Представьте совещание в условном зуме. В комнате — инженеры данных, парочка разрабов, парочка аналитиков, парочка менеджеров, парочка еще кого‑нибудь, неважно. Обсуждают новый отчёт.

P. S. автор айтишник по профессии, сейчас будет больно, но суть статьи вы легко уловите и без этого диалога.

• «слушайте, нам нужно либо пофиксить джойны сборки витрины дашборда, либо ребалансировать таблицу в дэвэха, потому что из‑за дэйта скю некоторые шарды кластера вылетают по рам. Я уже поднял тред в маттермосте, давайте выберем решение по правке продукта» — говорит инженер данных, имея в виду под продуктом витрину, ведь именно эта сущность является результатом его трудов.

• «Ага, понял. А мы успеваем до демо продукта?» — отвечает менеджер, хотя не понял контекста вообще. Но одно слово он все‑таки понял — продукт! В его мыслях это и была та ниточка, которая свяжет его ответ на абракадабру, произнесенную инженером данных. Да только вот под продуктом менеджер понимает отчет, что не равно витрине.

• «Ребалансировать таблицу в кластере сложнее, но по времени быстрее, чем пофиксить джойны. Но джойны фиксить легче, чем ребалансировать таблицу в кластере» — отвечает инженер данных.

• «Ок, делайте ребалансировку» — завершает менеджер, пытаясь заставить инженеров делать хоть что‑нибудь, лишь бы быстрее решить проблему.

На том и решили. Собрание завершилось. Инженер пошел делать неважно что с четкой мыслью, что должен успеть сделать витрину до демо витрины. А менеджер отправился по своим делам с четкой мыслью, что к демо отчета будет готов отчет.

Знакомо?

Ну и результат очевиден — к сроку инженер сделал витрину, хотя менеджер ожидал, что будет готова не только витрина, но и отчет. А все потому, что на том совещании не было четкого понимания, кто и что должен делать и каков конечный результат.

Почему так происходит?

1. Страх показаться некомпетентным

Отношения в любой компании всегда сложны. Корпоративные интриги, «вась‑вась», тотальное недоверие, «хождение по головам» и прочие прелести. В такой среде, если вы переспросите коллегу, то автоматически станете «отсталым» в чьих‑либо глазах.

Поэтому вы как болванчик просто киваете головой. И с точки зрения психологии — это абсолютно правильный защитный механизм. Лучше сейчас на совещании НЕ обделаться, а что будет дальше — посмотрим, будем выкручиваться по ситуации.

А на самом деле все наоборот — пожар дешевле предупредить, чем потушить.

2. Сленг как маркер «профессионала»

Ну тут просто лучше мемом сказать.

Если вы говорите на слэнге — вы профессионал, вы крутой. Так считает подавляющее большинство, и отчасти это правда. А вот умение чувствовать, когда перестать говорить на слэнге — бесценно.

3. Иллюзия понимания

Это самый опасный пункт. Когда все вокруг говорят на сложном языке, у каждого в голове складывается своя картинка. Но никто не говорит об этом, так как уверен, что все понял правильно, ведь он полностью понял коллегу.

• «продукт будет готов к демо» — говорит один.

• «отлично», — отвечает другой.

Какой продукт? Жизнедеятельности? Один имел в виду витрину, другой отчет. А к дедлайну ничего не готово. Кто виноват? Оба правы, и оба виноваты.

Чем это аукается бизнесу

Теряются деньги, проваливаются сроки, растет недоверие, повышается текучка и т.д., на что фантазии хватит.

Как говорить, чтобы все всё поняли правильно и, самое главное, единообразно?

1. Избавьтесь на совещаниях от терминологии, которую нельзя однозначно трактовать.

Не нужно употреблять злополучное «продукт». И на рынке продукт, и жизнедеятельности продукт, и результат чьего‑либо труда — продукт. И еще с пару десятков примеров, что такое продукт. Но если уж очень хочется — то лучше уточнить, какой именно продукт вы имеете в виду под продуктом. Касается это, конечно же, не только продукта.

2. Измените формат совещаний.

Особенно в этом должны быть заинтересованы, на мой взгляд, верхние чины компании. Формат «чем больше слэнга — тем лучше» уберите. Не нужно мериться глупостью. Нужно работать эффективно. А в виду корпоративных интриг и прочих ограничителей — люди боятся задавать вопросы на непонятные изречения. Эти барьеры нужно убирать, тогда продуктивность вырастет. Лучшее, что видел лично — когда почти директор по должности на совещании с инженерами попросил «объясни вот эту х..ню попроще». После такого уже никто не будет ничего стесняться, а тот, кто говорит сложным языком, наконец осознает, что все нужно делать ровно наоборот.

3. Уважайте чужие компетенции

Менеджер не должен знать, что такое «джойн», «ребалансировка таблицы в кластере» и прочее. Так же как и инженер не обязан знать всякие управленческие штуки, аля P&L, кэш‑флоу и так далее Общаться так между людьми одной компетенции еще можно (на свой страх и риск). А вот с людьми ВНЕ вашей компетенции — точно нет.

На последок

Сидят два глухих в автобусе. Один говорит:
— Ты в баню?
— Нет, я в bathhouse.
— Эх, а я думал, ты в баню.

• bathhouse — баня

Если после вашего совещания осталось такое же ощущение — пересмотрите коммуникацию.