Сергей Рыжиков (1C-Битрикс)

Здравствуйте! Доклад называется вот таким образом — "Реалистичные стратегии IТ-компании в кризис".

Слово «в кризис» там не было. Бунин посмотрел и говорит, слушай, давай, слово «в кризис» добавим, а то как-то не понятно. Везде кризис, а ты рассказываешь о каких-то стратегиях. Нужно что-то более конкретное, полезное людям.

Получился такой своеобразный доклад, но посмотрим, любопытно даже, как он будет услышан.





Во-первых, перед этим докладом нужно научиться и выбрать такую точку-позицию, точку наблюдения за собой, как будто мы не про себя. На самом деле, у врачей это даже стандартная практика. И родители должны всегда знать, что дети свои – самые замечательные, они лучше всех поют, у них все лучше всех получается, совершенно безоблачное будущее, а вот другие дети – они, ну так, обычные. Поэтому, как только мы начинаем рассуждать о своей компании, мы становимся, мягко говоря, необъективными, и мы должны научиться смотреть и обсуждать себя, иногда даже давая себе некие символические имена, как будто бы мы говорим о других.



Итак, кризис. Много людей уже получили Нобелевские премии, защитили диссертации, доказали цикличность, рассказали, что это постоянно происходит – есть зима, весна, осень, все уже на графиках, все известно. И все равно кризис каждый раз как неожиданность, как снег зимой. Вот он кризис пришел. Что теперь будем делать? Ну, замечательно, мы ж в панику не впадаем зимой, надо просто учиться жить и работать в таких условиях. А на самом деле, нужно изначально воспринимать это как данность, так устроен мир. Начиная с 1800-го, когда этот строй капиталистический появился, цикличность стала очень четко понятна, очень четко известна. Для справки, например, за всю историю США не было никогда интервала более 9 лет, когда не случалась бы рецессия. Последний кризис, когда, помните, был? В 2008. Давайте посчитаем чуть-чуть, и получится, ну, 17-ый, т.е. 8-9 лет, больше не получалось. Не дотягивали.



Кризисы бывают разные. Тоже важно посмотреть немного. Кризис перепроизводства (ну, слишком много произвели), кризис эффективности, политические, военные, структурные. Бывает, что в одной отрасли кризис, ну, например, стала резко перестраиваться эта отрасль. Бывают региональные кризисы. То, что происходит у нас, в целом это даже не кризис. Это так – слегка мы побузили, и это не надо еще называть даже проблемами. Вот, если начнутся проблемы в мировом масштабе, а они, скорее всего, начнутся, т.к. кто-нибудь обязательно через 5-10 лет защитит и Нобелевскую премию получит, почему случился кризис в 17-ом году, почему он был таким глубоким или еще каким-нибудь. Но, надо смотреть на это, еще раз подчеркну, спокойно. Нас это не касается. Помните нашу точку наблюдения? Мы выбрались и смотрим на происходящее. Ну, да, так и будет.



Очень многие знают, помнят этот график. Но, вообще, он какой-то странный. Это этапы развития рынка. Что тут по оси Y? Если количество начавших пользоваться каким-нибудь продуктом, то график должен быть вверх, а потом – плато. Что здесь? Почему говорят «сначала начали пользоваться продуктом 2,5%, потом 13,5% группа пришла следующих фанатов»? На самом деле здесь показывают как вовлекаются, т.е. потенциально, по сути, свободные люди, готовые, восприимчивые и спокойные.

Если смотреть на график развития рынка, то он выглядит примерно вот так:



Т.е. есть некий всплеск, а потом он выходит на некое плато. Может снизиться немного и выходит на плато. Но давайте немного порассуждаем. Это очень важно. Будет у меня перед стратегиями несколько общих рассуждений, которые нам помогут потом выработать эти стратегии.

Ну, например, рынок стиральных машин. Сначала их ни у кого нет. Потом все начали их покупать, они становятся дешевле и есть период, когда их все покупают, они прям пик и мода. А потом какое-то ровное плато. Насыщение. Но он не упал, он не исчез, мы покупаем эти стиральные машинки, с ними все нормально, есть замена, есть некая цикличность и другие какие-то характеристики.

Если мы посмотрим на рынок мобильной связи. Давайте представим, что эти два графика, первый – 98-ой год, а другой – 2016. В 98-ом году только начиналась мобильная связь и тут бабах – кризис. С точки зрения мобильного оператора вообще изменилось очень мало. Ты рос на 500%, будешь расти на 250%, ты все равно будешь расти. Да, что происходит с пользователями? Они пытаются меньше тратить. У многих получается, но все время происходит приток новых клиентов, которые увеличивают вам базу. Фактически в кризис на растущем рынке мы, в общем, можем замедлиться, но, скорее всего, не упадем. И будем чувствовать себя по-другому.

И, опять же, очень важно, что по оси Y. Что у мобильного оператора по оси Y? Число платящих абонентов, пользователей, потенциально. И получается, что в 98-ом году число платящих абонентов очень небольшое. И это число выходит, и сегодня мы 150% SIM’ок. Кстати, раньше они говорили, на конференциях выступали, когда еще только-только начиналась мобильная связь: «Мы верим, что мобильный телефон будет у каждого». Все говорят: «Да глупость это, вы, вообще, тарифы свои видели? Этого невозможно – и телефон по $2000, и связь ваша золотая и т.д.». Сейчас мы вышли на ровное плато, количество абонентов, по сути, соответствует населению, какие-то ± колебания.



Следующий важный момент. Опять же 1998 и 2016. Если рынок растущий, и заняты только 10%, значит, все остальные свободны. Нет необходимости смотреть на конкурентов вообще. Для вас конкурента не существует. Платите только цену привлечения, цену информирования. Т.е. вам нужно сказать: «Есть мобильная связь» или «У нас отличные стиральные машинки».

Цена перехода. Очень важный критерий, он очень важен с точки зрения построения стратегии. Что такое цена перехода? Если у меня уже есть SIM-карта, то для меня совершенно ненулевая цена перехода – оставить одну и взять другую SIM’ку – я уже где-то раскидал номер и т.д. и т.д. Т.о. получается (это, кстати, очень во многих областях) цена перехода существенна.

Теперь смотрим на 2016-ый год – рынок поделен. Все конкуренты, нет свободных людей, которые бы не знали, что такое стиральная машинка, или которые бы не знали, что такое мобильная связь. Т.е. уже все проинформированы. Будем считать, что цена информирования =0. Хотя это не совсем так, но в принципе. Но остается эта противная цена перехода. Если бы считать, что она =0, ну, тогда легко, SMS’ку отправил, мобильного оператора поменял. Но так не получается. Все равно, даже сегодня при MNP цена перехода совершенно ненулевая – несколько дней без связи, заявление, хлопоты, даже встать – это уже хлопоты. Т.е. цена-барьер плавает, и от него очень много зависит. Эта цена уходов в том числе. Итак, в одном случае на растущем сегменте рынок у нас свободный, на заселенном рынке он уже полный.



По сути, главный вопрос в выборе стратегии – это этап развития рынка, на котором вы находитесь. И цена за переход – какова она? Если цена огромная, ну, готовы вы платить такую цену? Она может всю прибыль убить от того, как вы человека заполучите или клиента. От этого зависит выбор стратегии и выбор компании.

Кстати, мы выложили в открытый доступ видеозаписи с конференций WhaleRider 2015 и 2016. Вот соответствующие листы в нашем аккаунте — 2015 и 2016 в нашем аккаунте на YouTube.

Борис Нуралиев однажды хорошо пошутил, может не его шутка, но я от него услышал: «Вообще, – говорит, – все компании можно разделить по двум типам: мясное и молочное производство». Мы с вами люди урбанизированные, не очень помним разницу.



Мясное производство – это годик и заработали, а молочное производство – долго дает молоко. Т.е. корова на много лет. Очень простой принцип. Я его считаю важным управленческим принципом, но он вообще многое определяет.



Я всегда рисую две линии – доходов и расходов. Вся суть бизнеса состоит в том, чтоб эта дельта возрастала. Т.е. вы в прошлом году сделали 20 млн. оборота, но ваши расходы, например, 10 млн. По сути, ваша доходность 10 млн. Так вроде выглядит все просто, но как это сохранить? А сохраняется это очень просто – мы в следующий год должны расти. Если мы выбрали, что мы растем на 100%, у нас расходы не должны расти больше, чем на 100%. Тогда мы с вами дельту сохраним. Я всегда слежу за двумя показателями, т.е. темп роста выручки и темп роста расходов. Мы потом еще немного поговорим об этой части. И если в течение многих лет вы следите, даже на 5% увеличиваете дельту, то к какому-то моменту вы выходите к 30-40% после налоговой прибыли. Т.е. у вас хорошее молочное производство. Вы регулярно получаете молоко.



Так оно и есть. Есть молочное производство. Иногда их называют стратегами, т.е. те, кто смогли построить большой бизнес на большом сегменте и регулярную дельту построили большую между выручкой и между расходами, то тогда они накапливают существенные деньги и начинают скупать. Начинают скупать все, что шевелится.

Теперь смотрим на мясное производство. У вас нижняя линия это выручка ваша, а сверху ваши расходы. Заштрихованное – это кто-то должен покрыть. Но очевидно, деньги ни откуда не берутся. Кто-то – либо учредители за свой счет должны покрыть это, либо инвесторы должны, либо еще кто-нибудь, но, в общем, вы должны что-то придумать, чтобы покрыть эту разницу.

Иногда бывает мясомолочное производство. Тогда все замечательно. Вы взяли немного денег, сделали этот наплыв, покрыли его или из своих денег, либо еще из каких-нибудь, и вот вы вышли в молочное производство. Вы вышли в нормальную дельту. Все, теперь у вас выручка больше чем расходы, и вы нормально зарабатываете. Ну, мне кажется, хорошая аналогия для дальнейших рассуждений.

Итак, попробуем рассмотреть принципы управления компанией на растущем рынке:



Слева у меня 3 графика, мы на них все время будем ссылаться, чтобы они визуально у нас стояли перед глазами.

Нам с вами нет необходимости бороться с конкурентами. Вообще, можете не обращать на них внимание. Нет никаких конкурентов. Все потенциальные клиенты свободны. 10% рынка занято, а все остальное свободно. Давайте не будем платить цену за переход, будем платить только цену за информирование, за привлечение. Итак, основная задача – расширяться на новых клиентов, кусок пирога огромный, нам никто не мешает. Даже если они там активный ведут образ жизни и активно набирают клиентскую базу, все хорошо. Задача – информировать максимальное количество людей. Расходы, в основном, состоят из расходов на информирование и из расходов на привлечение. И расходы на растущем рынке, тут я написал, должны расти медленнее. В принципе, на растущем сегменте как раз бывает этот инвестиционный козырек. Т.е. есть резон привлечь деньги, получить оборот и потом в дальнейшем выйти в мясомолочное производство.

Вообще, основные ошибки на растущем рынке прощаются. Это такой очень благоприятный сегмент. Вы поругались с клиентом, утром проснулись, у вас новый клиент. Нет репутационных рисков. Ну, они вроде бы есть, но у вас все время новые клиенты, у вас все время новый приток. Вы все время работаете с новой аудиторией. Растущий рынок многие ошибки прощает.

Принципы управления компанией на зрелом рынке:



Теперь уже нет такого потенциала роста за счет свободных клиентов. Рынок поделен, это значит, что мы с кем-то уже толкаемся. Идеальная ситуация – когда цена за переход очень большая. Как рассказывал бизнес-тренер Саминский у нас на партнерской конференции, он говорил, что нужно создать условия, чтобы цена перехода была максимальной, тогда делить пирог, т.е. вы уже добежали до этого периода и можно его делить. Внимательно следим за конкурентами, точно формулируем отстройки. Т.е. вы должны понимать конкурентов, вы должны знать, понимать их сильные качества, понимать, чем они берут, как продаются и т.д.

Еще раз: рынок поделен, расширяться некуда, главное – удерживать клиентов. Как можно удерживать клиента? Его можно удерживать повышением качества продукта, можно – повышением качества коммуникаций, можно – давая дополнительные какие-то бонусы, подарки, стимулы. В принципе, можно расти и по деньгам. Но при этом, необходимо за счет чего-то расти. Многие рассуждают, что можно увеличить. Есть там такие ругательные слова – ARPU, ARPPU… Можно увеличивать средний чек на клиентах. Как его можно увеличивать? Мобильные операторы, кстати, фантастические затейники в этом вопросе. База поделена, все, клиентов больше нет, население не появляется с такой скоростью. Они вводят какой-нибудь новый тарифный план, в котором вроде бы все так дешево, но в итоге ты начинаешь платить больше. Или это все их истории с этими SMS, подписками или вообще каким-то ужасом. В принципе, меня очень достает, я постоянно отписываю дочку на «Мегафоне» от бесконечных этих подписок. Как она умудряется их заполучить – непонятно, но я понимаю, что они там свой чек увеличивают таким образом. В общем, будьте затейниками для того, чтобы увеличить этот средний чек.

Многим может показаться, что зрелый рынок – это плохо. На самом деле, зрелый – это то, куда мы все хотели добежать, это самый жирный рынок. Клиенты все проинформированы, все знают, что такое услуга, или что означает этот товар, сегмент огромный, и молока эта корова дает очень много. Т.е. в этом случае, если у вас молочное производство на зрелом рынке – красота! Потому что вы начинаете по-настоящему зарабатывать в этот момент. Поэтому еще раз хочу подчеркнуть, зрелый рынок – это чудесно!

Очень важный момент. Т.к. зрелый рынок начинает двигаться уже вместе, так сказать, с движением звезд, т.е. с кризисами, о которых мы вначале поговорили, т.е. регулярно будет вверх и вниз двигаться, то вы должны научиться двигаться вместе с ним. Мой простой принцип – следим за доходами, следим за расходами. Если получается что-то не так, значит, у вас есть большие риски превратиться в мясное производство. Не хотелось бы. А это значит, что если, например, у вас выручка упала на 20%, значит, вы должны параллельно опустить линию, прям на 20% снизить свои расходы.

Как мы рассуждали с нашим фин.диром. Я тренировался на нем. Я говорю: «Надо снизить на 20%», он: «А как снизить?». Я говорю: «На 20%». Он говорит: «А как снизить-то?». Я говорю: «На 20%».



Неважно, как вы снизите, но если вы не снизите на 20%, вы превратитесь в мясное производство. Поэтому сокращаем людей, сокращаем расходы, зарплаты, перестраиваем производство, передумываем, как по-другому делать. Вы просто не можете себе, по крайней мере, долго расти, иметь пересечение этих линий.

Еще раз: пересечение линий, вообще, приемлемо, если растущий рынок; если рынок зрелый, то пересечение линий – это очень большая проблема, впору задуматься о том, что делать с производством и с компанией.



Итак, три стратегии на зрелом рынке.

1. Во-первых, бороться за долю с конкурентами. У нас есть цена информирования и существенная цена перехода. Можно бороться. Вы помните все те истории, когда «сдай свою стиральную машинку, 40% скидка на нашу». Помните, как замена шла этих телевизоров старых – «принеси старый телевизор, получи какую-то скидку». Т.е. на самом деле снижали цену перехода, пытались застимулировать людей сделать покупку.
2. Я уже говорил, еще одна стратегия большая, в кризис не в кризис – это увеличивать ARPU. Т.е. вы можете увеличивать средний чек, предлагая дополнительные услуги, опции, параметры, развивая продукт и т.д., вы стараетесь увеличить средний чек.
3. И последняя стратегия, ее можно разделить на две части:

• Одна часть – «давайте так поменяем наш продукт, чтобы у клиента создалось ощущение, что это новый продукт. Например, стиральная машинка с сушилкой – назовем ее как-нибудь «стирально-сушильный комбайн». И почему-то, все купились на это информирование и стали покупать такой товар. Он стал новым. Мобильный оператор уже продает не голосовую связь, а еще продает Интернет. И помните, когда Интернет мобильный приходил, многие использовали это для передела. Лично я перешел с одного мобильного оператора на другой только ради мобильного Интернета. Тогда MNP не было, я выкинул, преодолел эту цену перехода, поменял SIM’ку и все. И жил некоторое время.
• Есть другая методика – придумать новый продукт. Вы придумали новый продукт на растущем рынке, на котором ожидается всплеск или вы готовы там работать, и вы начинаете свою накопленную клиентскую базу конвертировать в этот новый сегмент для того, чтобы ускориться на этапе роста. Тоже вполне себе стратегия.

Теперь можно попробовать порассуждать про, так сказать, реалистичные стратегии для IT-компаний. Во-первых, я не верю, что IT-компании чем-то отличаются от обычных компаний. Я уверен, что здесь все точно так же. Мы просто относимся к этому, как к своему ребенку – он нам кажется особенным. Очень полезно бывает ходить на обычные конференции оффлайновых компаний, слушать, как они выступают, как они прагматично рассуждают. Это очень хорошо.



Опять же, не сильно мудрствуя, я классифицировал компании. Есть софтверные, которые делают программные продукты, есть сервисные, которые чужие программные продукты, и есть консультирующие компании, которые продают доверие. Я думаю, что мы не будем про доверие говорить сегодня, а поговорим сначала про эти два типа, что в общем, они в определенном смысле связаны.



И для того чтобы выбрать стратегию для своей компании, на самый главный вопрос нужно ответить: на каком рынке находится ваша компания? И очень важный вопрос: что у вас по оси Y? Т.е. можем ли мы говорить о том, какая доля рынка использована, что мы предлагаем, является ли этот рынок подрынком других? В общем, вы должны понять растет у вас рынок или нет. И если это сервисная компания, то здесь нужно смотреть на программные продукты либо рынки, которые вы используете, программы, которые вы продаете.

И опять же предлагаю использовать те наши три графика:



Итак, этап развития рынка, наличие свободных клиентов и простой банальный принцип экономики внутри вашей компании, как это все выглядит и работает.

Предположим, мы софтверная компания на растущем рынке.



Еще раз: кризиса для нас не существует. Основная задача – расширяться. Увеличивать расходы на привлечение клиентов. Мы, например, очень активно, неоднократно в кризис увеличивали расходы на продвижение программных продуктов. Знаете ведь, всегда какие советы дают в кризис? Экономьте. Все слушают эти советы и начинают экономить. Растущий, нерастущий, просто взяли все сэкономили. А мы наоборот увеличиваем расходы, потому что в этот момент цены на рекламу падают, к аудитории дотянуться значительно легче. В качестве примера могу привести – сейчас в Украине мы активнейшим образом продвигаем Битрикс 24. Мы и здесь продвигаем, но, несмотря на то, что экономика не очень, и большинство падают, рынок растет – у нас там больше150% или 180% нашей компании. И это супер! Это на падающем рынке, на котором везде кризис. Или еще все говорят: «Да невозможно здесь работать». Мне кажется, отлично, прекрасный момент, все отошли от рекламных инструментов, а ты подошел. Ты идешь, торгуешься, договариваешься, аудиторию забираешь.

Это этап, когда возможны инвестиции для рычага. Да, действительно вы инвестору показываете и говорите: «Слушай, у нас растущий рынок, нам нужно сейчас застолбить как можно больше. Сейчас он 5% занят, мы хотим получить 20-25% от этого рынка». И нам нужен такой рычаг. Понятный месседж, он хорошо звучит, под него дают деньги, главное следить за линиями. На этом этапе основная задача – максимально увеличивать долю. Это для софтверной компании.



Теперь, если мы говорим про зрелый рынок для софтверной компании. Я еще раз подчеркну, зрелый рынок – это замечательно, даже прям очень хорошо. Здесь нужно понимать, что вообще клиентов потенциальных много-много больше не станет. Как всегда, есть приток, отток, но, в общем, некое количество. Будем говорить, что мы вышли на плато. Нужно озаботиться удержанием клиентов, потому что их больше не становится, если мы с ними ругаемся, то значит, они уходят недовольные.

Итак, выстраивайте коммуникации с клиентом. Минимум на информирование, потому что у вас уже есть клиентская база, и уменьшаете цену за переход. Это тоже очень любопытная стратегия – бороться за цену за переход. Вспомните, как Microsoft забирал с Novell’а. Говорят: «Сдай свою операционку – получи нашу операционку». С базами данных была такая история. Т.е. когда рынок приближается уже к поделенному, то начинают пытаться переманить соседние сегменты, делают всякие конвертеры, манипуляции и т.д.

В общем, все это делается для того, чтобы и удержать, и понемногу увеличивать долю. Вообще, на этом этапе увеличивать долю быстро уже становится очень сложно, потому конкуренты обычно тоже сопротивляются и, даже если вы что-то сделали, то, в общем, ±5% – это уже существенные изменения рынка. Кстати, в этом смысле очень интересно видеть, как происходят изменения рынка в сегменте ERP. Каждый год публикуются отчеты, я каждый год вижу, как доля 1С увеличивается, доля других игроков уменьшается. Это длинная стратегическая игра, крупных марафонцев, которые построили стратегию и увеличивают свой сегмент.

Очень важно прогнозировать. Почему? Потому что вы уже большие и, например, если у вас рост расходов на 10% больше, чем рост выручки, это уже приличная величина потерь. Поэтому прогнозировать важно очень точно. И снижать расходы нужно до того, как у вас упадет выручка. Сложно. Спрашивается: как? Ну, вот так. Потому что мы как обычно? На рекламу потратили, а потом смотрим через 3 месяца, и еще не верим сами себе – чего-то не растет. Потом еще раз смотрим, опять чего-то не растет. Да, давайте зарезать рекламу. А уже может быть и поздно, может оказаться, что в этот момент вы уже перешли в мясное производство.

Итак, улучшайте продукт. Да, очень хорошая стратегия придать своему продукту каких-то особых качеств. Если вы вспомните, на обычных рынках это случается, т.е. могут появиться какие-то особенные часы. В принципе, сегмент классический, но они становятся какими-то особенными. Могут появиться стиральные машинки, другие какие-то аппараты или устройства, которые вызывают ощущение у клиента, что это все-таки что-то новое. Это отстройка, которая позволяет вам переделить немного сегмент. И опять же, создавайте новый продукт на растущем рынке и конвертируйте клиентскую базу в новый сегмент. Тоже вполне продуктивная стратегия.

Немного про сервисную компанию поговорим на растущем продуктовом рынке.



Как бы получается, что у сервисной компании вроде бы не самостоятельная стратегия, она должна опираться на стратегию вендора. В принципе, все очень похоже, много свободных клиентов и нужно платить только цену привлечения. В основном сервисные компании всегда начинают смотреть на конкурентов и драться за этих клиентов, которые, в принципе, ну, забрал и забрал. Рынок свободный, нечего за него бороться. Сам придет, намучается – придет, будет готовый. Нет, все равно, делают суперпредложения, начинают падать по цене только для того, чтобы получить этого клиента. Это не совсем корректно. Еще раз: на растущем рынке лучше и предпочтительней бороться за новых клиентов.

Итак, встраиваемся в поток вендора, берем от него максимум. Вендор в любом случае заинтересован в том, чтобы рекламировать и расширять свою долю и зачастую можно встроиться в коммуникационные потоки.

И, наверное, самое главное для растущей компании – это следить за расходами. В сервисных компаниях редко бывает инвестиционная модель, т.е. прям редко бывает. По большому счету сервисная компания – это молочное производство. А это значит, что, в общем, расходы и доходы – должна быть между ними дельта и желательно положительная. Причем сервисные компании редко покупают. Продуктовые, даже заболевшие, так скажем, компании – мясное производство может получиться. А с сервисной компанией – может прямо вот так в поле и остаться, никому ненужная, т.е. может не получиться сделать из нее какой-то дополнительный бизнес.

Сервисная компания на зрелом продуктовом рынке:



Предлагаем дополнительные услуги: сервис, контекст, хостинг, аналитику… Самое главное – отличаться от остальных. Нужно так раскрасить себя, надо так позиционировать себя, чтобы вы выглядели совершенно иными. Вот AGIMA – прекрасный пример, как по-другому отпозиционироваться на рынке, выглядеть уверенными и по-другому строить производство. В принципе, клиента мало интересует, а, вернее, он не очень компетентен, что происходит за этими частями. Оно может быть оправдано, может быть нет. Вы должны отличаться.

И обязательно новые услуги нужны. Новые услуги и старым клиентам. Все время нужно их бодрить, все время нужно поддерживать отношения и создавать ощущение движения с этими клиентами. Вообще, у клиента часто складывается ощущение, что «чего-то мы долго с этой компанией, нового нам не предлагают». И он может попробовать перейти. Какая, кстати, может быть цена перехода? Если продуктовая история одинаковая, то цена перехода может быть не очень большой. Да, меняются коммуникации, меняются люди, и цена перехода есть. Ну, можно попробовать ее увеличить. Можно попробовать создать ощущение, что у вас всегда свежий новый продукт.

Еще раз подчеркну: повышение качества обслуживания, перетягивание клиентов у конкурентов за счет качества, в первую очередь, не за счет цены. Потому что начнете тянуть по цене, сами со своими клиентами просядете, в итоге денег не заработаете.

Очень важно следить за расходами, мы уже об этом говорили. И важно, наверное, поискать продукты, которые могут пригодиться, продукты растущих рынков, т.е. расширять свое портфолио разными продуктами с разными предложениями.



Итак, независимо от типа деятельности есть общие принципы – это выстраивать и отлаживать внутренние процессы. Об этом много, вообще, говорят. И, конечно, основная цель – это не терять, а зарабатывать, т.е. чтобы это все стало доходным. Избавляться от тех, кто не дает результата. Нам, вообще, особенно IT’шникам по какой-то причине очень тяжело менять. Может быть, из-за непроработанности процессов мы очень долго держимся за людей, и зачастую это создает проблемы внутри. Еще раз: на самом деле очень важно и ценить, и работать с людьми, и набирать их правильно, но там есть целая история, о чем можно говорить. Опять же, следить за дельтой. Я, наверное, еще покажу некий отчет.



Этот слайд для IT’шников, потому что не IT’шникам он даже не нужен. Они почему-то для этого создавали бизнес. А IT’шники очень часто для красоты создают бизнес, для самореализации и для многих других вещей.

Предпринимательство – это экономическая деятельность, направленная на систематическое получение прибыли от чего бы то ни было – от производства, от продажи, от услуг и т.д. Для прибыли. Перестал работать ресторан – закрыли, поменяли фасон, сменили, открыли что-то другое. Оффлайновые предприниматели быстрее на это смотрят, без какого-то чувства сожаления, как будто бы они расстаются с чем-то любимым или со своим ребенком, они легко перестраиваются. Рынок поменялся, все это больше не в тренде – нечего бороться за этот сегмент, надо переиграть, надо перестроиться.



Опять же, совет IT’шникам: никогда не получится системно развивать свой бизнес, заниматься соседними рынками, если не понимать свою роль в качестве предпринимателя, т.е. для чего создается этот бизнес. Не взять на себя управление, что тоже бывает достаточно большой ошибкой, но не осознавать свои права и цели, для чего вы создаете компанию или IT’шный бизнес.



Я тут пытался подсчет представить. В принципе, он есть, но сначала о другом скажу.

Однажды была история. Мой приятель из IT’шной компании попросил совета, говорит: «Надо посоветоваться, чего-то у меня кассовый разрыв». – «Ну, приезжай». Он приехал и привез 100500 отчетов. Прямо вот разных – в таком разрезе, в таком разрезе. Я сначала пытался его отчеты понять, а потом говорю: «Нет, так мы ничего не проанализируем, давай попробуем по-другому».

Мы выписали с ним последние, начиная с 2008, 2009, 2010 и 2011 года. Я говорю: «Скажи, какая у тебя была выручка?». Условно 10 млн. в 2007-м году, далее 8 млн., далее 12, 15, 20. Говорю: «Хорошо, выпишем сколько был процент роста». 10 млн. – 100% роста, в 2008-м году – минус 20%, в 2009-ом году вырос на 50%, тут еще он вырос на 30% и в конце – 25%.



«Хорошо, – говорю, – ну, примерно понятно. Давай теперь расходы распишем». Это у нас был доход. Теперь расходы. Мы начали выписывать с ним расходы. Я сейчас цифры не буду придумывать, но там получалось следующее: в 2007-м году расходы росли на 80%, в 2008-ом – на 30%, далее на 60%, почувствовал, что-то не так, 25%, в 2011-ом – 60%.



Я говорю: «Смотри, вообще получается, что у тебя линии пересеклись и уже давненько. Давай распишем, из чего у тебя состояли расходы». Быстро глянули: ну, люди, IT’шная компания из чего могла состоять? Люди. И выписали в процентах, на сколько каждый год у него росла численность компании, вообще, не вникая ни во что. И там был один год – у него численность компании, по-моему, выросла на 600%. У него прям скачок какой-то был. Там каждый год численность, темп роста людей был больше, чем темп роста выручки.

Мы быстренько, буквально за полчаса нашли проблему. Она состояла в том, что между отделом по производству и теми, которые занимались внедрением, был конфликт, и т.к. одни не хотели общаться с другими, дорабатывать под это продукт, фактически отдел внедрения нанял очень много людей для того, чтобы суметь выполнить свои обязанности.

Вообще, это очень простой принцип. И этот отчет я очень рекомендую вам составить. Прямо по кэшу – в этом месяце нам пришло на счет столько денег, столько мы расходов потратили. В следующем месяце – пришло столько денег, столько потратили. И подбиваете здесь, пишете слово «прибыль». И там либо с плюсом, либо с минусом у вас написана некоторая величина.



Такой отчет бухгалтер вам будет делать. У нас до 5-го числа каждого месяца. Прямо стоит регулярная задача у фин.дира, и 5-го числа каждого месяца мне дают отчет. На самом деле он у меня получается каждую неделю, этот отчет. Но 5-го он уже как бы честный, по итогам предыдущего месяца, и из него становится очень много понятно.

Я еще очень люблю накопительные отчеты, т.е. я считаю месяц, а потом год. Но это связано вот с чем – мы ставим себе задачу, например, вырасти на 50%. И очень простая логика: если мы хотим вырасти на 50%, надо каждый месяц расти на 50%. Значит, мы смотрим, в этом месяце мы выросли на 50% – хорошо. Расходы не превышали темп роста. В следующем месяце… Т.е. мы накапливаем и так в течение года смотрим за темпом роста.

Еще раз подчеркну, что это слежение за дельтой дает очень полезный диалог, например, в том числе и с маркетингом или с другими, когда речь идет о том, что «нам надо увеличить людей». Кстати, эту формулу очень легко объясняю руководителям. Рисую на доске и говорю: «Вот вы бы мне принесли сейчас рост расходов на 90%, а у нас не растет бизнес на 90%. Значит, нужно сокращать». И все смотрят на этот график и говорят: «Да, реально, пожалуй, надо сокращать, чего-то мы разошлись. Надо повышать эффективность, действительно».



Итак, очень часто в качестве возражения со стороны IT’шных директоров я слышу следующие слова: «А где же-то взять силы? Где взять время? Где найти ресурсы или возможность заняться новым продуктом, перестроить свое производство, что бы то ни было сделать?». Я всегда отвечаю: «Все резервы всегда находятся у вас внутри компании». Сколько работают сотрудники в нашей компании? Очень многие не знают. Простой учет, есть такое, 8 часов мы отдаем работе. Ну, как-то люди приходят так себе в какое-то время, уходят… Причем все уверены, сотрудники уверены, что они перерабатывают, а руководители уверены, что сотрудники недорабатывают.

Простой учет часов. Сколько вы сами сидите в соц. сетях? Реально, сегодня есть такая большая дырка в нашем таймлайне – это соц. сети, новости и что бы то ни было еще. Все улыбаются: «Да, это очень много, это очень плохо». А сколько сотрудники сидят в соц. сетях? Все говорят: «Да, тоже очень много».



Как вы отреагируете, войдя в помещение, где сотрудник сидит в Facebook? Что вы ему скажете? Ничего. Скорее всего, вы ему не скажете ничего. Представляете ситуацию, давайте про оффлайн, вы приходите на стройку, а рабочий сидит и пиво пьет – «Ты чего делаешь то?! У тебя время оплачено, давай штукатурь!». А он сидит, пьет. И говорит: «Ну, слушай, у меня сейчас перерыв, мне в Facebook надо». Мы обычно как реагируем: «А, да, я этот ролик тоже видел, веселый». Так мы на самом деле теряем очень много часов нашей компании. И не используем их для того, чтобы делать работу.



У нас в компании даже есть некий документик, но, вообще, у нас не принято, давайте так скажем, на работе не работать. На работе мы работаем. Я не допускаю мысли, проходя, если человек сидит не в том формате, не сказать ему замечание: «Слушай, так не должно быть».

Я даже часто рассказываю историю. Есть такая теория вероятности наиболее вероятного события. Если вы приходите на остановку и ждете автобус 20 минут, то по закону Пуассона средний интервал движения автобуса 20 минут – так, в качестве воспоминания. И я подхожу и рассказываю им эту историю и говорю: «Вот, смотри, я зашел, а ты сидишь в Facebook, это значит, что в основном, ты сидишь в Facebook. А теперь, я могу тебе рассчитать вероятность, если я второй раз тебя увижу».

Вы спросите: «Как делать? Чего делать то?». У нас есть приказ по компании, а я иногда просто прошу людей написать объяснительную. После двух объяснительных редко не помогает. Но вы не думайте, что мы тираны, мы тоже сидим в Facebook, но не так много как вы. Рабочий день – 8 часов. Обед не включается в рабочий день. Вроде бы банальная штука, но IT-компаниям нужно напоминать. Соц. сети и сайты, не относящиеся к выполнению задания – только в обеденный перерыв или дома.



Только 10% людей хорошо работают самостоятельно, эффективно, остальные 90% нуждаются в управлении. Не в насилии. Мы не говорим о методе управления, мы говорим о том, что роли руководителя становятся очень существенными.

В завершение.



Мне кажется, очень важно… Я начну с последнего момента – очень важно относиться спокойно к своей компании, научиться воспринимать. Это на самом деле очень сложно, я это советую, но у меня не всегда далеко получается смотреть на свою компанию не как на своего ребенка. Т.е. как-то суметь абстрагироваться и смотреть на нее по-другому.

Нужно начать руководить компанией. Относиться к бизнесу как к предпринимательству. Понимать цикличность рынков и экономики в целом. Тогда мы начинаем спокойнее относиться к тому, что будет кризис, не будет кризис, мы просто начинаем относиться к этому нормально. И очень многие, кстати, и расширяют, и увеличивают доходность и прибыль в кризис, потому что становится легче закручивать гайки, легче срезать расходы. Например, у вас началось падение, вы потеряли оборота 20%, сократите расходы на 40%. Отлично – у вас и доходность даже вырастет.

И важно принимать кризис как стандартное явление, которое всегда происходит. Спасибо!

Этот доклад — расшифровка одного из лучших выступлений на конференции по управлению проектами и предпринимательству WhaleRider.

Кстати, пора рассказывать о том, что мы для вас приготовили в этом году — конференция WhaleRider 2017 уже через месяц — 5 и 6 июня.

Кстати, Сергей Рыжиков выступает и в этом году с докладом "Глобальные стратегии интернет-игроков. Ваше место в пищевой цепи".

Мы живём в мире, в котором прямо сейчас совершается третья промышленная революция. Многие исследователи и философы всерьёз изучают, как она повлияет на нашу с вами жизнь. Знаете, например, что по прогнозам уже к 2030 году более 40% работающих людей будет заменено роботами. Вы учитесь на водителя? Очень-очень зря :)

Вот об этом мы и поговорим с Сергеем на конференции, он практик, он рассматривает всё как игрок рынка. Тем и ценен!

Пообщаться с Сергеем сможете и вы через месяц на конференции WhaleRider.