Если коротко, то, конечно, есть. Но я бы не писала об этом, если бы все было так просто.

Почему так много обсуждений этого вопроса в профессиональных сообществах? Почему даже в одной компании люди в одинаковых ролях понимают свои задачи по‑разному? Да, должностные инструкции, четкие KPI, матрицы компетенций и другие инструменты решают проблемы неоднозначного толкования. Но мне захотелось с одной стороны упростить, с другой - еще больше систематизировать подход к этим ролям.

Сделаем шаг назад и попробуем описать термины «продукт» и проект» и их связь. Вот и все ?. Собственно, на этом шаге и стала очевидна первопричина всех споров.

В классических стандартах PMBOK, PRINCE2, ISO 21500, ICB «продукт» рассматривается как конечный результат проектной деятельности под запрос. Например, нам заказали строительство дома. Проект – это вся деятельность: планирование, закупка материалов, работа строителей, контроль сроков и бюджетов. Продукт - сам дом, который мы получаем в конце целиком или по частям (кухня, гостиная и т.д.).

В Agile-методологиях Scrum, Kanban, SAFe, Lean «продукт» - это ценность, которая развивается и поддерживается итеративно, понятие «проект» почти исчезает.  Например, продукт – дом пригоден для жизни уже после первых итераций, но со временем только улучшается. Проект – работа с итерациями (Scrum), поток задач (Kanban), оптимизация процесса строительства (Lean).

То есть в классических стандартах проект «больше» продукта, в Agile – наоборот. Важно, что здесь мы не говорим об однозначном соответствии классических стандартов со способом реализации, то есть сравнение классические стандарты vs Agile‑методологии это не то же самое, что и Waterfall vs Agile, ведь и в классических стандартах, например, PMBOK, описывается управление проектами через «гибкие» методологии.

Лично мне больше близка логика, когда продукт – это комплексное решение под ключ, которое может включать несколько проектов, этапов, компонентов и сервисов, объединённых общей ценностью для клиента под его потребность. У составляющих компонентов могут и будут свои локальные результаты, которые тоже кто-то называет продуктами. Но я бы этого не делала, чтобы не добавлять путаницы между мини- и макропродуктами.

Еще несколько примеров:

1. Бизнес-потребность: снизить зависимость от традиционной энергетики.
Продукт: энергетический кластер.
Проекты: строительство солнечной станции, установка турбин, внедрение системы хранения

 2. Бизнес-потребность: организовать уникальное событие для клиента.
Продукт: свадебное мероприятие «под ключ».
Проекты: подбор и оформление площадки, координация подрядчиков, разработка сценария, фото/видео и пост продакшн

 3. Бизнес-потребность: повысить квалификацию сотрудников и сократить затраты на обучение.
Продукт: корпоративная обучающая экосистема (курсы, аналитика, интеграция с HR).
Проекты: разработка платформы, создание контента, интеграция с HR системами, настройка аналитики, обучение тренеров

Таким образом,

Product Manager отвечает за продукт как целостное решение, которое закрывает бизнес‑потребность клиента или компании. Он мыслит стратегически: продукт может включать портфель проектов, разные сервисы и результаты, объединённые общей ценностью.

Project Manager отвечает за проект как процесс достижения результата. Его зона ответственности - сроки, ресурсы, бюджет, качество выполнения. Он мыслит тактически: как именно реализовать отдельный проект, который является частью продукта.

За всю мою рабочую деятельность мне посчастливилось создавать разные продукты и работать в разных ролях: рисовать интерфейсы, когда не было дизайнеров, собирать требования и анализировать данные, чтобы помочь аналитикам, создавать самостоятельно дашборды в Qlik Sense и Power BI, когда не хватало ресурса у разработчиков, организовывать профессиональные мероприятия и придумывать способы продвиж��ния бренда, когда служба маркетинга была занята. Мне очень нравилось решать такие разноплановые задачи, и я искренне убеждена, что разные роли помогли мне видеть продукт и проект как взаимодополняющие части одной системы.

Кто я в большей степени сейчас? Product Manager или Project Manager? Я не выбираю между ролями — я комбинирую их в зависимости от конкретной ситуации, времени и полезности для клиента и команды. В матрице я показала какие «менеджерские» задачи выполняла в разных проектах.

Итог.

Про управление проектами или создание продуктов уже много сказано, но место для фантазии и различных толкований все равно остается. Все неоднозначности можно легко решить и подробно описать через понятные инструменты. Но у меня получилось такое упрощение:

·         Кто?         Product manager совместно с командой

·         Зачем?   Для решения проблемы/ боли/ потребности клиента

·         Что?        Продукт – комплексное решение, создающее ценность для клиента

·         Как?        Проект – способ достижения результатов под руководством Project Manager