Многие из нас сейчас чувствуют себя застрявшими. Мы ведём команды через один кризис за другим, видим, как выгорают руководители и коллеги, как люди перестают быть лучшими версиями себя. Кажется, сейчас я не знаю ни одного человека, у которого всё по-настоящему хорошо.

В повседневной работе вы всё равно пытаетесь хоть немного менять ситуацию к лучшему. Вы помогаете людям расти и получать повышения, проводите дейли, чтобы убедиться, что у команды есть всё необходимое, организуете встречи 1:1 и спрашиваете коллег, «всё ли у них нормально» — в том смысле слова «нормально», который каждый вкладывает сам.

Но что делать, если ваш коллега застрял в цикле бесполезного или непродуктивного поведения? Вы ему сочувствуете и не хотите давить. Но вам всё равно нужно, чтобы человек изменил курс и начал двигаться вперёд.

Я уже писала о том, как быть директивным и при этом не превращаться в токсичного руководителя. Сейчас хочу поделиться ещё несколькими советами о том, как подходить к таким разговорам бережно, но достаточно прямо.

«Трудный разговор»

Сложные разговоры в сложные времена — это всегда баланс между поддержкой и направлением. Представьте, что в каждом разговоре есть разные рычаги: эмпатия, прямота, пауза, фокус на сути. Ваша задача — понять, какие из них сработают именно в этой ситуации.

Возьмём выдуманный пример, чтобы не говорить абстрактно. Допустим, мне нужно, чтобы моя коллега Женя перестала играть роль адвоката дьявола каждый раз, когда команда обсуждает план действий. Она постоянно задаёт вопросы в духе «а что, если…» — до такой степени, что мы не можем принять решение, что именно будем делать. Она застряла в сомнениях, и теперь вместе с ней застряла вся команда.

Мы снова и снова обсуждаем гипотетические сценарии, которые, возможно, никогда не случатся. Женя переживает из-за граничных случаев и из-за того, как плохой пользовательский опыт может повлиять на нашу и без того стагнирующую клиентскую базу. Мы ходим по кругу. В этот момент даже молчание было бы полезнее того, что делает Женя. Нам нужно выпустить продукт, а мы даже не можем начать.

При этом я не хочу давить на неё, хотя её поведение меня раздражает. Мне просто нужно, чтобы она перестала играть в адвоката дьявола. Как помочь Жене сдвинуться с места?

Не застряньте сами: найдите своё «почему»

Сначала мне нужно убедиться, что я сама не застряну в этом разговоре. Если у меня нет ясной, объективной и конкретной точки опоры, я рискую попасть в бесконечный спор с Женей — и так и не помочь ей увидеть другой путь вперёд.

Если отбросить детали конкретной ситуации с Женей, важно спросить себя: что я на самом деле пытаюсь оптимизировать? Почему этот разговор так важен? Какой результат для меня главный? В чём моё «почему»?

Было бы слишком узко сказать: «Я хочу, чтобы после встречи у команды появился план». Проблема шире, чем одно планирование спринта. В основе всего — моя ответственность за то, чтобы команда доводила работу до результата. Мне нужно помочь людям двигаться вперёд, чтобы они могли выполнить то, что нужно бизнесу.

Вот моё «почему». Именно так я забочусь о команде: бизнес должен продолжать существовать. Нам нужно выпустить важный продукт, который закроет крупные функциональные пробелы — о них давно просят пользователи. Если я буду ясно держать в голове цель «помочь команде двигаться вперёд», мне будет проще не увязнуть в лишнем контексте, обидах, амбициях и всём остальном. Это моя точка назначения.

Когда вы оказываетесь в похожей ситуации и пытаетесь сформулировать собственное «почему», потратьте время на вопросы к себе. Что именно вы оптимизируете? Чего пытаетесь избежать? Вы оптимизируете скорость? Снижаете риск увольнений? Пытаетесь минимизировать хаос? Чёткое понимание своего «почему» поможет вам не дать разговору утянуть вас в то же болото.

«Перестань» не работает без «начни»

Как мне прийти к этой цели? Мне нужно, чтобы Женя перестала играть роль адвоката дьявола на планёрках.

Но просьба просто перестать что-то делать редко помогает, если вы не обозначили, что человек должен начать делать вместо этого. «Перестань» обрывает разговор и часто запускает стрессовую реакцию «бей или беги». А мне не нужна Женя в режиме обороны. Мне нужно, чтобы она перестала задавать бесконечные вопросы «а что, если…» и начала помогать команде принимать решения.

Мне нужно, чтобы она активно сужала пространство вариантов и помогала нам переходить к действиям, а не постоянно расширяла рамки обсуждения.

Возвращаемся к «почему»: мне нужно это от неё, потому что мы оптимизируем движение вперёд. Нам нужно выполнить то, что важно для бизнеса.

Сформулируйте суть

«Нам критически важно начать продвигаться по этому проекту. Мне нужно, чтобы ты перестала задавать вопросы “а что, если…” и начала помогать нам принимать решения — чтобы мы смогли выполнить то, что нужно бизнесу».

Обратите внимание: это очень простые предложения. В них только суть того, что я хочу донести.

Умение формулировать суть — важный навык, когда вам нужно задать чёткое направление. Если вы начинаете мямлить от волнения или пытаетесь объяснить сразу всё, главная мысль теряется.

Каждый раз, когда вам нужно дать сильное и прямое направление, сократите его до одного-двух предложений. Не больше.

Но не начинайте с этой фразы

Если я скажу Жене всё ровно в таком виде, услышит ли она меня? Скорее всего, нет. Она начнёт спорить или, что ещё хуже, закроется и отстранится.

Она ведь играет роль адвоката дьявола не просто так. Она переживает, что мы пропустим важные граничные случаи и что в нашем плане может быть серьёзная дыра.

Поэтому я не начну разговор с такой прямой формулировки. Я оставлю этот уровень жёсткости как последний инструмент — на случай, если он действительно понадобится. Что попробовать сначала?

На самом деле мы с Женей согласны в главном: нам нужно довести этот проект до результата, потому что он важен для бизнеса. Просто мы переживаем о разном. Она боится, что мы упустим что-то важное. Я боюсь, что мы так никогда и не начнём.

Часто люди сопротивляются прямым указаниям, потому что не чувствуют, что их опасения услышали. Вы пытаетесь изменить ситуацию, но их сомнения или несогласие остаются без внимания.

Признайте опасения

Я начну с того, что честно и прямо признаю опасения Жени.

Если она уже в режиме «бей или беги», продолжать спорить с ней бесполезно. Это не поможет нам сдвинуться вперёд. Я отражу те опасения, которыми она делилась со мной на встречах 1:1 и в командных обсуждениях, потому что хочу, чтобы она поняла: я её слышу.

Я буквально скажу:

«Я знаю, что ты переживаешь: мы можем упустить что-то важное. И я также знаю, что ты понимаешь, насколько этот проект важен для бизнеса. Именно поэтому нам нужно кое-что изменить».

Если у вас нет хорошего предположения, почему коллега ведёт себя именно так, начните с вопросов. Постарайтесь понять, что его тревожит и что он пытается защитить своим поведением.

Смотрите вперёд

После этого можно перевести разговор в будущее. Мы не будем тратить ещё больше времени на разбор прошлого.

Мы здесь для того, чтобы договориться, что делаем дальше. Наша главная цель — начать двигаться вперёд и довести проект до результата. Я буду возвращаться к этому снова и снова.

«Давай решим, каким пожарам мы позволим гореть. Давай принимать решения и начинать работу, чтобы достичь нашей общей цели — выпустить этот проект».

В 95% случаев этого достаточно, чтобы помочь человеку сдвинуться с места. Возможно, ему понадобится время подумать — день на размышления вполне нормален. Но чаще всего после такого разговора человек всё же соглашается попробовать новый подход. Встреча 1:1 — хорошее место, чтобы всё это обсудить и вместе договориться о следующих шагах.

Если человека не удалось убедить, вот тогда можно использовать более прямую формулировку. Если Женя не принимает совместный подход и мы продолжаем ходить по кругу во время личной встречи, я скажу то самое чёткое «перестань — начни». Или если на следующей командной встрече она вернётся к старому поведению, я сразу попрошу её поговорить со мной один на один и использую эту формулировку там.

Это будет некомфортно

Как ни странно, подготовка к таким разговорам часто ощущается тяжелее, чем сам разговор. Сформулировать эту неприятную, предельно прямую суть — сложно. Но когда начинается реальный диалог и человек слышит, что вы признаёте его опасения, напряжение обычно снижается на один-два деления.

Конечно, при условии, что вы правильно поняли, в чём именно его тревога.

Если вы не уверены, что беспокоит человека, задавайте вопросы. Отражайте услышанное. Можно буквально сказать: «Похоже, ты переживаешь, что [повторите его мысль]. Я правильно понимаю?» Это тоже снижает накал. Подход, при котором вы начинаете сложный разговор с признания того, что важно другому человеку или что его тревожит, меня ещё ни разу не подводил.

Ещё раз: представьте, что в каждом разговоре есть разные рычаги — любопытство, прямота, юмор, пауза и так далее. Ваша задача — понять, какие инструменты сработают в конкретной беседе, и продолжать пробовать разные подходы, собирая данные о том, что помогает, а что нет. Каждый разговор будет немного другим. И каждый потребует своего набора инструментов.

Для руководителя сложный разговор — только часть задачи. Ещё нужно выстроить работу команды так, чтобы обсуждения приводили к решениям, обратная связь не превращалась в конфликт, а управленческая роль не выматывала сильнее самой работы.

Этим темам посвящены бесплатные уроки. На встречах можно познакомиться с преподавателями-практиками, задать вопросы, закрыть отдельные пробелы и понять, насколько вам подходит формат обучения:

• 16 июня, 20:00. «От кода к людям: как вырасти в руководителя команды и не возненавидеть свою работу». Записаться

• 23 июня, 20:00. «Как тимлиду победить синдром самозванца». Записаться

• 24 июня, 20:00. «Ретроспектива в Agile: что это, нужна ли она и как сделать её полезной». Записаться

Полный список бесплатных уроков июня по управлению, разработке, ИИ и не только смотрите в дайджесте.