Молодой врач лечит одну болезнь двадцатью лекарствами. А вот опытный, говорят, наоборот — одной мензуркой двадцать хворей. Я даже могу предположить что он прописывает... Касторку. Но я бы не иронизировал на эту тему, если бы поиск серебряной пули имел шансы на успех. В английском языке есть идиома «a Birmingham screwdriver» (бирмингемская отвертка). Она означает — молоток. Глядя на людей с опытом, я понимаю, что нужен тщательно подобранный, но все-таки обширный набор инструментов и понятная логика их использования. Это многое определяет. Если бы в сказке про репку мышь поставили непосредственно за дедом, она бы порвалась. Однако, слабое звено может стать решающим фактором, если окажется в правильном месте — в самом конце цепи.

Что ж, попробуем во всем разобраться.
Меня зовут Костя Дубровин. Я веду канал про книги.

Организационный дизайн и стратегическое целеполагание

Стратегируют многие, особенно в конце года или на январских, а вот реализуют планы — считанные единицы. Ирина Андреева — автор книги — считает, что одна из причин кроется в организационном дизайне (архитектуре взаимодействия всех элементов компании). Она описывает его на примере модели McKinsey 7S.

Модель включает семь взаимозависимых элементов, разделенных на две категории. Жесткие элементы (Strategy, Structure, Systems) труднее поддаются изменениям.
• Стратегия — определяет план достижения конкурентного преимущества.
• Структура — устанавливает иерархию и линии подчинения.
• Системы — охватывают бизнес-процессы и технологическую инфраструктуру от IT до процедур найма.

Мягкие элементы (Shared Values, Skills, Style, Staff) лучше поддаются трансформации.
• Общие ценности — формируют корпоративную культуру и центральную ось модели.
• Навыки — определяют возможности сотрудников.
• Стиль — отражает управленческий подход руководства.
• Персонал — включает человеческие ресурсы и программы развития талантов.

Ключевой принцип модели 7S — взаимная зависимость элементов. Изменение одного компонента создает эффект домино, требующий корректировки остальных. Например: если компания меняет стратегию, ей необходимо пересмотреть структуру подразделений, обновить системы управления, развить новые навыки персонала, адаптировать стиль руководства и убедиться, что изменения соответствуют корпоративным ценностям.

Забавно выглядит применение модели на примере гипотетической компании «Репка холдинг». У компании есть вооот такой продукт,.. но нет продаж. Диагностика выявляет проблему в элементе Strategy: компания не знает своего клиента. Решение требует комплексного подхода — начать коммуницировать с клиентами, собирать обратную связь, корректировать бизнес-модель, обучать команду новым методам работы и так далее.

Для формулирования стратегии автор рекомендует модель решения проблем McKinsey, состоящую из шести элементов.

• Первый шаг — определение проблемы.

• Второй — структурирование задач через построение гипотез.

• Третий — приоритизация вопросов и разработка плана работы.

• Четвертый — анализ ключевых факторов.

• Пятый — синтез выводов.

• Шестой — формулирование рекомендаций.

Сложность формулирования стратегии в том, что она должна взаимоувязывать личные цели сотрудников с бизнес-целями компании. В книге есть отсылка к прекрасному исследованию Стивена Райса. Его команда опросила 6000 человек и выявила 16 базовых желаний человека: власть, независимость, любопытство, принятие, порядок, накопление, честь, идеализм, социальные контакты, семья, статус, месть, романтика, еда, физические упражнения, спокойствие.

Поскольку, это авторский обзор, то позволю себе ремарку. В моем представлении базовых желаний всего два: статус и порядок. Все остальные так или иначе в них вписываются. В том числе месть. Больше того, для одних порядок включает в себя статус, а для других статус включает порядок. В общем, люди, как всегда, делятся на два типа... Уверен, британские ученые это уже доказали)

Логично, что руководитель судит по себе и строит мотивационную модель на статусе или порядке. Однако, небританские ученые считают, что у каждого человека индивидуальный набор приоритетов. Правильная стратегия включает в себя изучение ценностей команды и создание системы мотивации, которая учитывает разнообразие потребностей.

Автор прослеживает эволюцию управленческих практик.

• Менеджмент 1.0 доминировал в XX веке — директивные процессы, конвейер Форда, инженерные системы, тейлоризм.

• Менеджмент 2.0 признал, что с людьми работать сложнее, чем с машинами.

• Менеджмент 3.0 рассматривает организацию как сообщество, где каждый сотрудник может делать что хочет, если компания получает выгоду. Человек становится центральной фигурой и двигателем системы.

Типология команд и стадии развития

Автор считает, что команда — это «Группа людей, объединенных деловыми и внутренними связями как внутри своей ячейки, так и вовне; имеющих общие цели; разделяющих общую ответственность за достижение поставленных целей; обладающих взаймодополняющими способностями; выступающих как основа эффективной организации».

группа людей, объединенных общей целью, разделяющих ответственность за результат и обладающих взаимодополняющими компетенциями. Ключевое отличие команды от рабочей группы — наличие общей цели вместо индивидуальных KPI.

Автор выделяет несколько типов команд по функциональным признакам.

• Функциональная команда — состоит из специалистов одного профиля, например, отдел продаж или IT-департамент.

• Кросс-функциональная команда — объединяет представителей разных специализаций для решения комплексных задач.

• Проектная команда — формируется для реализации конкретного проекта с определенным сроком завершения.

• Самоуправляемая команда — принимает решения автономно без постоянного надзора руководителя.

Особняком стоят псевдокоманды, в которых руководители считают, что у них есть команда (этакий чудесный коллектив), но при попытке роста обнаруживается отсутствие людей, готовых реализовывать стратегию. Члены «команды» не понимают общей цели, не разделяют ее — у каждого свои хотелки, своя картина мира и представление о правильной работе.

Первый уровень функционирования, можно описать концепцией минимально жизнеспособной команды (MVT — Minimum Viable Team). MVT содержит все минимально необходимые функции для достижения цели. Количество участников вторично, главное наличие договоренности о распределении ролей. Для некоторых функций команда привлекает внешних специалистов. Критерий эффективности MVT — баланс трех составляющих: стратегическое видение, операционная реализация и контроль качества.

Для понимания динамики команды автор предлагает популярную модель жизненного цикла Ицхака Адизеса:

• Стадия «Выхаживание» — зарождение идеи, когда основатель собирает единомышленников и формулирует видение. Характеризуется высоким энтузиазмом и отсутствием структуры.

• Стадия «Младенчество» — запуск продукта или услуги. Команда маленькая, все делают всё, четкого разделения обязанностей нет. Высокий риск, низкая предсказуемость.

• Стадия «Давай-давай» — быстрый рост, увеличение клиентской базы. Основатели работают на пределе возможностей. Возникает необходимость делегирования и структурирования процессов.

• Стадия «Юность» — профессионализация управления, внедрение систем и процедур. Возможны конфликты между старожилами и новыми менеджерами.

• Стадия «Расцвет» — оптимальное состояние, когда компания имеет структуру, процессы работают эффективно, сохраняется гибкость и инновационность.

• Стадия «Стабильность» — снижение инновационной активности, усиление бюрократии. Компания успешна, но начинает терять предпринимательский дух.

• Последующие стадии — «Аристократия», «Охота на ведьм», «Бюрократия», «Смерть» – характеризуют постепенное угасание команды.

Важно суметь определить, на какой стадии находится команда и как на этом этапе действовать. В качестве дополнительного ракурса можно использовать модель Дрекслера-Сиббета. Она описывает семь стадий развития группы:

• Ориентация — участники знакомятся друг с другом, обсуждают цели и ожидания.

• Создание доверия — формирование доверительных отношений внутри команды.

• Прояснение целей — определение целей, задач и направлений работы.

• Приверженность — определение стратегий, методов и планов работы.

• Реализация — поддержка выполнения задач, устранение препятствий, обеспечение сотрудничества и своевременная обратная связь.

• Высокая производительность — команда работает вместе как одна, уважает и поддерживает друг друга, фокусируется на достижении общей цели.

• Обновление — работа с изменениями в команде или в среде проекта (например, изменениями в составе команды, целях или внешних условиях).

Критический момент — стадия создания доверия. Если члены команды пропустили этот этап, то их потенциал в достижении цели падает на 70%. Психологическая безопасность — ключевой фактор эффективности команды.

В книге этого нет, но, прочитав про 70%, я подумал о детекторе лжи на этапе трудоустройства. Если кандидату предложили налепить на себя провода, значит люди в этой компании работают только на 30%. Надо делать выводы.

Google провел масштабное исследование Project Aristotle, изучив более 180 команд для выявления факторов успеха. Выяснилось, что состав команды менее важен, чем способ взаимодействия участников. Пять ключевых факторов эффективной команды:

• Психологическая безопасность.

• Надежность (выполнение обязательств).

• Структура и ясность (понимание целей и ролей).

• Смысл работы.

• Влияние (ощущение важности вклада).

Вспоминается фильм «Кадры», снятый при участии (а может и по заказу) Google. С точки зрения киноискусства — не шедевр, но хорошо показывает как Google представляет себе формирование команды.

Подбор персонала и формирование команды

Команда начинается с подбора. При этом автор рекомендует руководителям глубоко вовлекаться в этот процесс: от формирования критериев отбора, до участия в оценке финальных кандидатов.

При этом возможны два подхода:

• Компания проводит глубокую оценку, включая игровые методы для проверки креативности, стрессоустойчивости и командной работы, благодаря чему отбирает лучших.

• Альтернативный вариант — принимать после первого собеседования и обучать внутри компании. IBM одно время брали всех краснодипломников из определенных вузов и полгода платили хорошую зарплату. Потом почти всех увольняли, оставляя лучших из лучших. Их расчет был на то, чтобы забрать кандидатов с рынка и уже на месте разбираться. Что ж. Могут себе позволить.

В контексте Менеджмента 3.0 автор рекомендует использовать Employee Journey Map (карту пути сотрудников). Инструмент отслеживает путь кандидата от первого контакта до трудоустройства или прохождения испытательного срока. Карта показывает как ведется коммуникация, какие тесты применяются для оценки, какая конверсия и какие успехи по итогам первого периода работы.

Важный аспект формирования команды — понимание трендов рынка труда. Отчет Future of Jobs Report (World Economic Forum) прогнозирует, что к 2030 году 39% ключевых навыков сотрудников устареют или трансформируются. Топ-10 навыков будущего включают:

• аналитическое мышление,

• креативность,

• устойчивость и гибкость,

• мотивация к обучению,

• технологическая грамотность,

• любознательность и непрерывное обучение (мое любимое),

• системное мышление,

• AI и большие данные,

• лидерство и социальное влияние,

• управление талантами.

Московская школа управления «Сколково» регулярно проводит исследования компетенций, необходимых для реализации стратегии. Так вот, они проранжировали ключевые компетенции:

1. стратегическое мышление,
2. управление командой,
3. лидерство,
4. управление изменениями,
5. коммуникативные навыки,
6. управление проектами,
7. финансовая грамотность.

Помимо «хардов» и «софтов» автор использует понятие «Internal skills» — внутренние навыки, связанные с самоорганизацией и саморефлексией (осознанность, устойчивость к стрессу, способность к обучению).

Для оценки компетенций Ирина рассматривает асессмент (именно так писал это слово великий русский поэт). Асессмент — набор заданий, ролевых и деловых игр, интервью и других методов. Такой формат дает возможность комплексно и объективно оценить кандидата, чтобы понять зоны его развития.

Интересный инструмент формирования команды — Dragon Dreaming. Это австралийская методология, основанная на трех принципах: личностный рост, построение сообщества, служение планете. Процесс включает четыре фазы:

• Dreaming (мечтание) — фаза генерации видения, где участники делятся личными мечтами и формируют общую цель.

• Planning (планирование) — трансформация мечты в конкретный план с задачами, сроками и ответственными.

• Doing (действие) — реализация плана с акцентом на гибкость и адаптацию.

• Celebrating (прекрасный пункт) — признание достижений и интеграция опыта.

Командные роли и распределение ответственности

В книге анализируется распределение ролей через несколько моделей. Первая — модель на все времена Мередита Белбина. После всех сомнений и переизданий своего бэстселлера-лонгселлера Белбин выделил девять командных ролей: исполнитель, координатор, мотиватор, генератор идей, аналитик-стратег, командный игрок, исследователь ресурсов, контролер-финишер, специалист.

В зависимости от перевода, названия могут значительно отличаться, но важно то, что эффективная команда содержит баланс ролей, где сильные стороны одних компенсируют слабости других. Ну и не будем забывать о системном провале супер-сильной команды «Аполлон», в которой каждый справедливо считал себя лучшим...

Вторая модель опирается на функции.

• Стратег — видит общую картину, формулирует направление, отвечает за целеполагание.

• Реализатор — преобразует идеи в конкретные действия, управляет процессами.

• Фасилитатор — обеспечивает продуктивное взаимодействие, разрешает конфликты, поддерживает коммуникацию.

• Контролер — отслеживает показатели, анализирует отклонения, обеспечивает качество.

Для формализации ролей автор рекомендует матрицу RACI, которая предотвращает дублирование усилий и появления зон безответственности:

• Responsible (Исполнитель),

• Accountable (Ответственный),

• Consulted (Консультант),

• Informed (Информируемый).

Очень кстати пришлась модель распределения ресурсов команды, созданная на основе исследований аналитического агентства Gartner, — Run-Change-Disrupt (RCD):

• Run (текущая деятельность) — операционные процессы, поддерживающие бизнес, требующие дисциплины и стабильности.

• Change (изменения) — проекты внедрения новых продуктов и технологий, требующие гибкости и командной работы.

• Disrupt (прорыв) – стартапы, трансформации, новые бизнес-модели, требующие стратегического подхода и готовности к радикальным экспериментам.

В 2014 году компания Gartner предложила выделить первые две категории. Затем Сбербанк адаптировал концепцию, добавив Disrupt. С точки зрения распределения времени рекомендуется: 20-30 процентов на Run-задачи для обеспечения стабильности, оставшиеся 70-80 процентов между Change и Disrupt в зависимости от стратегических целей. Очевидно, что секрет успеха в балансе, но одни компании склонны к формализации, другие к тушению пожаров, третьи к бесконечным изменениям и прорывным проектам, когда просто нечего формализовывать.

Поиск баланса приводит, порой, к нестандартным решениям. В книге описан подход компании Spotify. Они отказалась от традиционной иерархии, создав систему автономных команд по 6-12 человек. Те объединяются в племена (tribe) по 40-150 человек. Главы племен образуют гильдии. У них получилось не так горизонтально как в холакратии, но и без жесткой иерархии.

Кстати, Forbes публиковал журналистское расследование о том, что в Spotify модель работает, скажем так, не идеально. Возникают проблемы с координацией между командами, возникает дублирование функций, когда сотрудники бегают всем кагалом, а работа стоит. Поизучать, конечно, стоит, но не для того, чтобы скопировать, а чтобы создать что-то свое.

Ну и о распределении ролей в команде. Автор предлагает регулярно анализировать пять параметров:

• Ясность целей — понимает ли каждый участник команды, к чему стремится группа.

• Понимание своей роли — знает ли сотрудник свою зону ответственности.

• Взаимодополняемость — компенсируют ли сильные стороны одних слабости других.

• Гибкость — может ли команда перераспределять роли при изменении ситуации.

• Подотчетность — есть ли механизмы контроля выполнения обязательств.

Инструменты управления

И вот, наконец, поговорим о стратегировании — структурированной встрече команды, на которой принимаются решения о том куда и как идти. Эффективная стратсессия включает четыре этапа:

• Подготовка — сбор данных, формулирование вопросов, определение участников и формата.

• Мечтание — генерация идей без ограничений, построение видения будущего.

• Планирование — трансформация идей в конкретный план с задачами, сроками, ответственными.

• Договоренности — фиксация решений, распределение обязательств, установка механизмов контроля.

• И, конечно, Celebrating! Но это я уже от себя добавил :-)

Для управления в условиях неопределенности автор упоминает концепцию VUCA, но предлагает трансформировать в позитивную модель:

• Vision (видение вместо изменчивости) — дает ясную стратегию, направляет движение.

• Understanding (понимание вместо неопределенности) — сбор данных и коммуникация дают информацию, необходимую для принятия решений.

• Clarity (ясность вместо сложности) — упрощение процессов и прозрачность решений.

• Agility (гибкость вместо неоднозначности) — способность быстро адаптироваться и экспериментировать.

Но даже новая VUCA в контексте Менеджмента 3.0 не дает ясного ответа, куда придет команда. Гипотеза может не подтвердиться. Это требует культуры экспериментирования, где ошибки рассматриваются как возможность обучения. Но так могут работать не все. В случае неудачи вовлеченность многих сотрудников резко падает.

В исследовании State of the Global Workplace 2023, проведенном Gallup, только 23% сотрудников полноценно вовлечены в работу. Низкая вовлеченность обходится в 8,8 триллиона долларов потерянной производительности. И, если у кого-то вовлеченность близка к 100%, значит есть и те, у кого стремится к нулю. Причем вторых большинство. Эта мысль отрезвляет.

Ключевые факторы вовлеченности по данным Gallup:

• ясность ожиданий от работы (наибольшее снижение из-за реструктуризации команд),

• регулярная обратная связь от руководителя,

• ощущение, что кто-то на работе заботится о сотруднике как о личности,

• связь с миссией компании.

Автор подчеркивает важность регулярных коммуникаций. Частые, содержательные разговоры между руководителями и сотрудниками о признании, сотрудничестве, целях и приоритетах критичны для поддержания вовлеченности. В том же фильме «Кадры» ситуация в команде резко изменилась, после того как они всю ночь протусили в клубе.

В гибридной и удаленной среде, когда бизнес-процессы требуют умственного или творческого труда, беседы особенно важны. Особенно для непьющих.

Для оптимизации бизнес-процессов автор рекомендует теорию ограничений Голдратта — поиск ключевого ограничения и управление им. Пять шагов этого процесса:

• идентификация ограничения,

• оптимизация использования ограничения,

• подчинение всего процесса ограничению,

• расширение ограничения,

• возврат к первому шагу после устранения ограничения.

Компания получает мощное конкурентное преимущество, когда команда умеет быстро учиться и адаптироваться. Те предприниматели, которые создают культуру непрерывного экспериментирования и обучения, создают прорывные продукты и дизраптят старые рынки. При этом они способны обеспечить стабильное качество и низкие издержки.

В качестве вывода

Автор описывает 30-летний опыт управления в виде системного подхода к командообразованию. Предлагает тщательно подобранный арсенал инструментов, который объединяет академические исследования и практику российского бизнеса. Ключевой вывод: эффективность команды определяется не талантом отдельных участников, а качеством взаимодействия между ними.

В дополнение к статье посмотрите мое интервью с автором.