Привет, меня зовут Юля, я тимлид VIP‑поддержки в МТС Линк. Подобная работа, связанная с большим объемом коммуникаций, идеальна для выгорания. Так, например, нам может прилететь одновременно несколько обращений от разных клиентов с высокой степенью срочности, необходимостью глубокого погружения и поиска нетривиальных способов решения. В таких ситуациях замедляется первая и последующие реакции сотрудника, а выгорание и усталость приближается с космической скоростью. 

В этом материале я опишу свой опыт борьбы с этой проблемой и расскажу, как мы действуем, чтобы не выгореть самой и не дать выгореть коллегам там, где все к этому располагает.

Как многозадачная коммуникация становится ключевым фактором выгорания

Рабочий день нашей команды — это непрерывное переключение между разговорами. Мы общаемся сразу со всеми: клиентами, аккаунт‑менеджерами, разработчиками, продактами и друг с другом. В среднем за сутки по нашим каналам проходит около 40–50 обращений: по почте, через корпоративный телеграм‑чат и по телефону. Примерно 5% запросов относятся к критичным, еще 15–20% — к высокоприоритетным, требующим повышенного внимания.

У таких задач часто сложный и запутанный флоу. При решении проблемы VIP‑клиента нужно донести ее суть каждому участнику на их языке: разработчику объяснить в терминах кода, менеджеру — в бизнес‑метриках, самому клиенту — простыми словами без технического жаргона. Все это часто происходит параллельно, под давлением времени и эмоций. Мозг лихорадочно переключается между контекстами, стараясь никого не упустить. 

Речь не о разовом дне, а об устойчивом режиме день за днем. Многозадачность и эмоционально напряженные диалоги месяцами ведут к тому, что человек начинает ощущать опустошенность и усталость от людей. Если не принять мер, неприятные последствия не заставят себя ждать.

Профессиональное выгорание — это не просто усталость, которая проходит после выходных. Это состояние, когда человек эмоционально опустошен, утрачивает интерес к работе и каждое утро начинает через силу. Оно подкрадывается постепенно: сначала раздражительность и спад энтузиазма, потом циничное отношение («ничего не поможет, все плохо»), а там и ощущение собственной бесполезности. 

Часто кризис назревает на стыке рутины и новых вызовов. Первый год в новой роли сотрудник растет и учится, этого заряда хватает на 1–2 года. Затем наступает перелом: либо находишь, куда развиваться дальше, либо застреваешь в однообразии. Спустя 2–3 года без движения многие начинают снижать темп, пропадает азарт, задачи становятся однотипными, работа кажется рутиной.

В моей практике был показательный случай. Один инженер из аккаунтинга три месяца подряд закрывал более 200 сложных тикетов и постепенно начал выгорать (снизилась скорость реакции, появились признаки устойчивого негативного настроя). На 1:1 выяснилось: его измотали ночные нотификации и отсутствие ротации задач. Мы оперативно пересмотрели его подход к работе, внедрили в повседневную практику пресловутый work-life balance и ввели ротацию ответственности за инциденты. Спустя квартал инженер вернулся к нормальной загрузке без потери уровня качества и скорости реакции.

Распространенные сценарии выгорания

Выгоранию подвержены самые разные сотрудники. Я заметила несколько вариантов ее развития:

• «Ракета карьерного роста», когда выгорают самые амбициозные. Постоянный выход из зоны комфорта и рывки вверх требуют длительного напряжения, мозг рано или поздно начинает сопротивляться. Появляется мысль все бросить и откатиться назад. Если человек преодолеет этот барьер, он выходит на новый уровень и даже приобретает иммунитет к такому стрессу, но пройти испытание удается не всем.

• «Не на своем месте». Ему подвержены сотрудники, которые чувствуют, что работа им не по душе. Они потеряли веру в значимость своих задач или изначально ошиблись с профессией. Внутренней мотивации нет, и никакие корпоративные бонусы или психологи им не помогут — от себя не убежишь. Такие сотрудники часто уходят в другое место — и, если не найдут опору в себе,  снова попадут в замкнутый цикл: адаптация, пару лет работы, потом спад мотивации и очередное выгорание.

• «Стабильные марафонцы». Этот вариант встречается реже первых двух: сотрудник останавливается на достигнутом уровне и принимает рутину как норму. Такие ребята не рвутся к новым вершинам, им комфортно выполнять знакомую работу. Риск перегореть у них ниже, но есть другая напасть: ржавчина однообразия и постепенное падение вовлеченности. Им помогает сохранять устойчивость дисциплина и понимание значимости своей работы. Я ценю таких экспертов за надежность — у них вырабатывается своего рода иммунитет к выгоранию на рутинных задачах.

Ключ для понимания проблемы

Профессиональное развитие идет циклично: новая роль → рост → плато → риск выгорания → либо скачок на новый виток, либо смена работы — и все сначала. Осознание этого цикла само по себе полезно. Мы учимся распознавать приближение кризиса и принимать меры, не дожидаясь полного истощения сил.

Профессиональное выгорание — это нормальный механизм, показывающий проблемы с текущим уровнем. Когда человек перерос задачи, но не видит пути роста, организм реагирует: снижается мотивация, появляется раздражительность, утрачивается интерес. В нашей сфере эта цикличность заметна особенно сильно: первые 1–2 года в новой роли держишь высокий темп, потом наступает плато, и если не находишь себе вызов, то начинается откат. 

Осознание этого цикла помогает понять, что выгорание само по себе не приговор, а сигнал: пора менять нагрузку, пробовать новые задачи или искать другую сферу.

Профилактика выгорания в коллективе

Как тимлид я ввела ряд относительно простых практик, которые позволяют, с одной стороны, снизить риск выгораний, а с другой — вовремя их отследить. 

Строгие правила правила work‑life-баланса

Вечером и в выходные никакой работы. Мы отключили пуш‑уведомления в линк-чатах после 20:00 для всех ролей. Мир не рухнул, зато команда перестала жить в состоянии круглосуточной боевой готовности. Если кто‑то из сотрудников засиделся поздно, я могу лично проконтролировать необходимость заканчивать рабочие задачи и идти отдыхать. Мы не поощряем привычку героически пропускать обед или работать ночи напролет. Скорее это повод поговорить о нарушении гигиены труда. Зато нормой стало вовремя делать перерывы: выйди на прогулку в обед, отвлекись на 15 минут после сложного звонка, переключись. 

Сама я подаю пример: минимум два вечера в неделю спортзал, а в выходные выезд на природу или время с семьей. Смена обстановки творит чудеса с нервной системой. Если же в выходной погрузиться в рабочие чаты, то мгновенно поймаешь флешбэк незакрытых задач — и отдых насмарку. 

Я всем советую беречь свое внимание: заканчивать работу и переключаться на что-то другое. В итоге команда приходит по утрам более свежей и продуктивность только растет. Конечно, каждый восстанавливается по‑своему. Кому‑то нужен спорт, кому‑то книга или видеоигра, кому‑то общение, а кому‑то тишина. Главное — признавать свою потребность в отдыхе и удовлетворять ее без чувства вины.

Культивирование принципа «не копить негатив, а озвучивать проблемы»  

Если сотруднику тяжело, он имеет право сказать об этом — руководителю, наставнику или хотя бы коллеге. Замалчивание только усугубляет выгорание. 

У нас был печальный пример, когда специалист долго носил недовольство в себе, не транслировал сложности, а на встречах 1:1 не обозначал то, что беспокоит, не стремился найти точку баланса в работе. Мы сделали выводы: теперь стараемся не допустить, чтобы человек варился в своих проблемах в одиночку, а вопросы об организационной части работы на личных встречах стали шире и глубже.

Что для этого предпринимаем? Во‑первых, проводим регулярные личные встречи один на один. С каждым инженером по договоренности раз в неделю или две устраиваем неформальный созвон. Обсуждаем, как настроение, не наскучили ли задачи, нужна ли помощь, есть ли идеи. У нас даже есть шаблон для таких встреч: обычно обсуждаем три вопроса — что идет хорошо, что раздражает или дается тяжело и что хотелось бы поменять или изучить дальше. Формат доверительный: если человеку надоели однообразные заявки или, наоборот, хочется больше ответственности, он говорит об этом прямо. И за откровенность мы не ругаем, а вместе ищем решение.

Так, один инженер поддержки признался на 1:1, что устал от потока однотипных тикетов. Мы нашли простое решение: поручили ему курировать небольшой побочный проект по улучшению базы знаний. Новая задача оживила его интерес, дала ощущение роста вместо застоя. Со стороны кажется — мелочь, а эффект значительный: смена деятельности освежает и возвращает мотивацию.

Роль руководителя здесь — скорее наставник, а не спасатель‑психолог. Я придерживаюсь принципа: не делать за сотрудника, а помочь ему справиться самому. Мы подталкиваем человека взглянуть на ситуацию со стороны и найти выход, будь то изменение фокуса работы, обучение или обращение за помощью. Такой подход созвучен известному принципу: лучший учитель тот, кто помогает ученику раскрыться самому. 

Немаловажна и поддержка вне работы. Семья и друзья выступают надежным тылом. Многие утром приходят заряженными благодаря тому, что вечером дома поделились переживаниями. Как показывает практика, проговорить проблему вслух — значит наполовину ее решить. Эмоциональная разрядка снижает давление на психику. А мы, как работодатели, только выигрываем, если у сотрудника есть крепкий тыл и он не боится выражать свои чувства (в цивилизованных формах, конечно).

Командные ритуалы: синхронизация, ретроспектива и «митинг для нытья»

Помимо индивидуальной работы, мы ввели несколько общих встреч, которые поддерживают здоровую атмосферу и предупреждают выгорание:

• Ежедневные пятиминутки. Каждое утро в 9:30 у нас короткий командный созвон. Всего 5–10 минут: поздороваться, пробежаться по планам на день, узнать, у кого какая загрузка и нужна ли помощь. Формат похож на daily‑стендапы в разработке, и у нас он тоже отлично прижился. Утренняя синхронизация помогает всем войти в общий контекст и распределить силы: если у кого‑то завал писем, коллега с более свободным слотом подхватит часть задач.

• Ретроспективы успехов. Мы устраиваем мини‑ретро с каждым инженером. Достаем статистику из трекера и вместе смотрим, что сделано за месяц: сколько тикетов закрыто, где пришлось повозиться. Затем предлагаем сотруднику самому выбрать три своих результата и сформулировать, чему он научился. Такой подход здорово поднимает боевой дух. Многие, увидев перед собой список решенных кейсов, удивляются тому, сколько всего они сделали. Вместо ощущения стагнации появляется гордость за свои достижения и понимание пользы работы. Не раз бывало, что после такой ретроспективы у человека заново загораются глаза: он видит свой вклад и новые цели, на которые хочется замахнуться.

• «Пятничный нытинг». Самый необычный наш ритуал — еженедельный неформальный созвон, где можно пожаловаться на все, что наболело. Идея родилась по запросу самих сотрудников: мы однажды спросили команду, как помочь им держать боевой дух, и большинство поддержало отдельный «нытьевой» слот. Так и появилось это названное в шутку собрание, которое на деле стало отличным клапаном для выпуска пара. Правила у этого митинга четкие. Действуют три запрета: никаких протоколов (дословно не фиксируется и не покидает стен комнаты), личных наездов друг на друга и осуждения жалоб. Зато разрешено практически все: можно проявить эмоции, поныть на любой раздражающий фактор и посмеяться над всеми этими бедами вместе. Я на этом созвоне не критикую, а скорее модерирую и поддерживаю общую тональность.

Ранее мы боролись с «нытьем» в рабочих чатах, думая уберечь команду от негатива, и вот это как раз не сработало. Негатив никуда не делся, просто прятался по углам. Зато стоило дать ему организованный выход, как обстановка стала дружелюбнее. Коллеги перестали копить раздражение: зная, что в пятницу можно будет выпустить пар, неделю проходишь легче. Со временем установка «пожаловаться = проявить слабость» уходит, все понимают, что это нормальная эмоциональная гигиена.

Правила внутренних коммуникаций в команде

Отдельное направление моей работы — культура общения по рабочим вопросам. В работе с VIP‑клиентами недопустимо, чтобы разные сотрудники давали противоречивую информацию. К сожалению, раньше такое случалось: специалист поддержки говорит одно, потом подключается разработчик и поправляет его при клиенте, в итоге заказчик в замешательстве, а внутри команды нарастает напряжение. 

Мы установили жесткое правило: запрещено исправлять коллегу перед клиентом. Если кто‑то услышал, что клиенту дали неточные или противоречивые сведения, он не будет спорить публично. Вместо этого уходит во внутренний чат, где быстро синхронизируем позицию и только тогда возвращаемся к клиенту с единым согласованным ответом.

Конечно, для соблюдения этого правила нужна координация. В критических случаях используем короткий чек‑лист эскалации: определено, кто инициирует обсуждение, когда подключать руководство и куда писать. Например, если по инциденту мнения разошлись или решение затягивается, дежурный инженер созывает срочный приватный канал в линк-чатах с участием тимлида. Если через 15 минут нет результата — тимлид звонит эскалирует вопрос дальше и привлекает ответственных. Все по регламенту: никто не остается наедине с тяжелым вопросом, но и хаотичного вмешательства всех подряд нет. Медиаторскую роль в таких случаях обычно беру на себя я: иду к руководителям смежных отделов, договариваюсь о единой позиции, работаю с разногласиями. 

Как результат, внутри команды выросло доверие. Исчез страх, что тебя прилюдно поправят или подставят, все разборки — только внутри, при клиенте же мы держим марку. Парадокс, но с введением этого правила даже ошибок стало меньше: зная, что коллеги поддержат и тихо поправят, если что, люди смелее делятся информацией и вопросами. Внутреннее доверие оказалось лучшей профилактикой и против выгорания тоже: когда нет конфликтов, остается больше сил на поиск решения для клиента.

Тимлид должен создать условия, в которых каждый может говорить, слушать и быть услышанным. Для этого нужно:

• не копить негатив, а обсуждать проблемы на регулярных встречах;

• давать и получать обратную связь конструктивно, без публичных упреков;

• уважать личное время коллег, не писать по рабочим вопросам поздно вечером и в выходные;

• поддерживать атмосферу доверия, чтобы никто не боялся признать, что устал или допустил ошибку;

• моделировать здоровое поведение: рассказывать команде о своих способах восстановления, делиться стратегиями управления стрессом и поддерживать коллег.

Чего мы добились, улучшив качество коммуникации

Выстроив новые ритуалы и правила, мы снизили перегруз и повысили качество работы. SLA по важным инцидентам сократился до уровня реакции первой линии поддержки, доля ночных вызовов уменьшилась в несколько раз, процент удержания клиентов сохранился на уровне более 90%, а текучесть кадров и болезни снизились (команда стала держаться стабильнее, люди меньше берут больничных от переутомления). Главное — ушло ощущение хаоса и постоянной тревожной боеготовности. На смену ему пришло спокойное чувство того, что мы контролируем ситуацию.

Предотвратить выгорание и наладить внутренние коммуникации реально, если подходить осознанно и не бояться менять устоявшиеся привычки. Мы перепробовали многое — и теперь видим, что дисциплина в рабочих границах, поддерживающие командные ритуалы и культура доверия помогают людям работать с огнем в глазах, но не сгорать дотла. Надеюсь, что наш опыт окажется полезным и вашим командам. Главное же — помнить, что здоровая атмосфера внутри не менее важна, чем крутые результаты вовне. 

Берегите себя и друг друга ?