Привет, Хабр! Меня зовут Лиза Ляпина, и уже десять лет я развиваю продукты в разных e-com компаниях: маркетплейсы, DIY, фудтех. А сейчас я продакт-лид направлений ранжирования товаров, рекомендаций и виртуального стилиста в Lamoda. 

Ежемесячно в приложение и на сайт заходят более 16 миллионов пользователей, для которых 900 сотрудников Lamoda Tech развивают инфраструктуру нашего маркетплейса и делают продукт лучше. 

И конечно же, как и в любой компании, нам приходят внезапные и срочные запросы, внутри мы называем их влеты. Работа с ними — особенный скилл для менеджера. Сегодня поговорим о том, как валидировать такие запросы. А в конце поделюсь чек-листом с дополнительными способами.

Один день из жизни менеджера продукта. Ожидание vs реальность 

Давайте представим идеальный день менеджера продукта. Вы работаете  в высокотехнологичном офисе, который давно предпочли удаленке, за панорамными окнами светит солнце, а в опенспейсе не просто коллеги, а ваши верные друзья. Кругом царит атмосфера спокойствия и добра. Вы ленно открываете свой бэклог и не можете нарадоваться: он просто великолепен! Все строки аккуратно описаны и приоритезированы, применены лучшие практики скоринга, а планы известны на год вперед.

Потянувшись, вы оборачиваетесь и вдалеке видите ваших стейкхолдеров. Они стоят поодаль, боясь вас побеспокоить, и улыбаясь, машут рукой. И вы им действительно рады, ведь они никогда не мешают работать, лишь раз в полгода приходят на ревью, чтобы рассказать всему миру о том, какой вы великолепный менеджер!

Скажите честно, ваш день похож на то, что я описала?

Скорее всего, реальный день менеджера продукта выглядит иначе.

Суровая правда заключается в том, что вы можете менять и компании, и команды, но влеты все равно вас догонят (и, возможно, добьют!). Мне потребовалось несколько лет и парочка увольнений, чтобы однажды понять: влетов нельзя избежать, но можно научиться с ними работать!

Как вы знаете, существует множество источников идей для бэклога: это и A/B-тесты, и аналитика, и исследования, и отзывы из сторов, и еще разные варианты. Среди них, я надеюсь, основную массу занимают ваши собственные идеи!

Но еще ряд инициатив обязательно приносит бизнес. Это могут быть ваши коллеги из соседних отделов, ближайшие стейкхолдеры или топ-менеджмент компании. И в какой-то момент возникает вопрос: как это всё дело валидировать? Зависит ли важность задачи от автора или от сути? 

На мой взгляд, для менеджера крайне важно уметь валидировать, критически осмыслять и иметь собственное мнение, которое, конечно, должно быть подкреплено аргументами и экспертизой. И именно поэтому моя непопулярная позиция заключается в том, что валидировать нужно всё и всегда. И на самом деле не так важно, кто конкретно принес ту или иную задачу, и какая у этого человека должность.

Конечно, такой подход не всегда имеет место. Бывают компании, которым нужен просто хороший исполнитель чужих идей. Бывают ситуации, где действительно просто нужно сделать. А еще бывают менеджеры, которым ничего не нужно и они плывут по течению, не задумываясь, что и зачем они делают. Но они бы явно не добрались до этой статьи!

Далее я поделюсь несколькими кейсами из реальной жизни и работы, и расскажу, как эту самую валидацию можно проводить. Эти истории — консолидация моего опыта в разных компаниях за несколько лет, и они не относятся конкретно к Lamoda, а любые совпадения с реальными людьми или событиями случайны. 

Перейдем к кейсам

Кейс №1 «Поисковые запросы»

Я много лет работала в команде поиска, и мой классический рабочий день звучал так: 

«Лиза, у нас сломался поиск»

«Почему красное платье второе в выдаче, а не первое?»

«Елизавета, продавец недоволен и ругается, хочет настроить поиск под его товар». 

Если вы когда-нибудь работали с поисковыми движками, то знаете: львиная доля обращений от коллег и партнеров, которые подаются как проблема, на самом деле ею не являются. Чаще всего личные ожидания сотрудника или продавца о том, какие товары должны быть в топе, не совпадают с тем, что реально лучше показать конкретному пользователю — особенно когда речь идет о персонализации.

К тому же значительная часть «проблемных» запросов рождается из головы. Стоит открыть аналитику — и оказывается, что пользователи формулируют свой запрос совсем иначе. Вместо гипотетического «синее платье в горошек на завязках», из-за которого приходит селлер, реальные люди просто вводят «синее платье», а «горошек» и «завязки» находят с помощью фильтров.

И да, на любой площадке можно найти странные или смешные товары в выдаче. 

Но вопрос в том, хотите ли вы тратить ресурсы на их вычищение — или все-таки сосредоточиться на том, что пользователи действительно ищут?

Вернемся к кейсу. Итак, вечер пятницы, стейкхолдер присылает скриншот без единого комментария. На скрине по запросу «яблочный скраб для лица» показан яблочный уксус. Кажется, ситуация не соответствует ожиданиям. 

Как это выглядит со стороны стейкхолдера: у него есть селлер, который хочет продать товар. Желая проверить поисковую выдачу, продавец придумывает запрос и видит то, что видит: товара в выдаче нет. Далее события развиваются стремительно, и совсем скоро все неудачи и отсутствие продаж ассоциированы с вашим поиском, и к вам прибегают разбираться.

Что мы делаем чаще всего? Срочно бежим чинить!

А что если я скажу вам, что это категорически неверное действие? Нужно остановиться и понять, что вообще происходит. Вы же не можете на каждый подобный запрос снимать команду с задач и переключать на разбор частного кейса! Они могут сыпаться каждый день и не по одному разу.

Как может выглядеть валидация в данном случае:

Шаг №1. Понять проблему до решения. Часто коллеги приходят с уже готовым решением, но важно откатиться назад и понять, в чем проблема на самом деле? В нашем примере суть не в конкретном поисковом запросе, а  в желании селлера повысить эффективность продаж своих товаров через поиск.

Шаг №2. Уточнить вводные. В первую очередь воспроизведите проблему и порядок действий, который к ней привел. Порой речь не о неисправности системы, а о том, какие шаги предшествовали результату. В моих кейсах часто бывало так, что товар уже закончился или еще не проиндексирован на сайте. 

А бывает еще лучше — у товара не фигурирует атрибут (в данном случае «яблочный») и поиск просто не знает, что должен найти этот товар. Уточнение вводных данных помогает сэкономить уйму времени и быстро закрыть вопрос.

Шаг №3. Спрогнозировать эффект. Прежде чем спасать мир и брать запрос в работу, задайте себе вопрос: какой охват у этой проблемы? Имеет ли смысл бросать все силы и чинить условную кнопку, которой пользуется малая часть аудитории? Какая частотность запроса «яблочный скраб»? Действительно ли пользователи ищут товар в такой формулировке и устранение проблемы поможет бизнесу? Сжечь ресурсы — свои или команды, — очень просто, но сперва убедитесь, что это действительно необходимо.

Шаг №4. Обдумать альтернативные решения. У любой проблемы есть несколько решений, и вы как владелец продукта, вправе выбрать, какое из них будет оптимальным по соотношению трудозатрат и эффектов. И  этот выбор порой может отличаться от того, за чем к вам пришли. Это нормально! Например, можно выгрузить селлеру действительно популярные запросы, оптимизация которых поможет ему в продажах, или дать рекомендации по заполнению контента, а «яблочный скраб для лица» вообще не чинить, если такой запрос никто не ищет.

Шаг №5. Подготовить план-капкан для типовых запросов. Если вы понимаете, что регулярно тратите время, отвечая на одни и те же вопросы — пришло время сформировать документацию. Но ваши стейкхолдеры не будут читать техническое описание на 20 страниц. Вместо этого подготовьте простой документ на 1-2 листа, где не погруженному коллеге будет понятно, как работает ваш продукт. Вместо документа это может быть публичный дашборд, которым вы научите пользоваться коллег, и они самостоятельно закроют часть своих вопросов.

У меня есть документ, посвященный тому, как работает поиск. Он не технический, а бизнесовый. Когда ко мне приходят с вопросами, ответы на которые есть в документе, я прошу с ним ознакомиться. И добавляю: если после прочтения останутся вопросы — приходите, разберемся. Девять из десяти запросов на этом заканчиваются. Коллеги либо находят ответы в документе, либо понимают, что это была не настолько важная проблема, чтобы углубляться в данный вопрос. Вы потратите максимум два часа времени на создание документа, а на длинной дистанции выиграете намного больше. 

Кейс №2 «Загадочный стейкхолдер»

Снова вечер пятницы. Меня добавляют сразу в несколько чатов по одному очень срочному и очень важному проекту. 

Проект и проблема одна, а чатов — два. В одном из них очень активная коллега вступает со мной в диалог по решению этой проблемы. Сроки горят, важность проекта измеряется семизначными цифрами, на всё дают три дня. 

Мы с вами уже опытные менеджеры и знаем что делать в таких случаях, не так ли? 

Мы,  конечно, проведем срочную установочную встречу, сформулируем проблему, согласуем решение и сроки, и даже зафиксируем договоренности текстом. Затем переприоретизируем задачи команды, начнем разработку и счастливые пойдем отдыхать.

Но не тут-то было. Спустя два дня у меня появляются вопросы, связанные с реализацией решения, однако ни в чатах, ни в личных сообщениях ответа я добиться не могу. В это же самое время мне задают вопросы о сроках, планах и реализации, которые мы уже обсудили двумя днями ранее и даже зафиксировали в тексте! Чувствую себя как в дне сурка и перестаю понимать что здесь вообще происходит.

В такие моменты бывает полезно сделать шаг назад, чтобы понять что пошло не так. Посмотрите внимательно на вводные выше, и прежде чем читать далее, задайте себе вопрос: что здесь не так?

Активная коллега — вот что должно было насторожить. С чего мы вообще решили, что она стейкхолдер? Действительно ли у нее есть все вводные по задаче и полномочия принимать решения? 

Мое расследование привело к тому, что стейкхолдера не было ни в одном из двух чатов и более того, она не была даже в курсе внезапно возникшей агонии. Задача действительно была важной и нужной, но не критически срочной, и уж точно не стоила тех эмоций и сил, которые мы на нее потратили.

Какой вывод стоит сделать из этой истории? Установочные встречи, фиксации договоренностей и прочие процессы, бесспорно, нужны. Но важно помнить, что иногда активная коллега это просто активная коллега, а вовсе не стейкхолдер! А еще стейкхолдеров бывает несколько… но это вы и без меня знаете.

Кейс №3 «Коммерция»

И снова пример из поискового домена, который, впрочем, актуален для любого продукта. Посмотрим, как ситуация выглядит с моей стороны: я продакт в команде поиска. У меня выстроены процессы: есть дашборды, мониторинги метрик, регулярная работа с запросами. Команда уверена в своей экспертизе и результатах, так как всё проверяет через A/B-тесты и видит эффекты в деньгах.

Но есть и другая сторона медали. У команды поиска большое количество стейкхолдеров, конкретно в данном случае — коммерция. От данного департамента к нам приходят десятки людей, ведь у каждой товарной группы свой руководитель, а у каждого руководителя — своя команда. 

В итоге мы получаем огромное количество запросов плюс-минус одинаковой важности и срочности, но обработать из физически просто не можем. Ситуация усугубляется, если заказчик недостаточно детально понимает, чем занимается наша команда, и если мы не делаем фиксы молниеносно — негодует.

Чтобы превратить хаос и недовольство в прозрачную систему, мне потребовались некоторые усилия и время. Ниже я предложу вам несколько вариантов того, как изменить сложившуюся ситуацию. Они могут быть использованы как вместе, так и по отдельности. Но точно вам скажу — они работают!

1. Обзорная экскурсия

Если коллеги не понимают, чем вы занимаетесь (поверьте мне, часто они не в курсе!), то начните с обзорной «экскурсии». Это встреча или даже серия встреч, где вы погружаете в коллег в то, чем занимается ваша команда. 

Выберите относительно спокойный момент, когда у коллег есть время вникнуть, а вы не накалены до предела. Расскажите, какие задачи перед вами стоят, какова зона ответственности, и опираясь на какие данные, вы принимаете те или иные решения. Постарайтесь дать контекст не по одной конкретной фиче, а в целом по экспертизе вашей команды. 

Не забывайте охватывать разную аудиторию. В зависимости от ситуации может быть полезно провести свою экскурсию топ-менеджменту или рядовому сотруднику, а иногда и тем, и другим. Главное помнить, что контент должен быть разным в зависимости от слушателя и уровня его погружения.

У меня есть презентация про то, как работают поиск и ранжирование в Lamoda, и я с ней «гастролирую»: за последние полгода уже три раза выступала с ней на разную аудиторию коллег. Это очень помогает: снимает множество вопросов и позволяет мне на нее ссылаться. 

Но парадокс в том, что достигнутый эффект не останется с вами навсегда. Через пару месяцев все слушатели «обнулятся», и вы пойдете на второй круг. Это абсолютно нормально — периодически напоминать о своих задачах важно и нужно. 

Хорошо работать — это похвально. Но нужно эти успехи грамотно презентовать, делиться с миром достижениями и продавать их. Особенно это актуально для команд со сложными продуктами, где мало визуала и со стороны не всегда понятно, ведется ли работа. 

Согласитесь, если желтая круглая кнопка станет синей и квадратной — все сразу это заметят, а если вы под капотом подкрутили алгоритм, то мало кто поймет, сколько работы было проделано.

2. Очная ставка

Напомню, что в нашем кейсе множество стейкхолдеров, которые хотят все свои доработки реализовать в одно время. И каким бы виртуозным мастером приоритезации вы ни были — иногда просто физически невозможно выполнить всё.

Я собрала всех заказчиков из коммерции, чтобы вместе посмотреть на полный объем задач и коллективно решить, что важно для компании в данный момент времени, и сделать эту приоритезацию сквозной. Важно, чтобы каждый заказчик понимал, что емкость ресурсов конечна, и их задачи не единственные. 

Нам нужно было проработать поиск и фильтры по множеству разных запросов, и мы решили не стремиться чинить поиск в целом, а концентрироваться на конкретной товарной группе.

Мы подготовили таблицу с календарным планом и очень простой логикой: по вертикали товарные группы, по горизонтали месяца. На основе здравого смысла определили порядок работ, например: проработка категории «вечерние платья» очень актуальна в декабре, чтобы подготовиться к спросу перед Новым годом. А вот категория «купальники» — не самая приоритетная история в конце года, можно вернуться к ней позже. 

Пример календарного плана со сквозной приоритетизацией

В результате этих действий у нас появился план и сквозная приоритезация. Процесс стал прозрачен для всех: можно было открыть и посмотреть, где у команды сейчас фокус, а при необходимости скорректировать приоритеты. Это очень простой и эффективный инструмент.

3. Тематические встречи с примером результатов

Помимо обзорных экскурсий, о которых я упомянула выше — делитесь конкретными проектами или отдельными фичами. Вы провели A/B-тест и получили классные результаты — отлично, это повод выйти в люди и рассказать об этом. Возможно, вы сделали ресерч и теперь обладаете инсайтами о том, что нужно пользователю — супер, пусть об этом узнают все!

Зачем это нужно? Вы можете делать множество классных запусков и быть профессионалом своего дела, но об этом так никто и не узнает. Общество в целом, и особенно мир в больших корпорациях, устроены так, что периодически необходимо демонстрировать, что вы не просто прекрасный человек, но еще и эксперт. И принятые вами решения основаны на цифрах, а не субъективных ощущениях. А данные, на которые вы опираетесь, соответствуют целям компании и не взяты из головы. 

Конкретно в нашем кейсе мы встречались с коллегами и рассказывали о результатах. Например, мы определили поисковые запросы на тему платьев, где конверсия ниже среднего, и провели ряд работ, чтобы улучшить пользовательский опыт. Получили конкретные цифры и пришли этим поделиться. 

Так коллеги все чаще понимают, что ваши решения эффективны, и, как следствие, охотнее вовлекаются в совместные проекты, а вы получаете свою долю славы и признания. Профит!

И да, все это звучит как дополнительная активность и потраченное время, и это правда так! Но важно понимать, что этот процесс не навсегда, он эпизодический. И я точно могу вам сказать — чем выше уровень прозрачности, тем лучше коллеги осознают, чем вы заняты и как вы принимаете решения. И тем меньше становится этих самых влетов.

Вместо выводов

Мы рассмотрели всего три кейса и несколько способов валидации, которых, конечно, на самом деле намного больше. Я подготовила для вас чек-лист, в котором есть дополнительные способы, вы можете скачать его по ссылке. 

В завершении хочу поделиться мыслью, которая мне близка, возможно она откликнется и вам: рассматривайте валидацию как способ роста и развития, как личностного, так и профессионального. 

Конечно, не избежать ситуаций, когда ваши решения и аргументы не будут приняты. Конкретный заказчик или бизнес в целом могут выбрать другой путь. Но если говорить честно, валидация нужна не вашему начальнику. В первую очередь, вы ее делаете для самих себя: чтобы оставаться достойным специалистом, не терять жажду знаний и желание сделать продукт лучше. Чтобы не оказаться в ситуации, когда вы стоите, молчите, киваете и делаете задачу, суть которой вообще не понимаете. Это мой самый большой страх. Возможно, и ваш тоже.

И всем, кто дочитал до этого места, я желаю работать в тех компаниях и  командах, где ваше видение, критическое мышление и позиция будут важны и оценены по достоинству, в месте, где вы сможете  получать удовольствие, приносить ценность бизнесу, и, конечно, делать пользователей намного счастливее. 

Расскажите в комментариях, какие способы валидации влетов вы используете и что работает лучше всего?