется в процесс и насколько «командной» станет команда, становится критичным.
«В командной работе важна согласованность, единое понимание общего результата и ожиданий от работы друг друга. В проектной работе много «стыков»: например, аналитики передают информацию архитекторам, архитекторы — разработчикам. Важно, чтобы все одинаково понимали, что будет происходить, обладали ясностью в этом вопросе и — что еще важнее — доверяли друг другу».
Денис Косенков, руководитель клиентской дирекции
Если люди не смогут быстро адаптироваться к новому проекту, коллегам, формату и объединиться вокруг общего дела, работать будет сложно. Пострадает продуктивность, качество принятия решений, возрастет нагрузка на руководителя и отдельных сотрудников, которым придется «тянуть» на себе проект.
«На первых этапах команда может быть «неслаженной», никто не отменяет жизненного цикла, где точно есть этап срабатывания. В своей модели мы обязательно это закладываем: учитываем время, требуемое на адаптацию, поддержку куратора, адаптируем KPI (в первое время показатели эффективности могут быть чуть ниже). Но если команда застревает на этом этапе, начинаются неизбежные потери – времени, знаний, информации. В консалтинге все это конвертируется в деньги сейчас — выполненные вовремя работы и подписанные акты, и в деньги потом — доверие клиента, его готовность работать с нами долгосрочно. Если таких проектов много, это неизбежно приводит к параличу системы: вроде все заняты, но по факту нет ни денег, ни счастья».
Дарья Цирулева, HRD
Помимо рисков для самого проекта, реализуются более крупные риски: для департамента и компании целиком.
«В крупных проектах автоматизации степень разноплановости работ зашкаливает, а большое количество участников с обеих сторон повышает сложность проектов. Поэтому здесь предельно важна оркестрация: что люди работали на общую цель, а их действия были согласованными. Если этого не произойдет, пострадают проектные метрики. А за ними последуют потери не только для отдельного проекта, но и для департамента в целом: потеря динамики развития, риски для репутации, если продажи компания не может предоставить должный уровень качества выполнения проекта и так далее».
Денис Салтыков, ИТ-архитектор, клиентская дирекция 1C-SAT
Хорошие команды — под хорошими мы подразумеваем те, что работают в синергии, разделяют ответственность за проект и влияют на принятие решений — эти проблемы решают.
«На мой взгляд, базовым отличием команды от группы специалистов является доверие. Особенность нашей компании в том, что у нас очень мало жестко регламентированных процессов, мы не работаем только по должностной инструкции. Поэтому «склеить» отдельных специалистов без детальной «технологической карты процессов» может только доверие. В противном случае задачи и ответственность за результат будет постоянно попадать в серую ничейную зону, а сотрудники будут выяснять отношения и постоянно разбираться, кто и кто именно обязан был сделать».
Сергей Сафронов, заместитель генерального директора
Чем лучше командное взаимодействие, тем выше качество и скорость принятия решений, отношения внутри команды и с клиентами улучшаются, люди начинают учиться на собственных ошибках, им удается сохранять и передавать знания.
В общем, «командная» команда — это хорошо и для людей, и для бизнеса.
Почему решили запустить внутренний сервис фасилитации
Раньше добавляли «командности» своим командам руководители проектов (РП). Одни организовывали неформальные встречи, другие привлекали HR для запуска проектов, кто-то проводил встречи-знакомства. Но каждый РП занимался этим в меру своего понимания, системности в этих подходах не было.
«У нас в КОРУСе однозначных инструкций относительно того, как именно налаживать командное взаимодействие, нет. Существуют рекомендации, но они не зарегламентированы. Поэтому процессы везде выстраиваются разные, на основании индивидуального опыта. Каждый департамент, каждый руководитель проекта принимает сам решает, как именно ему работать с командой».
Михаил Киреев, директор департамента 1С
Я, как менеджер по обучению, видела потребность бизнеса в командообразующих мероприятиях. Ко мне часто обращались руководители проектов с запросами, которые выходили за рамки обучающих курсов, развития узкой экспертизы — было заметно, что страдают командные компетенции и именно их нужно растить.
«Любую команду можно сравнить с оркестром, который достигает мастерства, только если все музыканты не просто профессионально играют на своем инструменте, но и знают, когда нужно вступить, проявить себя, или наоборот немного затихнуть и дать возможность проявиться другому. Слаженность действий имеет даже большее значение, чем экспертиза каждого в отдельности».
Михаил Киреев, Директор департамента 1С.
Одновременно с этим я искала направление для профессионального развития в контуре компании и изучала фасилитацию. На стыке потребностей бизнеса и моих профессиональных целей возникла идея нового внутреннего сервиса — сервиса фасилитации.
«Осознанного запроса от бизнеса на тот момент не было. Даже если бизнес и задумывался о необходимости работы в таком формате, они не рассматривали наше подразделение — Корпоративный университет — как подрядчика. При этом попытки «зайти» в фасилитацию у руководителей были, но из-за загруженности самостоятельно проводить такие встречи у них не получалось. А тут появилась идея сформировать сервис под ключ — чтобы внутри компании был специалист, который такую сессию сможет подготовить и провести»
Максим Сумин, Руководитель корпоративного университета КОРУС
«Завернуть» сервис в контур компании решили еще и потому, что большинство запросов можно было бы закрыть небольшими сессиями на 3-4 часа, а на внешнем рынке такое обычно не покупают.
Вместе с этим я была погружена в контекст компании, знала, как что устроено, была знакома со многими командами, видела их в процессе развития и могла опираться на эти знания при планировании фасилитации.
Наряду с этими преимуществами было еще одно, экономическое: при большом количестве запросов компании выгоднее вырастить фасилитатора внутри, чем платить специалистам с рынка.
Несколько лет назад я проходил обучение фасилитации у Андрея Колесникова, который проводил двухдневный тренинг для группы руководителей КОРУСа. Так что я видел, как действует инструмент на «живых» корусянах — сомнений в том, что он сработает, у меня почти не было. И еще в КОРУСе есть принцип, который звучит почти как лозунг: «Компания — это инструмент достижения личных целей сотрудников». Так вот, это вовсе не лозунг, а реальное положение вещей. В данном кейсе совпало желание Насти развиваться в новой области и моё внутреннее понимание, что продукт будет востребован. Этого было достаточно для того, чтобы продукт получил “зеленый свет”».
Максим Сумин, Руководитель корпоративного университета
Как строила и продвигала сервис
Сервис строился итеративно. Вначале я, по сути, тестировала гипотезу — нужно было убедиться, что такой инструмент действительно нужен, и найти механизмы по внедрению его в быт компании. Поэтому перед собой я поставила следующие задачи:
1. Готовить и проводить сессии в командах разного уровня.
2. Информировать и просвещать о преимуществах вовлекающих командных встреч.
3. Презентовать реализованные кейсы внутри компании
Вместе с этим хотелось формировать структурированную обратную связь для HR, участвовать в совместных проектах, касающихся команд, и улучшать кросс-коммуникации между подразделениями/департаментами.
Сервис я начала развивать в 2022 году, параллельно обучаясь фасилитации по программе мини-MBA. Начала работать с руководителями и HR, с которыми сложились хорошие доверительные отношения.
Первый кейс делала для HR-подразделения департамента 1С, он был связан с оптимизацией рекрутинга. Мы собрали рекрутеров и руководителей, обсудили, как выстраивать процессы, оптимизировать и развивать направление.
«Передо мной стояла задача сформировать процессные рамки для рекрутинга: сделать его понятным, четким, управляемым. Чтобы каждый участник понимал, что именно мы делаем и как. Опыт фасилитации у меня уже был: я знала и то, как много может принести одна встреча, и то, как может неудачная фасилитация испортить существующие процессы. Так что я могла оценить будущие выгоды и риски от этого мероприятия.
Рассчитывала, что после фасилитации внутренние заказчики (те, кто обращается к рекрутерам) и сами исполнители (сами рекрутеры) синхронизируются в понимании процесса. Чтобы все услышали друг друга и смогли договориться.
После сессии появилось больше прозрачности, родилось много классных идей, часть их которых мы воплотили в жизнь, нам удалось снять нереалистичные ожидания от процесса со стороны руководителей. А еще я поняла, что в компании появился классный инструмент и фасилитатор»
Марина Евстафьева, HR BP, департамент 1С.
После я завернула этот первый опыт в кейс: описала запрос, как мы его проработали, к каким результатам пришли, и стала рассказывать о нем другим коллегам.
У нас довольно автономные лидеры: сверху ничего не спускается. Поэтому мне нужно было продать свои услуги, объяснить пользу инструмента и развеять опасения руководителей проектов по поводу того, что они просто потратят командное время на очередной тимбилдинг, а задачу не решат.
Для этого я рассказывала про фасилитацию внутри компании: публиковала статьи на корпоративном портале, посты в телеграм-канале, проводила персональные встречи с РП, рассказывая о реализованных кейсах и возможностях фасилитации.
Еще подготовила специальный лендинг и презентацию сервиса, чтобы коллегам было понятно, с чем они могут ко мне прийти.
Еще одна важная причина, по которой я активно занималась информированием, — мне нужны были подготовленные заказчики, которые бы успели ознакомиться с сутью формата, сформировали свои ожидания от фасилитируемой встречи и от меня.
«От своего куратора я узнал, что у нас в КОРУСе появилась возможность проведения фасилитируемых встреч. У меня уже был опыт фасилитации — на предыдущем месте работы участвовал в ретро, поэтому решил поработать с Настей. Ретро проводили по завершении проекта: когда нужно было сделать выводы, сохранить артефакты и поблагодарить друг друга. При этом у команды уже накопилась усталость, были опасения, что формат будет воспринят негативно, с формализмом. Но все прошло отлично. Вышли с пониманием, что кроме сложности задач, на проекте получили отличные результаты, договорились, как можем использовать полученный опыт в дальнейшем. Формат взаимодействия и работа с Настей очень понравилась, так что я начал рекомендовать сервис фасилитации коллегам».
Александр Игошев, руководитель проектов, департамент 1С
В первый год запуска я провела 9 встреч в пяти департаментах, благодаря чему руководители сэкономили около 70 часов на организацию, подготовку и проведение командообразующих мероприятий. А на следующий год таких встреч было уже в два раза больше.
Как работает сервис фасилитации сейчас
Я начинаю с подготовительного этапа. Выясняю и помогаю точнее формулировать запрос. Разбираюсь, что именно хочет результате получить руководитель, какие артефакты должны быть на выходе из сессии. Может, это будет перечень идей по развитию клиента или конкретный план действий по запуску нового проекта.
Очень важный момент — результативность сессии во многом зависит от заказчика. Поэтому важно, чтобы он честно рассказать о ситуации в команде, не умалчивая о сложностях, был способен сформулировать четкий запрос и сказать, что хочет получить в результате, мог делиться ответственностью с командой и был готов принимать ошибки команды.
После встречи с заказчиком возвращаюсь с проектом сессии, где описан формат, длительность, его основные рамки. Затем провожу саму сессию, используя вовлекающие механики, командообразующие активности. После делаю текстовый отчет. Не оставляю заказчика наедине с пачкой стикеров, а формирую понятное, структурированное описание того, к чему пришла команда.
По результатам собираю обратную связь, чтобы понять, что получилось, а что нет, как дальше можно строить работу. Благодаря этому я понимаю, что важно бизнесу, что нужно учесть в следующий раз, как еще можно поработать с той или иной командой.
Наконец, есть этап поддержки. Я не оставляю заказчика одного: консультирую по итогам сессии, даю рекомендации по внедрению результатов в процессы.
Иногда удается поработать более комплексно. Например, с ELM департаментом мы на протяжении трех лет регулярно работали в рамках стратегических сессий. В первый год наметили общие идеи по стратегии, реализовать которые было сложно, затем были фокусные инициативы — с ними уже удалось поработать получше. Наконец, на третий год фасилитируемые встречи стали регулярным форматом, людям стало проще планировать и контролировать выполнение договоренностей, а HRBP департамента сам обучился фасилитации, чтобы поддерживать команду.
«Перед нами стояла непростая задача — обсудить текущие зоны роста и договориться о работе над изменениями. При этом нам требовался подход за рамками привычной формы собраний, и очень хотелось, чтобы все участники управленческой команды были готовы включаться в такую работу. Было непросто: формат кем-то был принят с интересом, кем-то со скепсисом. После первой фасилитации было много идей, часть из которых реализовать было сложно. Тем не менее от идеи фасилитации мы не отказались, просто поняли, что нужно учиться фокусироваться и расставлять приоритеты.
Со временем процессы стали меняться, это нас вдохновило двигаться дальше. Мы прошли большой путь самоопределения, создали стратегию, которая не осталась планом на бумаге — мы переложили ее на конкретные действия, внедрили в годовое планирование и проекты изменений в течение года. Самое сложное — реализовать идеи, о которых вы договариваетесь на фасилитируемой встречи, особенно когда они касаются глобальных, стратегических вещей. Здесь нам помогла включенность топ-менеджмента и других участников, действительное желание менять процессы, системный подход и, конечно, уверенная методологическая поддержка Насти».
Александр Смышляев, HR BP, департамент ELM
К каким результатам пришли и как планируем развиваться
Сейчас у руководителей проектов есть готовый и очень гибкий инструмент, который помогает им развивать команду.
Командные сессии дают много полезной информации для HR, потому что в таких форматах есть возможность увидеть то, чего не заметишь в рутинной работе или на 1-to-1: качество коммуникации, уровень напряжения, лидерские качества.
Фасилитация также позитивно отражается на работе департаментов, если становится привычной практикой: стабилизируется состав сотрудников, снижается текучка, люди получают больше кросс-функциональных знаний, усиливаются софт-скилы.
«С появление фасилитации в департаменте, а именно, ретроспектив, стала более очевидной и заметной экспертиза, которую можно и нужно передавать другим командам, чтобы не изобретать велосипед на других проектах. Так, именно результаты проведенной ретроспективы на одном из проектов стали толчком к появлению у нас в департаменте Базы знаний. Теперь в ней мы сохраняем и передаем удачные проектные решения, примеры реализаций, эталонные документы и т. д.
Сначала мы точечно проводили ретроспективы с Настей Криулиной, затем я и мои коллеги из департаменты прошли курс по проведению ретро, что позволило встроить этот формат в рутинные процессы департамента и сделать его частью нашей культуры культуры».
Татьяна Филиппова, Руководитель практики/Куратор проектов КОРУС 1С
В целом работать становится комфортнее, а в комфортной среде людям проще развиваться и быть продуктивными.
«В нашем департаменте ретроспективы стали регулярной практикой, и этот формат мы очень ценим. Людям проще раскрыться и искренне рассказать о тревожащих их вещах, быть более открытыми в присутствии стороннего специалиста и в рамках фасилитируемых встреч. Для руководства же это инструмент обратной связи, который помогает как донести информацию до команды, так и услышать мнение сотрудников. Обратная связь — критический элемент управления любой системой, поэтому для нас было важно встроить ретроспективы в бизнес-процессы подразделения. Это позволяет нам развиваться более устойчиво».
Игорь Лабеев, директор по производству департамента КОРУС CRM&BPM
Сейчас основные и самые благодарные пользователи сервиса — это руководители проектов. Следующими идут директора и руководители подразделений, от них приходят более стратегические запросы. С ними мы занимаемся выработкой стратегии департамента, подключаем управленческий состав. Например, сейчас мы как раз занимаемся разработкой HR-стратегии для 1С департамента.
За 2025 год я провела уже 35 встреч в 10 департаментах. Если говорить про направленность запросов: 40% — это ретроспективы, 60% — все остальные форматы (стратегические, проблемные сессии, анализ взаимодействия с вендорами и так далее). Так как ретро стал таким популярным форматом, я организовала обучение коллег в департаментах, чтобы они сами могли проводить такие сессии у себя в командах. Уже 20 человек прошли обучающий курс, в основном это HR-менеджеры или руководители проектов.
Мне самой хочется больше идти в сторону более сложных стратегических запросов, сфокусироваться на трансформации команд. Хочется делать проекты изменений — внедрение новых практик, и подходов, налаживание горизонтальных коммуникаций — а в таких проектах нужна глубокая работа с личностью руководителя и драйверов изменений, с сопротивлением, отработка возражений команды.
Еще хочется больше времени уделять внутреннему консалтингу и комплексному сопровождению команд: помогать на только на самой сессии, но и после, потому что самое сложное — это внедрить результаты фасилитации в реальную жизнь.
Другая цель — создать в компании сообщество для тех, кто работает с командами в рамках фасилитации, чтобы у них была поддержка на этом пути.
Что важно учесть при запуске: подводные камни, рекомендации
Если вы решитесь внедрить похожий сервис, учтите, что это небыстрый процесс. К текущим результатам я шла три года. Да, они включали и мое обучение, и популяризацию сервиса среди коллег, к тому же, фасилитация не была моей единственной деятельностью. Но тем не менее — приготовьтесь к марафону, а не спринту.
Нужно заниматься популяризацией и внутренними продажами. Для меня это было в новинку, но получилось быстро перестроиться: продавать то, что любишь и во что веришь — это кайф.
Очень много зависимости от доверия. Не все РП готовы открыто рассказывать о сложностях, проблемах в своих командах. Мне помогло, что меня уже знали по опыту организации обучения и кредит доверия существовал. При этом я знаю, что кто-то ко мне никогда не придет, просто потому что инструмент людям не подходит. И это нормально.
Очень много творческой работы, что круто. Кейсы не бывают похожими друг на друга, всегда нужен индивидуальный подход, глубокое понимание задач команд.
Сформировать образ результата и выстроить конкретные метрики удается не всегда. С этим нужно смириться. Как и с тем, что у фасилитатора практически нет влияния на внедрение результатов фасилитации. Я могу консультировать и поддерживать команду, но не могу контролировать то, как они выполняют свои обещания.
Сейчас я вижу ограничения сервиса — это руководитель и то, насколько он реально готов разделять ответственность с командой. Пока я не знаю, как на это можно влиять. Но надеюсь со временем найти инструменты и для этого.
Буду рада комментариям и вопросам, связанным с запуском внутреннего сервиса и фасилитации вообще. Делитесь, если у вас был подобный опыт.