В компаниях регулярно всплывает спор, который очень похож на инженерный: «Мы делаем правильно, но медленно» vs «Мы делаем быстро, но криво».
На уровне разговоров это обычно превращается в конфликт стилей:
одни руководители упираются в регламенты и «правильный процесс»
другие давят на «победу» и готовы менять правила ради цели
Часто это объясняют характером. Но если смотреть системно, это чаще разные оптимизационные задачи на разных уровнях управления. В одном контуре нужно удерживать стабильность и предсказуемость, в другом - двигать систему и выигрывать во внешней среде.
Совместно с центром исследования компетенций SkillCode мы проверили эту гипотезу на данных: сравнили профили 2000 руководителей из разных сфер бизнеса РФ - представителей среднего и высшего уровней управления. Участники проходили комплексную онлайн-диагностику управленческого профиля: коммуникации, мотивация, личностные особенности, когнитивные способности, лидерские/менеджерские качества, критическое мышление, устойчивость к влиянию и манипуляциям, а также компонентный профиль эмоционального интеллекта.
Из множества отличий в этой статье - про одно: как разные уровни управления понимают “результат” и как к нему идут.
Что такое «ориентация на результат»
В реальных компаниях «ориентация на результат» часто сводят к простому: «любит KPI / не любит KPI». Но полезнее трактовать это как баланс двух режимов:
Процесс-режим
Фокус на соблюдении процедуры: стандарты, повторяемость, контроль рисков, качество, устойчивость.
Сильные стороны: предсказуемость, снижение вероятности аварий, сохранение качества и ресурса команды.
Риски: инерция, “правильные действия” без движения к цели, бюрократический долг.Результат-режим
Фокус на конечном итоге: маршрут вторичен, допустимы отклонения от стандартного пути, если это приближает к цели.
Сильные стороны: скорость, прорыв, способность менять курс, когда внешняя среда давит.
Риски: поломка процессов, накопление долга, выгорание, “победа любой ценой”.
Что показало сравнение: среднее звено чаще балансирует, топ-уровень чаще “в итоге”
По данным сравнения профилей получилось следующее:
Руководители среднего звена чаще удерживают баланс между процессом и результатом. При этом они могут испытывать дискомфорт в задачах с жёстким перекосом: когда требуют либо «только итог любой ценой», либо «только процесс и никаких отклонений».
Топ-менеджеры чаще выраженно ориентированы на результат и склонны воспринимать достижение цели как «победу», которая усиливает мотивацию. На практике это означает большую готовность отклоняться от типовых процессов, если это повышает вероятность достижения значимого результата.
Если переводить на инженерный язык: среднее звено чаще оптимизирует надёжность контура, топ-уровень — метрику системы целиком.
Почему возникает различие: три объясняющие гипотезы
1) Разный масштаб ответственности и цена ошибки
Топ-уровень отвечает за успех всей организации или крупных её частей. Там результат часто измеряется внешними метриками (рост, прибыль, доля, устойчивость), и провал стратегической цели может быть критичнее локальных «идеальных процессов».
Отсюда логика: если процесс мешает важной цели — процесс меняют.
Средний уровень чаще отвечает за направления/проекты/операционку, где ценность — стабильность, качество, управляемость. Там нарушение процесса может дать моментальный сбой и ударить по людям, срокам и качеству.
2) Разные карьерные цели и мотивация
Для топ-уровня достижение амбициозных целей часто связано со статусом и траекторией. “Победа” — не только итог бизнеса, но и личный маркер эффективности.
Среднему уровню чаще важнее устойчивое выполнение текущих задач и предсказуемость — чтобы система работала регулярно, а не рывками.
3) Разная корпоративная культура и система оценки
В части компаний верхний уровень оценивают по результату (итоговым метрикам), а средний — по соблюдению стандартов и процедур.
Если эти системы не согласованы, организация программирует конфликт “быстро” vs “правильно” на уровне KPI.
Как это проявляется на практике: три зоны, где разница становится видимой
Так как диагностика охватывает множество параметров, мы смотрели не только отдельный показатель, но и связи с другими. Ориентация на результат часто идёт рядом с такими особенностями, как:
настойчивость при дискомфорте и сопротивлении
интерес к тестированию гипотез и поиску возможностей
Когда эти характеристики выражены сильнее, отличия в стратегии достижения целей обычно проявляются так:
1) Подход к планированию
Топ-уровень чаще:
ставит более амбициозные цели,
ищет кратчайший маршрут,
допускает пересборку плана и “обходные пути”, если это ускоряет достижение цели.
Среднее звено чаще:
планирует, опираясь на существующие процессы,
стремится минимизировать риски нарушения стабильности,
закладывает защиту качества/ресурса, потому что потом именно им разгребать последствия.
Инженерная аналогия: топ делает ставку на “доставить value”, средний уровень — на “доставить value без аварий и деградации контура”.
2) Отношение к изменениям и инновациям
Топ-уровень чаще готов к изменениям, если это приближает к результату.
Среднее звено чаще относится к изменениям осторожно: потому что изменения = рост энтропии, а энтропия бьёт по операционке, срокам и людям.
Если не развести это организационно, получается типовая сцена: топ давит “давайте эксперимент”, средний уровень отвечает “сначала стабилизируем”, и оба искренне считают, что спасают компанию.
3) Стиль управления и требовательность
Топ-уровень чаще:
усиливает требовательность к темпу и отдаче
“поджимает” ради цели
меньше ограничивает себя в требованиях, если ставка высокая
Среднее звено чаще:
балансирует ожидания сверху и возможности команды
держит управляемость
защищает ресурс, потому что именно на них падает “стоимость поддержки системы”
Что важно: это не спор «кто лучше», а вопрос соответствия роли
Ключевой вывод здесь простой и неприятный для универсальных шаблонов: нет одного “правильного” управленческого стиля на все случаи.
Баланс процесса и результата - не недостаток. Во многих условиях это оптимальная стратегия для удержания устойчивости системы.
Ориентация на результат - не синоним пренебрежения процессами. Это готовность иногда менять маршрут ради целей с высокой ставкой.
Проблемы начинаются, когда компанию пытаются настроить так, будто правильна только одна логика:
Если требовать от среднего звена поведения топ-уровня, вы получите хаос, долги и деградацию процессов.
Если требовать от топов поведения среднего звена, вы получите стабильность без динамики (и часто — иллюзию контроля).
Практические рекомендации: как “починить” конфликт процесс–результат
1) Разведите контуры и договоритесь о правилах отклонений
В инженерии мы чётко понимаем, когда допустим hotfix, а когда нужен полный цикл. В управлении должно быть так же: когда мы имеем право отклоняться от процесса, и какая цена отклонения приемлема.
Простейший подход:
“зелёная зона” — можно экспериментировать
“жёлтая зона” — эксперимент только с ограничителями
“красная зона” — процесс обязателен (риски слишком высоки)
2) Не меряйте уровни одной метрикой
Если верх мотивирован только итогом, а середина — только соблюдением процедур, конфликт неизбежен. Нужна совместимая система метрик, где:
верх отвечает за итог,
середина — за устойчивость достижения итога,
и есть общие показатели взаимодействия между уровнями (чтобы не воевали).
3) Стройте модели компетенций “под уровень роли”
Ожидать от среднего менеджера поведения топа — так же странно, как требовать от SRE делать продуктовые прорывы вместо надёжности. Разные задачи → разные профили → разные критерии найма/развития/оценки.
Итог
Спор “процесс или результат” чаще всего не про мораль и не про характер. Это сигнал, что организация не развела контуры управления и не согласовала метрики между уровнями.
Сильные компании выигрывают не тем, что выбирают одну сторону, а тем, что:
понимают ценность обоих режимов,
знают, когда какой включать,
и строят систему, где “процесс” и “результат” не уничтожают друг друга.
Если собрать всё в одну фразу: верхний уровень выигрывает, когда может менять маршрут ради цели, а средний — когда удерживает систему в рабочем состоянии; и задача компании — не выбирать между ними, а настроить правила и метрики так, чтобы оба режима работали вместе.
Комментарии (15)
solderman
14.01.2026 14:52… мы же совмещаем теорию и практику: ничего не работает и никто не понимает почему!
Ndochp
14.01.2026 14:52Процесс нужен там, где вы собираетесь жить долго. То что топам нужен результат кажется признак наличия парашюта, громкая история и клевый бонус в прошлом году и соскочить в сторону, когда все рухнет.
Интересно, если разделить владельцев топов и наемных топов, то все равно цель будет важнее процесса?
Sertaran
14.01.2026 14:52Каждый руководитель на своём уровне исполняет определённые обязанности и выполняет соответствующие задачи. И это нормально. Что их может сблизить? Во-первых, это их мотивация, а во-вторых, выполнение ими задач с точки зрения их соответствия принятой стратегии. Это важно. Если их решения и действия направлены на следование стратегии и приводят к достижению цели, то таких руководителей надо поощрять. KPI, конечно, являются показателями подчиненных им сотрудников, но какой ценой и за счет чего это может достигаться? Думается, что только стогое следование процессами и достижение установленных показателей не всегда отражают насколько их деятельность эффективна.
Cordekk
14.01.2026 14:52Есть процессы и есть проекты. Соответственно и руководители либо выстраивают процессы, либо завершают проекты. Для проекта важно завершение, а значит результат, какой бы он не был будет ценен, главное уложиться в сроки. Для процесса важна стабильность, а значит хорошие результаты должны выдаваться стабильно.
Elpi
14.01.2026 14:52Мне текст не глянулся. Но критиковать не стану.
***
Я по старинке исповедую другой подход.
***
Меня давно раздражают тексты на Хабре, в которых упоминаются бизнес-процессы. Кстати, это происходит все реже, очевидно они безнадежно устарели. Автор вообще их не поминает, "Жомини да Жомини! А об водке — ни полслова! " ("Песня старого гусара" Д.Давыдова).
Да, так раздражает то, что я никогда не встречал даже упоминания о важным этапе создания бизнес-процесса. Про выбор лучшего способа решения и его окончательной оптимизации. Хотя многие, полагаю, читали о том, как в Новосибирском академгороде прокладывали дорожки. Сначала дали сотрудникам протоптать тропинки - а потом из заасфальтировали.
***
Что такое регламент? В моей логике это формализация сложившего (причем выбранного из нескольких вариантов) и оптимизированного (в которой принимают участие участники "праздника") процесса решения одной типовой, устойчиво повторяющейся задачи в данной организации. Хотя в моей практике регламенты "рожали" новые начальники или - в лучшем случае - уполномоченный ими сотрудники.
***
Соответственно, если это оптимизированная "мудрость поколений" - то сама идея плюнуть на нее с криком "давай-давай!" выглядит кощунством.
***
Ну и автор умолчал о важнейшем риске подобного подхода. Расход ресурсов (а он должен быть больше, чем оптимум, иначе это по определению вовсе не оптимум) и - главное - риск ошибки. Отступили, решили "срезать" по-быстрому - а ну как не получится?..
woodiron
14.01.2026 14:52По сути сказать нечего, не такой у меня большой опыт. Но вот это немного удивило, как кто-то смог собрать такие подробные и важные данные онлайн:
"сравнили профили 2000 руководителей из разных сфер бизнеса РФ - представителей среднего и высшего уровней управления. Участники проходили комплексную онлайн-диагностику управленческого профиля: коммуникации, мотивация, личностные особенности, когнитивные способности, лидерские/менеджерские качества, критическое мышление, устойчивость к влиянию и манипуляциям, а также компонентный профиль эмоционального интеллекта. "
Просто по частям руководителей разложили - и что, это действительно есть в доступе и кто-то даёт себя оценивать с неизвестными целями?
ALT0105
14.01.2026 14:52Управление есть везде, в том числе и в науке. Что было бы, если бы оно было ориентировано на процесс? А в медицине, не только в службе скорой помощи?
Я был руководителем и среднего уровня, и топом в технической службе сотовой сети. Если бы я делал неправильный выбор стиля при устранении аварии на сети, меня бы выгнали.
Даже бухгалтерия ориентирована на результат - правильный итог бухгалтерского учета, во-время выплаченные деньги и отсутствие претензий налоговой, а не на правильность процесса заполнения и подписания документов в ущерб срокам.
Mr_anonymous
14.01.2026 14:52Про правила и процессы забывают самую важную вещь: это средство достижения цели.
Когда процесс появляется он как правило хорош и оптимален. Но все быстро меняется, любая модель упрощает реальность и перестает ей соответсововать. Пока он хорош нет противоречия между процессом и результатом.
Сейчас гораздо важнее гибкость, адаптивность, способность быстро принимать решения в условиях неопределенности. И процессы часто этому мешают, если они жесткие.
Но если процесс и его служитали встают на пути результата, значит сформировался "Карго Культ" процесса, а мидл менеджмент стал жрецами. Уже не здоровая ситуация. Нужны ли "карго культы" процессов бизнесу ? Если есть похорониться то да.
Ndochp
14.01.2026 14:52Читал как-то статью про то, что команды разработки на низшей и высшей ступени зрелости почти не отличаются.
Они не оценивают задачи (так как вторые умеют их резать одинаковыми), не проводят дейликов (так как вторый опять же умеют договориться между собой без модераторов) и тд и тп. А вот на средних уровнях для стабильных результатов нужны процессы. Так как иначе гибкость начинает загибаться мимо цели.
AzIdeaL
14.01.2026 14:52Простейший подход:
“зелёная зона” — можно экспериментировать
“жёлтая зона” — эксперимент только с ограничителями
"красная зона” — процесс обязатателен (риски слишком высоки)
По светофору не совсем понятно.
Яб, в контексте темы "Процесс--результат", ткнул бы очевидную расшифровку (навскидку, как-с-листа):
Красный -- процесс без результата
Жёлтый -- процесс с не очевидным результатом
Зелёный -- процесс с очевидным результатом.
Кактотак
ALT0105
14.01.2026 14:52Надуманная проблема и искусственное разделение уровней управления. Процесс - это способ (список процедур) достижения результата. Противопоставлять их - все равно, что назначать в ходьбе из точки А в точку Б топом толчковую ногу и считать, что она нацелена на приход в точку Б, а цель другой ноги - поддержание ритма ходьбы. Или считать, что цель главного врача больницы - снижение статистики смертности, а заведующего отделением - выполнение графика обхода палат и кварцевания кабинетов.
Elpi
14.01.2026 14:52Коллеги опускают слово "бизнес", из-за этого возникает мысль, что термин "процесс" используется в значении "длящаяся по времени активность". А это именно последовательность действий, т.е. алгоритм.
Призывы к гибкости и адаптивности без корректных оговорок можно воспринять как призыв к произволу дилетантов и профанов. А речь о различии между обученным и тренированным профи - и "партизаном". Профи силен тем, что в него вбиты правильные реакции (последовательности) для той или иной ситуации. Из которых он "на лету" составляет адекватные ответы на каждый вызов.
Напомню об утвержденных протоколах лечения в медицине, наконец об уставах и наставлениях в армии. Солдат от повстанца отличается именно владением эффективными бизнес-процессами. Бизнес-процессы везде - поэтому я удивляюсь их игнорированию.
Изложенный в статье подход с метриками, кроме прочего, требует организации мониторинга по набору параметров (адекватно выбранных). Это лишние расходы и проблемы с интерпретацией. Выявленная, оптимизированная и утвержденная последовательность шагов используется уже тысячи лет. А "гибкий" подход динамического мониторинга выглядит современно - но всегда ли он уместен?
Некоторая свобода и гибкость давным давно предоставляется наиболее обученным и результативным сотрудникам высшей квалификации. А когда этого для себя требуют все желающие?.. Да, еще важно помнить, что победителей не судят и самодеятельность сочтут уместной. Но в случае неудачи или провала вас быстренько назначат козлом отпущения. И строгий начальник, следователь или комиссия спросит вас, по какому нормативному документу вы действовали и почему его нарушили.
ALT0105
14.01.2026 14:52Согласен. Вся жизнь человека подчинена правилами, часто оформленными в протоколы - от правил вежливости и протокола этикета до уголовного кодекса. И эти правила (уголовный кодекс) даже более строгие, чем протоколы профессиональной деятельности. Соблюдение правил - абсолютно обязательное условие в любом виде деятельности, но оно никак не может быть (в смысле не должно быть) целью человека, если он хочет не то чтобы добиться успеха, но хотя бы получать зарплату. Я был директором и уволил бы любого сотрудника, если бы он не имел целью достижение результата. Но еще быстрее я увольнял сотрудников за нарушение правил. При этом для всех наемных работников (кроме директора) целью, конечно, не является бизнес-цель собственника. А вот директор отчитывается перед собственником о продвижении к бизнес-цели. Задача директора - трансформировать бизнес-цель в цель организации и доводить ее до сотрудников. Например в связи, где я работал, целью всех работающих было - удовлетворение потребностей клиентов в качественной связи и получении всех сопутствующих услуг. Компания была успешной, акционеры были довольны, сотрудники тоже.
quarus
Хотелось бы про практическиие варианты как "настроить правила и метрики так, чтобы оба режима работали вместе".