— Хуже может быть только неэффективное совещание длиной в три часа, где каждый из участников недоумевает: зачем он находится в этой комнате среди этих людей.
Статей и пособий на тему «Как провести совещание» написано великое множество. Казалось бы, тема исчерпала себя, поскольку есть четкое руководство: что такое «хорошо» и что такое «плохо». В таком случае, почему они не работают и компании по-прежнему тратят огромные суммы на «пустые» разговоры своих сотрудников?!
За десять лет регулярной организации совещаний в качестве менеджера проектов и фасилитатора (методом «проб и ошибок») у меня оформился список «подводных камней», которые могут привести к полному фиаско. Я не претендую на истину, поскольку все компании и команды разные. Многое зависит от корпоративной культуры и стадии развития компании, но есть моменты, которые будут актуальны для любой команды. Ниже я остановлюсь на самых важных:
— оправданность проведения совещания;
— время и длительность совещания.
Единого универсального рецепта, когда стоит проводить совещание, а когда нет – не существует. Очевидная причина: если не собрался кворум (минимально необходимое количество участников) – совещание переносится. А вот список неочевидных причин может быть достаточно внушительный, поэтому организатору требуется развивать умение читать между строк.
Цель совещания – это не сам процесс проведения совещания, а получение результата. Если результат проще получить не проводя совещание, то нужно использовать эту возможность.
Например, далеко не все сотрудники комфортно чувствуют себя на совещаниях. Многие не готовы выступать и озвучить свое мнение, если оно отличается от мнения большинства. Да и в целом, у каждого человека есть основной канал восприятия информации: тот способ связи, через который он охотнее всего общается. Один человек быстрее всего отвечает на электронную почту, для второго проще выверить электронный документ на своем рабочем месте в привычной обстановке, третий лучше всего воспринимает информацию в распечатанном виде, а четвертый готов общаться только лично, поскольку ему жалко времени «возиться с бумагами» и проще объяснить словами.
Поэтому, если вы уже не первый раз работаете с экспертами и знаете, что у них принципиально разные каналы восприятия информации — не назначайте совещание. Проведите индивидуальное согласование с каждым из них. В таком случае, вашего времени может потратится больше, но качество общего результата будет выше. Поскольку при индивидуальном согласовании каждый эксперт скрупулезно вникает суть вопроса – отсутствует эффект «коллективной ответственности» (когда каждый мысленно думает «я бы сделал по-другому, но раз все решили сделать так, то я не буду возражать»).
Каждое совещание важно оценивать по соотношению «Цена-качество». К сожалению, многие менеджеры проектов гонятся за выполнением плана, им важно любой ценой поставить галочку «Сделано» напротив пункта «Провести встречу». Да, формально встреча может быть проведена, но с качеством 20%. При этом, если перенести ее на следующий день, то качество можно повысить до 90% (даже с учетом сдвига задачи, которая находилась на критическом пути).
Я не призываю нарушать сроки. Я призываю анализировать обстановку в рабочей группе и, исходя из различных факторов, принимать решение с точки зрения выгоды для общего дела: провести или отменить совещание. Иначе необходимость в фасилитаторе пропадает, поскольку технически создать встречу в календаре и оформить «Протокол встречи» сможет любой секретарь/ассистент.
Еще один из часто встречающихся сигналов для переноса встречи: возникновение форс-мажоров по проекту с более высоким приоритетом, чем ваш. Например, если с утра проводилась планерка/заседание по проекту с приоритетом №1 (где задействованы сотрудники из вашей команды) и были выданы срочные задачи, то вашу встречу по проекту с приоритетом №5 лучше перенести. Сотрудники в любом случае будут «отсутствовать»: физически находиться в переговорной, но мысленно размышлять про новые и срочные задачи, которые «на контроле» у Директора.
Когда Вы определили, что совещание проводить необходимо, важно выбрать время, которое будет удобно и участникам рабочей группы, и организатору (Вам). Если в группе все «совы», а единственное свободное время в переговорной в 8.30 утра – то эффект будет минимальный. Похожая ситуация с интервалом с 12.00 до 14.00: сотрудникам будет сложно сконцентрироваться в обеденное время. Последний час рабочего дня также лучше не занимать. Кто-то в этот час подводит итоги текущего дня и планирует следующий день, а кто-то уже мыслями в семейных делах. Опасность таких встреч в том, что сотрудники готовы согласиться с любым вариантом/решением вопроса, чтобы быстрее освободиться. Но при этом велика вероятность, что спустя какое-то время они сами предложат пересмотреть данный вопрос.
При планировании времени необходимо учитывать, что 30 минут – 1 час до начала совещания и столько же — после должны быть свободны в календаре организатора. Это время потребуется, чтобы подготовить переговорную (проверить флипчарт+маркеры, работоспособность проектора, загрузить свои файлы), напомнить участникам встречи, распечатать материалы пр.)
Из моей практики, оптимальный интервал для проведения встреч с 15.00 до 16.30, когда все уже проснулись, разобрались с «текучкой», решили важные и срочные вопросы, пообедали, перебороли дневной сон и готовы к мозговому штурму.
Худшее, что можно придумать для организатора (да и для участника) — две встречи подряд на разных площадках с разными командами. Этого необходимо избегать любой ценой. Между встречами должен быть минимальный интервал в 30 минут. Иначе велика вероятность попасть в неудобное положение, когда встреча с командой №1 затянулась (или вы сами бы хотели ее продлить, чтобы довести обсуждение до логического завершения), а команда №2 при этом вынуждена ждать организатора. Каждый такой случай подрывает кредит доверия, который очень сложно впоследствии восстанавливать.
По активным проектам лучше назначить регулярные встречи и сразу бронировать под них свое время и время команды. В случае если во встрече не будет необходимости, ее можно легко отменить. Гораздо сложнее согласовывать время и место для внезапной встречи, которое было бы комфортно для всех участников. Самая продуктивная длительность совещания, по моему опыту, не более одного часа, но активной работы - порядка 40-45 минут, а 15-20 – организационные моменты и фиксация итогов.
Я видела такие повестки, в которых было написано 8-10 вопросов (общей длительностью на три-четыре часа), два вопроса из которых – «программа- минимум», а остальные — на случай, если останется время. На мой взгляд, не нужно переживать, что в повестке мало вопросов и записывать дополнительные мелкие задачи, чтобы придать больше значимости мероприятию. Если получится обсудить, принять решение и закончить встречу досрочно — это только обрадует всех участников, ведь у них появится время на чашку кофе или деловой звонок. Для многих топ-менеджеров такие случайные «окошки» в 10-15 минут – просто спасение в плотном графике.
Очевидно, что если важных вопросов, которые требуют решения, больше, чем на один час, то, их нужно разбить на две встречи. Но зачастую такой возможности нет. Поэтому один из способов решения – заранее продумать и учесть неудобства, которые могут возникнуть. В начале встречи обсудить организационные вопросы с командой – повестку и время перерыва, а также подготовить воду.
Когда уже в процессе встречи вы понимаете, что начинаете выбиваться из графика, то в таком случае важно оценить обстановку и уровень энергии. Когда обсуждение идет живо и результативно, в таком случае имеет смысл осознанно выделить на вопрос больше времени, но довести обсуждение до логической точки. Но если аргументы и энергия уже иссякли и обсуждение «зациклилось», то лучше завершать дискуссию и фиксировать итоги встречи.
Безусловно, высший пилотаж для любого организатора — когда участники мероприятия в конце встречи говорят: ну надо же какие мы молодцы, как удачно уложились в выделенное время. Это означает, что они не осознали, что кто-то четко следил за временем, управлял разговором, не позволял мыслям «растечься», тушил очаги «вспыхивающих диалогов» параллельно основному выступающему — и все это осталось незамеченным и было списано на «редкое везение».
В завершении пара слов о месте проведения совещания. Встречи рабочих групп важно проводить в отрыве от рабочих мест. Во-первых, бизнес-этику никто не отменял. Даже группа из трех человек в опенспейс будет гарантированно мешать коллегам. А, во-вторых, участники встречи на своих рабочих местах будут отвлекаться на приходящую почту и звонки стационарных телефонов. Поэтому важно заранее бронировать наиболее комфортную из имеющихся в наличии переговорную: просторную, с окнами и кондиционерами.
Резюмируя вышесказанное, чтобы провести эффективное совещание вам нужно, как минимум, знать: каналы восприятия информации у команды, их графики (время начала/окончания рабочего дня, обеденный перерыв) и комфортное время для встречи (утро/день/вечер). Для этого не нужно жалеть времени и сил на выстраивание партнерских отношений (не путать с дружескими) со всеми людьми, с которыми Вам предстоит работать в команде.
Например, личный звонок/письмо с фразой «Иван Иванович, да, я знаю, что у Вас обычно утром все расписано до минуты, но в четверг в качестве исключения очень важно встретиться именно в утреннее время на 30 минут. Давайте подумаем, как встроить получасовую встречу в ваш календарь с наименьшими потерями?» будет иметь больше шансов на подтверждение встречи у чрезвычайно занятого топ-менеджера, чем просто электронное приглашение на встречу. Иван Иванович будет знать, что, во-первых, Вы в курсе, что он занят по утрам и по пустякам не стали его тревожить, а, во-вторых, такая просьба — в порядке исключения.
Хорошего организатора от посредственного можно отличить как раз по кредиту доверия его команды. Это неявный, но очень правдивый маркер: если команда доверяет Вам свой самый ценный и невосполнимый ресурс – Время — и позволяет вести за собой, то Вы — на правильном пути.
Главное, не забывать:
Комментарии (27)
Gruppa_Ermak
03.05.2017 14:42А что делать, если этот самый менеджер — собственник бизнеса? )))
Страшно вспомнить, сколько времени потрачено напрасно на совещания. А ведь к ним нужно еще подготовиться, а потом составить протокол по итогам. И так несколько раз в неделю. А работать когда? Но все попытки переубедить шефа приводили только к одному — шеф был не в духе и срывался на подчиненных.NataKo
03.05.2017 16:51А какие Вы аргументы приводили, чтобы переубедить собственника? Желание держать все под контролем может говорить о повышенном уровне тревожности из-за неумения делегировать и опасения, что команда не справляется. Один из вариантов в таких случаях: техника маленьких побед. Показывать регулярно небольшие завершенные блоки работ, а также перечень мероприятий, намеченных на ближайшее время. Собственник будет видеть, что процесс идет.
Gruppa_Ermak
04.05.2017 07:17Там было не неумение, а нежелание делегировать. И постоянная психологическая необходимость кого-то гнобить. У Адизеса, кстати, этот тип хорошо описан. Аргументы тут не помогают, только молчать и не провоцировать.
Pakos
04.05.2017 09:30Когда проект — любимая игрушка, то переубеждать бесполезно. А когда происходит вмешательство на уровне "тут надо сделать так, нет, это не неудобно — все поймут и будут рады", то в случае облома крайним оказывается реализовавший всё в точности (что подтверждалось самим менеджером в процессе запуска). Тут или терпеть за адекватное вознаграждение или уходить.
PS. "о увольнении" — хм...
Dmitry_4
04.05.2017 08:53-1Это говорит только о том, что ваш 'шеф' — никчемный ублюдок, коих большинство у нас на 'управляющих' должностях. А потом спрашивают, почему у нас такая производительность труда...
Dmitry_4
03.05.2017 17:52-3"Из моей практики, оптимальный интервал для проведения встреч с 15.00 до 16.30" — ненависть! Нормальные люди в такое время домой уже идут.
BigEl
04.05.2017 08:40У нормальных людей в это время работа кипит. Офисы работают до 18 часов в основной массе, если вы уже о доме думаете, подумайте заодно правильно ли вы занимаете свое кресло?
***
По теме: У нас совещания как правило проводятся перед крупными проектами при взаимодействии с разными отделами компании и уж точно не несколько раз в месяц — процесс работы отлажен и позволяет не собираться часто для «сотрясения воздуха»
Как правило по два сотрудника от отдела в кабинете у шефа, общей численностью в районе десятка.
mayorovp
04.05.2017 07:56А вот мне как сове, как раз больше нравятся утренние планерки. Они не отнимают у меня продуктивного времени, говорить же я могу в любое время суток.
dadwin
04.05.2017 09:38+1было б интересно узнать, как бороться с чрезвычайно активными людьми на митинге, которые либо уходят в глубокие детали по каждому вопросу либо рассказывают истории по каждому поводу. NataKo, как вы справляетесь с такими ситуациями?
Vlad_fox
04.05.2017 10:53рисуйте на доске схему, обсуждайте ее, периодически тыкайте в нее, в текущий обсуждаемый элемент указкой(пальцем) и возвращайте обсуждение в тему,
все что на не нарисовано на доске — или в топку, спам, или дорисовываем если оно того стоит.
NataKo
04.05.2017 14:25+1я обычно действую так:
- если можно сотрудника не приглашать, а решить вопрос в личном порядке — не приглашаю
- если обсуждается несколько вопросов, а он нужен только на одном — договариваемся, что я позвоню и приглашу его, когда дойдем до обсуждения
- когда в процессе обсуждения он начинает "съезжать" в истории, детали и пр. там может быть несколько вариантов:
- был затронут действительно важный вопрос, но он не относится к теме текущей встрече — говорю, что записываем это в повестку следующей встречи или обсуждаем в мини-группе (с ним и другими заинтересованными лицами) и не отнимаем время у всех остальных сейчас. Но это важно обязательно сделать впоследствии, а не просто сказать на словах. Иначе второй и третий раз прием уже не сработает.
- если человек просто не может сформулировать мысль и ему нужно рассказать какой-то пример/историю, чтобы всем стало понятнее, то помогаю наводящими вопросами
- если это просто жажда высказаться на абстрактные темы, то останавливаю. В зависимости от состава участников это можно сделать просто официально: "К сожалению, данные детали нам сейчас не помогают, поэтому спасибо, но мы возвращаемся к вопросу < ...>, на котором остановились". Или в виде шутки "Вечерело… Рассказ захватывающий, но пока совершенно не понятно, к чему ты клонишь?" Тогда человек либо перейдет к кульминации и изложит суть, либо остановится.
Кстати, если всегда останавливать любого говорящего на отвлеченные темы (вне зависимости от роли в команде, должности, авторитета и пр.), то через 2-3 встречи вся команда будет поддерживать это правило и сами участники начнут пресекать "говоруна". Никто не любит тратить время впустую.
mad_nazgul
05.05.2017 06:48ИМХО менеджер вообще не должен быть инициатором совещания.
Для мониторинга текущего состояния у него должны быть утренные планерки.
Где просто каждый участник проекта отмечает «свои координаты», что сделал, что будет делать.
Инициатива совещаний должна быть снизу.
Т.е., например разработчик в команде столкнулся с проблемой, которую в одиночку не может решить.
Чаще всего это когда проблема не в его зоне ответственности.
Тогда да совещание нужно, чтобы решить проблему или наметить путь решения проблемы.NataKo
05.05.2017 09:12Да, у меня такое же мнение — в большинстве случаев инициатива должна исходить не от менеджера. Менеджер может инициировать организационные встречи для разрешения каких-то форс-мажоров (конфликт в команде, начинается отклонение от плана-графика без видимых причин и пр.)
А в обычном режиме к менеджеру поступают вопросы, а он уже принимает решение, как лучше найти ответ. Вопросы могут быть от разработчика (разработчик усомнился: не погорячились ли пользователи, когда написали такое ТЗ или есть разные варианты реализации и нужно выбрать), от эксперта (что-то нужно изменить, передумали, вспомнили редкий случай, про которых изначально не упоминали) или от аналитика (дополнения, изменения, уточнение деталей и пр.).
Чаще встречи требуются на этапе проработки идеи, когда необходимо присутствие аналитиков и экспертов, принимающих решения. На этапе реализации, когда все идет по плану, собираться смысла нет. Хватает утреннего стендапа с командой разработки.
FedjaNew
10.05.2017 16:25mad_nazgul> Для мониторинга текущего состояния у него должны быть утренные планерки.
Чтобы услышать «Я кладу стену из 1000 кирпичей. Вчера положил 50, Сегодня тоже собираюсь положить 50.»?
Или «А я копаю яму, длиной 1000 метров. Вчера прокопал 20 м. Сегодня тоже собираюсь прокопать 20.»?mad_nazgul
10.05.2017 17:11Да.
Для этого планерки и вводятся.
Чтобы показать в какой «точке проекта» находится сотрудник.
Это просто еще один способ «контроля/мониторинга» проекта, ну и «дисциплинирует» сотрудника.
Т.е. каждый раз ему нужно демонстрировать прогресс.
Как минимум показать, что он хотя бы «лежал в сторону цели» :-)FedjaNew
10.05.2017 17:50У меня абсолютно противоположное мнение.
Считаю, что такие планерки — это бессмысленная потеря рабочего времени, а мониторинг и «дисциплинированние» можно эффективно осуществлять совсем другим способом.
FedjaNew
10.05.2017 17:57«Внимание экипажу:
В связи с введением agile мы будем проводить каждые N минут совещания по поводу того, летим ли мы на нужной высоте, по нужному курсу, и все ли системы работают нормально, как происходит кормление пассажиров и так далее.»
sim-dev
Одно из двух: либо современных менеджеров ничему не учат, либо в менеджеры попадают кто попало (я больше верю во второе).
Методы организации совещаний ещё в советские времена были проработаны очень тщательно, и большинство сделанных в статье «открытий» очевидны настолько, что просто смешно. По идее современный менеджмент не мог перечеркнуть опыт прежних лет, он должен бы только развить и улучшить его…
Еще смешнее (но уже со слезами на глазах) от того, что не смотря на очевидность известного и повторно открытого, очень большое количество совещаний совершенно бесполезны…
kucheriavij
Первое тоже имеет место быть. Во всем мире менеджеры это руководители, управленцы, и только в России менеджеры это кто угодно, и учат их чему угодно, но только не умению руководить, отсюда все проблемы и лезут
sotnikdv
Ха, та же картина в некоторых компаниях в долине и случаи не единичные. Да, в менеджеры попадают кто попало, главное перечитать несколько книжек.
Из прекрасного, это митинги на кучу народа, где 90% берет ноуты и работает. Для меня это было дико, но убедить менеджмент, что если кто-то работает, пишет код, отвечает на письма на митинге, значит его зря пригласили, не удалось.
Еще любят выращивать менеджмент по принципу «вот
тебе грядка, вот тебе тяпкавот тебе команда, вот тебе клиент». Ну и потом смотреть со стороны как и команда и клиент мудохаются с менеджером, без знаний, менторшипа и здравого смысла. Знаю крупную оффшорную интернациональную контору с таким подходом.Scf
Можно советскую книжку по теме?
NataKo
Поделитесь, пожалуйста, своими материалами по данному вопросу? Судя по комментарию, Вы давно практикуете, а рекомендации более опытного коллеги лишними не будут.
FedjaNew
sim-dev> Методы организации совещаний ещё в советские времена были проработаны очень тщательно
Можно ссылку?
Интересно узнать, как же мы в НИИТМ (1986 — 1989 гг) совещались, по проработанным методам или нет.