Дисклеймер: мы знаем, что этот доклад посвящён очень болезненной теме. Не стоит нас сопоставлять с мнением автора. Мы — площадка, площадка для дискуссий и поиска истины ;)
Владимир Завертайлов ( zevvssibirix )
Есть ли среди вас крутые HR'ы, которые увольняли людей тысячами? Если да, то вам будет неинтересно.
Тема доклада очень личная, откровенная. Я буду рассказывать такие вещи, за которые можно потом ходить и распускать слухи по рынку: «Завертайлов людей наказывает».
Меня зовут Владимир Завертайлов, я руководитель и главный Бармалей студии интернет-решений «Сибирикс».
Мы – довольно большая организация, наверное, самая крупная в Сибири. Буквально недавно заняли 12-е место в рейтинге студий, а начиналось все как обычно – с какого-то гаража – сидели там какие-то ребята, что-то программировали. У студий это поголовно так.
Еще один момент про себя – в свободное от работы время я люблю летать на вот таком желтеньком самолете:
Такое у меня хобби.
Сегодня мы поговорим про наказание подчиненных.
Когда я впервые об этом задумался?
Мы были тогда еще очень маленькой студией, нас было очень мало человек, и я обнаружил себя сидящим в офисе в 12 часов ночи, исправляющим какой-то страшный баг за разработчиком, который уже ушел домой. Заказчик орал на меня по скайпу нехорошими словами капсом. Я чувствую, что я отвечаю за какого-то человека, за какой-то чужой косяк.
Почему я должен это делать? Что значит нести ответственность конкретно в нашей сфере? Кто-нибудь понимает, что такое конкретно «нести ответственность»? Мне было непонятно и было очень обидно. Почему я должен за всех отвечать?
Я понимал, что такое директор студии, и что такое ответственность для него. Ну, я денег меньше заработаю, либо меня засудить можно – это я отлично понимал. Но что такое ответственность программиста, мне было абсолютно непонятно. Я тогда впервые об этом задумался.
Следующий момент. Ко мне через некоторое время пришел наш арт-директор и говорит: «Вов, дай мне, пожалуйста, какие-то такое рычаги, которыми я бы смог управлять и наказывать наших дизайнеров, если они косячить будут».
Елки-палки! Я с собой-то разобраться не могу, какие у меня рычаги… На самом деле, а какие? Бить их нельзя, к батарее приковывать нельзя, рабство отменили… Наказывать рублем нельзя по Трудовому Кодексу, штрафы – это нельзя. Переработки тоже нельзя. Ничего нельзя. Можно только уволить. Вы понимаете? Только уволить. Он что-то мелко накосячил, а ты его увольняешь. Но я же не для этого их так долго собирал, вместе складывал в коллекцию. Проблема у меня…
Я начал еще сильнее задумываться об этом, когда вдруг обнаружил, во что это выливается для меня. Я просто обнаружил, что я очень долго терплю все эти косяки, собираю их в кучу, а потом как ЗАОРУ! Такой неприятный абсолютно тип – это было про меня. Просто мог взять и наорать на человека за какой-то проступок. Это одна из моделей поведения.
Второе, что я за собой заметил – я мог взять и человеку написать в скайп очень подробно, где он конкретно не прав, причем нудно так, посмаковав это, расписав, какие конкретно он косяки наделал… Причем обычно это делал с теми людьми, к которым я просто боялся подойти и наорать на них. А это оказался, на самом деле, очень эффективный метод. Запомните его. Практически в 100% случаев после этого люди делали вот так:
Знаете, что он бормочет в этот момент? «Начальник – урод!»… И синяк еще под глазом – все характерно.
Вот такой неприятный тип, который мог наорать или написать какую-то гадость, а после этого становилось еще хуже. С этим надо было что-то делать.
И я начал читать книжки. Много, разных.
Знаете, что я обнаружил? В основном, я читал западные, а там эта тема как-то обходится. «Постройте корпоративную культуру, мотивируйте...» – там это все расписано, а вот как наказывать – ни слова. Вообще. В одной книжке было написано, что человек дорогими машинами торговал и заставлял отрабатывать, если накосячили. Хорошая книжка, но к нам же это неприменимо – у нас же нельзя заставить человека отрабатывать, в нашей сфере это никак. Или деньгами его наказать – тоже особо не накажешь. Даже если вы построите какую-то хитрую систему KPI, они все равно ее взломают. За строчки кода платить – тоже не будет работать… Про это статьи хорошие есть…
У меня проблема. Надо с этим что-то делать.
И возникает такая идея: а, может, не надо наказывать? Вообще. Ну, разработчики – они же клевые, может, не надо их никак трогать? Но это плохая идея. Надо, Федя, надо! Но непонятно, как и когда!
Я проверял на своей организации – взял и перестал какое-то время наказывать. Да, все успокоились, производительность упала, все прекрасно. Овцы целы, волки сыты – пастухом закусили. В смысле – производительностью в данном конкретном случае. Не очень интересная история.
А потом я нашел вот эту книжку:
Эта книжка мне рассказала, что есть разные модели менеджмента, разные операционные системы менеджмента, и, вообще, в зависимости от того, какая OC менеджмента применяется в организации, зависит то, можно ли человека наказывать за конкретный поступок или нельзя. Например, если вы диктатор какой-нибудь, то у вас можно получить, наверное, за все, но только от вас.
У нас ОС, в принципе, самая хорошая, и называется «Регулярный менеджмент». Это когда все задекларировано, все довольно четко, строго, хорошо и понятно, кто за что получает. В регулярном менеджменте были прописаны такие страшные золотые слова:
Это страшная штука, ребята. Идете вы по офису, у вас хорошее настроение – весна, солнышко, видите, что кто-то накосячил, и вы ДОЛЖНЫ просто так, в хорошем настроении, взять и причинить человеку боль. Нормально, нет? Очень суровая штука.
Давайте разберем на примере. Допустим, у вас есть программист Вася и вы ему говорите: «Вася, ты в этой технологии не очень хорошо разбираешься, сходи, позови Эльвиру, она хорошо в этом рубит, сядьте с ней вместе и спроектируйте, пожалуйста, БД для этой штуки». Вася подходит к Эльвире, а у них, может быть, какая-то личная неприязнь или что-то еще… Эльвира говорит: «Отстань, я занята». Вася, значит, садится и проектирует БД сам. И у него все получилось. Вопрос: наказывать Васю или поощрить? Ответ: наказать! В другой ОС предлагается поощрить, кричать «Вася – герой!», дать ему премию. В регулярном же менеджменте – наказать. Что делать с Эльвирой? На самом деле, тут не так однозначно, потому что надо разобраться, может, она сказала: «У меня нет времени», и надо посмотреть, вдруг она действительно была загружена? Но Васю надо наказать – он уперся и не сообщил. Все, косяк. Страшная штука!
И второй момент отсюда же:
Это, вообще, засада.
Допустим, вы ставите задачу своему Васе: «Сходи, подумай над архитектурой». Через три дня встречаете Васю: «Вася, как там архитектура?». Вася: «Нормально». Вы: «Покажи?». Вася: «Что показать?». Вы: «Архитектуру». Вася: «Но я же подумал про нее». Можно Васю за это наказывать? Нельзя! Вы не согласовали формат отчетности, вы не согласовали сроков, не согласовали ни фига. Вася своих полномочий здесь не нарушил. Васю наказывать нельзя. И это ужасная штука для менеджера. Иногда очень хочется, но нельзя.
Когда я увидел эти умные слова, я понял хотя бы, за что можно, а за что нельзя. Мне стало понятно, в каких ситуациях – да, а в каких – нет. Но, как выяснилось, есть масса тонкостей.
Кстати, мы выложили в открытый доступ видеозаписи с конференций WhaleRider 2015 и 2016. Вот соответствующие листы в нашем аккаунте — 2015 и 2016 в нашем аккаунте на YouTube.
Есть люди, по крайней мере, у меня в организации они есть, очень хорошие и ответственные, которых, в принципе, никогда нельзя наказывать. На них посмотришь просто – они понимают уже, они сами с собой такого внутри сделают, что я им такую боль даже причинить не смогу, они себя съедят изнутри… Это, на мой взгляд, лучшие сотрудники, очень приятно с ними работать.
Еще одна книжка меня несколько просветила… Я не запомнил, какая конкретно – всего автора читал запоем. У него что ни фраза, то сидишь над ней полдня, думаешь. Например:
Что это значит? Это значит, что когда вы хотите наказать подчиненного, вы либо его к себе очень приближаете, начинаете с ним очень плотно что-то делать, и тогда ему очень дискомфортно; либо вы его от себя отстраняете, дистанцируетесь и тогда ему холодно и стремно.
Мне примерно стало понятно, в каком ключе надо искать способы наказания, когда я это увидел.
Я спер это из Wikipedia. Это линейка, в конце которой должно быть ? (Пи).
? – это очень плохо, а 0 – это самое слабое наказание.
Т.е. я беру и расставляю свои наказания по шкале от самого слабого до ?.
Самое слабое – это, допустим, я как-то косо посмотрел на человека, а ? – увольнение.
Надо проградуировать, написать список наказаний, какие я могу применять к человеку. Я рекомендую всем взять и проделать это упражнение. Это самый важный слайд в презентации. У вас должен быть список наказаний, которые вы могли бы применять, которые для вас допустимы, приемлемы лично для вас. Не факт, что вы это будете делать направо и налево, но вашу управленческую силу это повысит очень хорошо. У вас просто будет такой хороший инструмент.
Проделайте это сами, подсказок не будет.
Далее. В регулярном менеджменте мы говорили, что когда человек накосячил, его надо наказывать. Но тут, представляете, какая может быть ситуация – человек накосячил, вы его накажете, а он уволится, у вас проект провалится. Может быть такое? Может. И чтобы такой ситуации избежать, в регулярном менеджменте вы не обязаны реагировать на человека мгновенно, т.е. только накосячил и разу же получил по башке. Вы можете ему крестик на лбу поставить: «Ага, этого я потом уволю». Ситуация настает, вспоминаете ему этот проступок, и «Давай, до свидания».
Следующий момент, на который стоит обратить внимание при наказании. Бить мы не можем, но большинство самых мощных страданий для наших умных и ответственных IT’шников, дизайнеров мы можем нанести, причиняя им моральную боль. К сожалению, здесь тоже нужно действовать профессионально, а многие не умеют. Здесь нужно, чтобы вы в этом потренировались.
Алгоритм примерно такой. Вы должны задавать человеку неудобные для него вопросы: «Почему ты мне соврал?» и т.д. Нужно говорить спокойным тоном. Вы должны быть абсолютно спокойны, вы не должны орать на человека, на лице у вас должна быть улыбка. Далее. Вы задаете вопрос, а что такое вопрос? Это какое-то предложение, в конце которого стоит вопросительный знак. Это не значит, что вы задали вопрос, а потом пошли читать мораль на полчаса. Так не работает. Вспомните себя, когда вам кто-нибудь читает мораль. Что вы в этот момент думаете? Он думает то же самое. Поэтому: спросили, задали вопрос, сделайте паузу и ждите, пока вам ответят. Не отвечают? Скажите: «Я жду ответа». Ни с чем несравнимые моральные страдания можно приносить таким вот милым способом. И в этом надо тренироваться. Вы должны быть в этом компетентны. И здесь важный момент – на ком это делать?
У половины из вас сейчас возникла мысль: «Я сейчас домой приду и там оторвусь». Не надо! Они же не виноваты, домашние, что у вас семинар сегодня. Вы найдите того, кого не жалко, и на нем порепетируйте. У вас уровень повысится, он не сильно пострадает, или вам пофигу… И все будет прекрасно.
Следующий момент.
Это кадр видеозаписи с аэродрома. Наш инструктор Сергей объясняет ретроспективно, почему надо было правильно вести радиосвязь в полете, причем он это делает очень эмоционально, очень. На матах. Поэтому я запись выкладывать не буду. Но эмоционально очень сильно. По делу, конструктивно и, самое главное, не обидно. Это какой-то высший пилотаж. Кому интересно – обратитесь ко мне, я покажу.
Книжки.
Рекомендую посмотреть. Владимир Константинович Тарасов. Это, вообще, офигенно! Вы взахлеб будете читать. Ищите, читайте.
И Александр Фридман. Они как-то связаны между собой, по-моему, один другого учил. Это очень крутые ребята и если вы можете у кого-то получить информацию – это оттуда.
Контакты
zevvssibirix
Этот доклад — расшифровка одного из лучших выступлений на конференции по управлению проектами и предпринимательству WhaleRider.
Конечно, Whale Rider это не только о том, как наказывать подчинённых :) Вот рассказ об одном из докладов этого года.
Развитие и оценка программистов в продуктовых компаниях
Игорь Устюжанин (СКБ Контур) поделится реальным опытом внедрения системы подходов к оценке и развитию разработчиков, которая прижилась в крупной IT-компании.
Послушав этот доклад, вы станете ближе к ответам на такие вопросы:
- От разработчика: «Что мне надо сделать, чтобы получать больше?»
От руководителя: «Как надо выстроить систему оценки так, чтобы она признавалась сотрудниками справедливой и мотивировала их на развитие в нужном для компании направлении?»
Интересно? Подключайтесь! До конференции осталось меньше недели!
Комментарии (87)
time2rfc
29.05.2017 18:38+23Люблю таких работодателей.
Прям очень люблю.
Прихожу на собесы, смотрю на них, улыбаюсь и ухожу.
Приятно смотреть на мамкиных доминаторов.
Работать в таком месте я не буду.
Fen1kz
29.05.2017 19:09Особенно порадовали хотелки наказать за "Сходи, подумай над архитектурой". Так и видится, идешь кофе налить, проходит начальник мимо, такой — "ну вот так и так, подумай". А через 3 дня хочет готовую доку по API.
avost
30.05.2017 01:37А вы дочитали до места, где прямо говорится, что Васю за это наказывать нельзя? А сделали из этого прямой вывод, что причина этому — не васин косяк, а косяк управленца?
Fen1kz
01.06.2017 07:07+1А вы читали перед этим местом, где эта ситуация приводится в пример минусов конкретной системы менеджмента и автор сетует что в конкретно этой системе наказать Васю нельзя (соотв. в других — можно)
Между тем, за такое нельзя наказывать в любой системе менеджмента
ShadowFalcon
29.05.2017 19:59+2Зря Вы так. Вопрос, на самом деле очень непростой. Если у тебя подчиненные — работяги, которых можно легко заменить — это одно. А когда речь идет о творческих людях (вы же не будете отрицать, что разработчик — творческая личность) то как реагировать на факап? Никак — плохо, поскольку не у всех совесть настолько развита, что человек сам внутри себя сделает орг. выводы. Некоторым надо обязательно на это попенять. А каким образом? В самом же деле, не как в детском саду «Ну, Петя, нельзя же так. Ты же больше не будешь, правда?».
А так, чтобы человек понял и реально больше так не делал. Причем, что самое главное, не убить в нем желание и дальше с полной отдачей здесь трудиться. Мне, честно говоря, периодически приходится с такими вещами сталкиваться. Слава Богу, нечасто, но это непростое занятие.
Другое дело, что в этом тексте подход упор, на мой взгляд, делается на формальный подход. Но тема очень непростая и важная IMHO
kloppspb
29.05.2017 20:08+1как реагировать на факап?
Что есть факап с вашей точки зрения?
В самом же деле, не как в детском саду… А так, чтобы человек понял и реально больше так не делал
Вот именно. Речь же о взрослых людях, а не о совсем детях.ShadowFalcon
30.05.2017 11:33+1Факап — да что угодно. Начиная с неверно выбранного способа реализации, при котором все работает в 10 раз медленнее, заканчивая непротестированным апгредом со старой версии из-за которого у клиента встал объект (это я про тестировщиков).
Не реагировать на это нельзя. Чтобы не было непонимания, я не говорю, что надо «наказывать» — это нехорошее слово. Давайте его заменим на «отрицательную обратную связь».
А то, что речь не совсем о детях, так, к сожалению, с возрастом не у всех отрастает совесть и ответственность :(Nakosika
30.05.2017 16:06+2Типично совковый рабовладельческий подход.
Работаю в европейской компании, тут такой: у каждого есть право на ошибку. Как-то чел запустил скрипт, который положил половину серверов, многомиллионные убытки. Работает, даже наказания не было. Просто научились, теперь всех при найме предупреждают чтобы тщательно тестировали, а то будут убытки. Все.
ShadowFalcon
30.05.2017 17:33+1Судя по Вашему описанию, вы именно в «совковой» конторе работаете. Когда за «многомиллионные» убытки никто ответственности не понес…
Другое дело, что, возможно, вы просто не в курсе, а очень сильно перепало руководству Вашего отдела. Или Вы считаете, что получить убыток на много миллионов, и никак на это не отреагировать — нормально в _не_совковом_ обществе?
Какая-то загадка природы чесслово…Nakosika
30.05.2017 18:17Реакция различается. Рабов — порют, со свободными — разговаривают.
ShadowFalcon
30.05.2017 19:00Извините, вы ничего не поняли.
Nakosika
30.05.2017 20:09Возможно. Формат коротких сообщений, будь он. Что такое "отрицательная обратная связь" в вашем понимании? Я почему-то подумал на выговор.
kloppspb
30.05.2017 17:18Это всё на самом деле обычные рабочие моменты. Идеальных процессов не существует :) Отрицательная обратная связь — OK, но так она и так у самого «реализатора» факапа присутствует. Если, конечно, не
с возрастом не у всех отрастает совесть и ответственность :(
Тут да, вопрос совсем другой…
zxweed
29.05.2017 18:43+8с подчиненными-то всё просто, а вот как наказать некомпетентного руководителя (коих абсолютное большинство)?
Assargin
29.05.2017 19:12+20«Вася, ты в этой технологии не очень хорошо разбираешься, сходи, позови Эльвиру, она хорошо в этом рубит, сядьте с ней вместе и спроектируйте, пожалуйста, БД для этой штуки». Вася подходит к Эльвире, а у них, может быть, какая-то личная неприязнь или что-то еще…
Вот от таких «менеджеров» я бы прежде всего и избавлялся.
— он не знает об отношениях между своими сотрудниками. Плюс в команде образовалась неприязнь, препятствующая решению задач. В таком случае, даже не знаю, может ли идти речь о команде.
— он оставил толкового, но, возможно, интровертного сотрудника, наедине с гораздо более серьёзной для него задачей, чем разобраться в проектировании БД для той штуки — добиться от Эльвиры помощи. Хотя надо-то просто: собрать обоих вместе и объяснить, что кому надо сделать. Вам код писать или психологически растить сотрудников?
— ну ладно, пусть Вася подошёл к Эльвире, озвучил задачу, Эльвира отказала — она послала, по сути, не Васю, а менеджера, от имени которого пришёл Вася. Неплохо.
— менеджер, типа, делегировал, и, в итоге, конечно же, не виноват. Давайте лучше подумаем, по какой развовидности менеджмента наказать Васю: суровым взглядом или увольнением.
yizraor
29.05.2017 19:29+3он оставил толкового, но, возможно, интровертного сотрудника, наедине с гораздо более серьёзной для него задачей, чем разобраться в проектировании БД для той штуки — добиться от Эльвиры помощи
к сожалению, мало кто из начальников думает о том, что все люди разные. и ещё реже кто-то будет учитывать взаимоотношения между подчинёнными.
проще попытаться всех «построить» под одну гребёнку, а потом удивляться — и чего это народ стал массово увольняться, прям как крысы с тонущего корабля?
P.S.:
размышления автора мне по душе, приятно видеть когда человек беспокоится о том деле которое делает, а не о том, как бы самоутвердиться половчее за счет подчиненныхkloppspb
29.05.2017 20:42приятно видеть когда человек беспокоится о том деле которое делает
При этом не стоит забывать, что в одиночку он своё дело не сделает. А вот кого набирать, как управлять, как строить отношения по горизонтали и по вертикали — это уже другой вопрос. И не такой дуболомный, как здесь представляется. Автору бы почитать книжку «Не рычите на собаку»… Но не дословно её воспринимать.
Oxoron
29.05.2017 21:38Из комментария:
Давайте лучше подумаем, по какой развовидности менеджмента наказать Васю: суровым взглядом или увольнением.
Из статьи:
Вася своих полномочий здесь не нарушил. Васю наказывать нельзя.
Кажется, здесь небольшое противоречие.
Мне кажется, менеджер из статьи не заслужил агрессии. Да, он смахивает на наркомана, возможно не вполне профессионален (не зря же его доклад одним из лучших называют), но человек старается думать и исправлять свои ошибки, что уже дорогого стоит.
maxru
30.05.2017 14:30+3— почему вы ушли с предыдущего места работы?
— менеджер смотрел на меня таким взглядом, таким суровым взглядом, я больше не мог этого выносить (рыдает)
redfs
29.05.2017 19:35Тренируйтесь… на кошках*
*На самом деле на тех, кого не жалко.
Почему-то вспомнилось:
— Эх, Свинцов, Свинцов, сразу видно — не любишь животных.
— Да я и людей-то не очень,-- признался Свинцов.
(с) В.Войнович. Жизнь и необычайные приключения солдата Ивана Чонкина
throttle
29.05.2017 19:40+2Тут верхние каменты преимущественно от подчиненных (ИМХО).
Было бы любопытно увидеть мнения руководителей.ukt
29.05.2017 20:02Хороший руководитель, как минимум, был подчиненным, возможно, хорошим.
Или вопрос, что бы другой руководитель сделал?
И, КМК, глупо к какой то одной «ОС» прибегать, гибче надо быть, гибче.
К каждому сотруднику применять свой стиль управления, кому то насыпал задач на стол — позже уже за результатом идешь, кому то сплошные директивы требуются, кому то льстить, кого то на слабо брать и т.п.
И, КМК, стоит свои правила вырабатывать, а не из книжки, цель которой, продать эту самую книжку; любую глупость можно в заумную обертку завернуть, а ответственность нести будет тот, кто на ересь повелся.throttle
29.05.2017 23:46+1К каждому сотруднику применять свой стиль управления
Так ни на что времени не хватит. Ладно если там 3,5 человека в подчинении — а если их 25?
кому то льстить, кого то на слабо брать и т.п.
Типичные манипуляции, с образованными людьми работает, но редко.
P.S. У Вас какой опыт работы руководителем?kloppspb
30.05.2017 01:21а если их 25?
У нас 50+. Только в одном подразделении.
Типичные манипуляции, с образованными людьми работает, но редко.
Согласен. Работа «на поток», на одноразовых рабов.throttle
30.05.2017 01:55У нас 50+. Только в одном подразделении.
Там вопрос о том, сколько народу в непосредственном подчинении у человека, которому предлагается каждого нянчить. Так-то и у нас 2к+, наверное.kloppspb
30.05.2017 17:26Так в том-то и дело, что нянчить никого не нужно :) Брать на себя ответственность за направление/задачу/подчинённого — это да, но менять подгузники… Это, скорей, вопрос правильного подбора сотрудников (у нас средний возраст около 30, у каждого есть какой-то бэкграунд, который можно отследить, понимание личной ответственности, etc)
ukt
30.05.2017 05:34Ладно если там 3,5 человека в подчинении — а если их 25?
Сути это не меняет, к каждому нужен свой подход, людей с одинаковыми характеристиками еще штамповать не научились, если речь всё таки об эффективности в целом.
а если их 25?
Если в прямом подчинении, то многовато, КМК. У руководителя подразделения обычно в доступе руководители группы, тимлиды, а уже у них все эти Васи, Пети, Кати в подчинении, работу которых нужно согласовать.
Типичные манипуляции, с образованными людьми работает, но редко.
Соглашусь, что типичные манипуляции с образованными людьми редко работают.
Однако, кому то нужен челендж, вызов(решение нестандартных задач), кому то сказать, что им разработано хорошее решение(человек сам допетрил), хотя оно вполне стандартное и в этом духе. И да, это тоже манипуляции.
У Вас какой опыт работы руководителем?
Небольшой, 6 лет.throttle
30.05.2017 11:17к каждому нужен свой подход
Это, конечно, эффективнее, да, и платить так можно меньше. Нематериальная мотивация, все дела.
И спасибо за камент — такие как раз интересны.
helg1978
29.05.2017 20:18+6рецепт от руководителя:
-Вася, Эльвира, зайдите ко мне.
… топ-топ-топ…
Надо спроектировать архитектуру БД, вот ТЗ. Вопросы есть?
… обсуждение…
И все, никого наказывать не нужно.
TyVik
29.05.2017 22:36+1Опыта у меня немного, но я видел пример очень грамотного менеджмента и постарался многое перенять. Например, что плохих людей нет*. Если человек накосячил, то надо понять почему. Скорее всего он сделал не специально: отвлёкся и проморгал обработку исключения или не учёл всех факторов. В таком случае можно спокойно утром за кофе провести post-mortem и разобраться как лучше было бы поступить. Другое дело, что однотипные ошибки он может совершать раз за разом. В таком случае усиливаю контроль и заворачиваю каждый пулл-реквест с просьбой обосновать своё решение, найти лучше и реализовать. Обычно это происходит при выгорании. В таком случае лучше отправить человека в отпуск, если есть возможность. Люди — они ж живые, понимающие :)
*Цикл книг «Плохих людей нет» Х. ван Зайчика оказал заметное влияние на моё отношение к людям.
heleo
30.05.2017 11:04А если это не выгорание, а допустим махровый не профессионализм?
TyVik
30.05.2017 11:12Это очень хорошо заметно. Если человек решал очень сложные задачи, докапывался до причин ошибок, а потом вдруг раз — и начинает забивать, перестаёт трезво оценивать свой код, то что-то тут не так. В большинстве случаев это выгорание. Можно попробовать перевести его на другие типы задач (по желанию, допустим, в другой отдел) или дать больше исследовательской работы… Иногда спасает, иногда советую отпуск взять (именно советую! потому что человек сам понимает, что с ним что-то не так). Был однажды случай саботажа, но мне аж вспоминать противно.
heleo
30.05.2017 11:33Вы не ответили на вопрос. Что если то не выгорание, а просто напросто человек не умеет делать?
Допустим вы берёте сотрудника который в резюме написал: sql, c++, bash, python. И вдруг через N время оказывается, что он С++ знает на уровне С++99, а задачи у вас теперь требуют с++11 и выше и других нет. Вы даёте ему время надеясь, что он научится и сможет эффективно работать, а он по прошествии времени как был так и остаётся на старом уровне еле-еле освоив к примеру нововведения в stl и sharepointer?TyVik
30.05.2017 11:52Теперь понял вопрос. К сожалению, здесь помочь не смогу. Обычно человек всё-таки изучает новые технологии на каком-то приемлемом уровне. Да — надо следить, да — будет отвлекать вопросами, но гораздо страшнее когда вопросов вообще нет.
heleo
30.05.2017 12:37Хорошо если Вам не попадались коллективы с большим количеством некомпетентных людей. Плохо то, что со времен:
Да — надо следить, да — будет отвлекать вопросами
может вытеснить всё остальное.
Следить и отвлекаться на вопросы это хорошо, но это только лечение проблемы, а не самой болезни. Да и вопросы бывают разные.
throttle
30.05.2017 12:28Если человек чего-то не делает не потому, что он не знает как, или не понимает зачем, а просто потому, что он — мутант — с таким человеком надо прощаться, ИМХО.
Ничего ужасного в этом нет, вам с ним просто не по пути.heleo
30.05.2017 12:50Ну понять что он мутант — это тоже отдельная задача, конечно если он не явно выраженный мутант)) Бывает что человека просто надо «отрезвить» всыпав перцу под хвост.
master65
29.05.2017 19:47Наказывать рублем нельзя по Трудовому Кодексу, штрафы – это нельзя.
Почему это нельзя? а лишить премии?
GamePad64
29.05.2017 20:08+2Лишать пресловутой "премиальной части зарплаты", которая выплачивается каждый месяц незаконно.
Fox_exe
29.05.2017 23:01Тем не менее это мало кого останавливает. Более того «Премия» зачастую достигает 70% от всей зарплаты…
avost
30.05.2017 02:47+2Мало кого? Зачастую? Серьёзно? Простите, вы в каких-то шарашках работаете? Я честно думал, что подобная практика осталась где-то в 90-х.
Semisonic
30.05.2017 10:05Такая практика была в одной крупной (300+ человек) и относительно известной питерской компании как минимум до 2011 года. Где прописанный в договоре размер оклада был в районе 8000, а всё остальное выплачивалось (открыто и легально, переводом на зарплатный счёт и с уплатой всех налогов) в виде премии, факт выплаты которой де-юре оставлялся на усмотрение начальства. При этом, естественно, никто не пытался тебя обмануть и эту премию зажать.
Я так понимаю, это нужно работодателю для защиты от нерадивых сотрудников, которые, пользуясь знанием ТК и пониманием того, как сложно уволить сотрудника, если он упрётся, просто забивали на работу. Когда я туда устраивался, коллеги-старожилы рассказывали о кейсе одного подобного работника-менеджера, который долго бодался с начальством и для увольнения которого им пришлось идти на радикальные меры типа ликвидации того юрлица, сотрудником которого он числился (в детали я и тогда не лез, плюс это было давно, так что описываю очень поверхностно и могу в чём-то ошибаться). При этом никакой солидарности с тем челом мои новые коллеги не выражали, как и не было у них опасения, что данная система угрожает их интересам.
Мне кажется, подобную систему проще вредрить как раз в крупных (но не очень медийных) фирмах, где значимость индивидуального сотрудника пропорционально меньше, чем в маленьких. К примеру, я пытался выбить при трудоустройстве правки в трудовой договор, на что мне ответили, что он типовой и что ради меня ничего править не будут. То есть я мог либо встать в позу и уйти, отказавшись от вполне адекватной зарплаты и прочих приятных бонусов, либо смириться с долей неопределённости. Я выбрал второе, и за почти три года, что я там работал, это ни разу не вышло боком ни мне, ни кому бы то ни было ещё из тех коллег, кого я знал.heleo
30.05.2017 11:07Не совсем. Есть фирмы где чистый оклад, а всё остальное это процент от того что получено в результате работы сотрудника. В итоге получается: хорошо поработал — хороша заработал.
Иногда встречаются схемы с «содержанием» людей. Это когда голый оклад (естественно не 8 тысяч), а всё остальное премии идущие из текущего контракта. Если контракта нет, то сидят на окладах. Есть контракт — есть работа — есть премиальные.
terrier
30.05.2017 11:54+4нерадивых сотрудников, которые, пользуясь знанием ТК
Нерадивые сотрудники, пользуясь знанием ТК требовали выполнения ТК. Вот ведь гниды…
vanxant
30.05.2017 02:31+1Смотря как сформулировано. Если это бонусы за сдачу проекта качественно и в срок, то вполне себе законно.
White_Scorpion
30.05.2017 12:24Если это бонусы за сдачу проекта качественно и в срок
Очень нечёткая формулировка. Не стал бы с таким условием работать — даёт слишком много возможности злоупотребления.
Фактические любая даже объективная причина, хоть как-то нарушившая сроки (не подумали о чём-то, изменились требования и большая работа по зменению архитектуры) — накапливает технический долг, который позволит начальству в принципе не выплачивать "премиальную" часть.
evgenicx
29.05.2017 19:59Не совсем понятно ключевая линия статьи. То ли про то как наказывать за реальные ошибки, то ли как добиться тотального послушания и чтобы работники на каждый чих делали докладную и стояли на задних лапках.
Если говорить про ошибки — то контроль качества вроде никто не отменял. Если решили сэкономить на тестере, или человеке который будет это проверять — то виноват не Вася, а менеджмент. Любой может сделать ошибку — причем случайную или не специально (от недостатка опыта в чем то).
Если говорить про текущую ситуацию на рынке, то этот Вася просто уйдет в другую компанию — зачем ему терпеть ваше холодное и горячее. А так человека просто нужно правильно мотивировать, чтобы ему хотелось меньше делать ошибок. Ну и передавать собственно опыт, не все же мегагуру рождаются.
Dmitry88
29.05.2017 19:59+8Вижу картину так. Человек с усами, в кителе и с трубкой останавливает Васю: «товарищ Вася, а ви подумайте над архитектурой»
salabon
29.05.2017 19:59+4Мне одному кажется, что я читал уже эту чушь на хабре / гиктаймс, раза два?
Только имена были другие, не Вася и Эльвира.AstorS1
29.05.2017 20:09Да, было неоднократно, поскольку излагались тезисы из регулярного менеджмента, в основе которого лежат работы Тарасова В.К.
ukt
29.05.2017 20:12+7Да, что то подобное было уже.
Вот, часть текста взята отсюда https://habrahabr.ru/post/307594/, даже картинки есть одинаковые.
Вот, другая часть текста взята отсюда https://habrahabr.ru/company/bitrix/blog/269631/.
Плагиат
Semisonic
30.05.2017 00:29+20Мне кажется, ответом на подобные посты в духе «как наказывать подчинённых» должны быть посты в духе «как показывать неадекватам с гигантским ЧСВ, что они хреновые управленцы». Тут можно прямо по пунктам пойти.
Почему любой косяк — это косяк управленца
… я обнаружил себя сидящим в офисе в 12 часов ночи, исправляющим какой-то страшный баг за разработчиком, который уже ушел домой. Заказчик орал на меня по скайпу нехорошими словами капсом. Я чувствую, что я отвечаю за какого-то человека, за какой-то чужой косяк.
Почему я должен это делать? Что значит нести ответственность конкретно в нашей сфере? Кто-нибудь понимает, что такое конкретно «нести ответственность»? Мне было непонятно и было очень обидно. Почему я должен за всех отвечать?
Ответ на вопрос «почему я должен за всех отвечать» очень прост: потому что ты — лицо проекта в понимании заказчика. Если он орёт на тебя матом в скайпе — значит ты взял на себя роль product manager'а, и видимо тебе за эту роль соответствующим образом платят.
Если же ты вынужден кодить ночами, чтобы сдать проект в срок — это говорит не о том, что у тебя хреновые разработчики (возможно, так оно и есть, но если ты их нанял таких хреновых, то это говорит снова о тебе — как о убогом рекрутёре), а о том, что ты, увлёкшись product management'ом, положил с прибором на project management. То есть не выстроил внутри проекта систему, при которой прогресс команды на пути к поставленным к релизу целям хорошо виден и поддаётся корректировке.
В частности, если ты исправляешь баг в 12 часов ночи — это означает, что при планировании загруженности команды не было выделено достаточно времени на QA продукта и на исправление найденных в процессе QA косяков. Абсолютно все срывы дедлайнов — это следствие скудоумия менеджеров, пустивших процесс разработки на самотёк.
Почему твои хотелки — это твои проблемы
Ко мне через некоторое время пришел наш арт-директор и говорит: «Вов, дай мне, пожалуйста, какие-то такое рычаги, которыми я бы смог управлять и наказывать наших дизайнеров, если они косячить будут»
Вот в подобных пассажах вылезают уши другой очевидной проблемы управления — переваливания ответственности за собственные завышенные ожидания на работника.
Ведь, по сути, что такое «косяк» в понимании начальника? Косяк — это когда ты от подчинённого хочешь одного, а делает он иначе. Не так быстро, не так качественно, ещё как-нибудь не так. И тут обычно две причины: либо работник не знает, как делать правильно, — и тогда ты либо не должен был его нанимать, либо, если уж нанял, должен был приложить усилия для устранения разных технических долгов (например, в формате peer review, когда результат труда такого человека мониторится кем-то из опытных сотрудников, по результатам мониторинга составляется список замечаний — и таким образом работник перенимает нужные навыки) -, либо работник не хочет делать то, что ты от него просишь — и тогда твоя задача поставить его перед выбором: либо ты начинаешь хотеть, либо ты продолжаешь не хотеть, но уже не в этой компании.
Чаще всего несбывшиеся хотелки начальников обусловлены простой человеческой жадностью: ради экономии на зарплате взять студента, а требовать с него как с senior'а. При этом чем меньше компания, тем ближе её владелец или топ-менеджер к уровню работников, производящих добавленную стоимость — и тем сильнее влияние собственной жадности на процесс найма таких работников. Условно говоря, везде, где генеральный директор (или, что хуже, владелец компании) принимает участие в собеседовании потенциальных разрабов или дизайнеров, эта жадность так или иначе будет вылезать.
Видишь в сотруднике свою собственность — напрашиваешься на грабли
… Можно только уволить. Вы понимаете? Только уволить. Он что-то мелко накосячил, а ты его увольняешь. Но я же не для этого их так долго собирал, вместе складывал в коллекцию
Вот в этом «я не для этого их так долго собирал» просматривается барско-армейское отношение менеджера к членам команды. Он видит себя не частью команды, а начальником, почти что собственником. У такого управленца подчинённые — не равноправные участники обоюдовыгодного сотрудничества, а бойцы, которых он призывными жестами отправляет в атаку. Соответственно, формируется ментальная модель, при которой менеджер ставит себя в роль этакого покемон-мастера, который ловит сотрудников в эти шарики-ловушки, выставляет их против противников, которые кажутся ему соответствующими, а если сотрудник-покемон почему-то не выиграл бой — злится на покемона и ищет проблему в нём:
Я просто обнаружил, что я очень долго терплю все эти косяки, собираю их в кучу, а потом как ЗАОРУ!
Что и требовалось доказать.
Лучший друг жадности — подмена понятий
И возникает такая идея: а, может, не надо наказывать? Вообще. Ну, разработчики – они же клевые, может, не надо их никак трогать? Но это плохая идея. Надо, Федя, надо! Но непонятно, как и когда!
Я проверял на своей организации – взял и перестал какое-то время наказывать. Да, все успокоились, производительность упала, все прекрасно. Овцы целы, волки сыты – пастухом закусили. В смысле – производительностью в данном конкретном случае. Не очень интересная история.
Что мы здесь видим? Что вот перестал начальник быть огром-людоедом — и народ расслабился и стал работать хуже. Какой вывод делает такой начальник? Что нельзя давать этим дармоедам расслабляться! Правильно, ещё Сталин доказал, когда, как и подобает великому менеджеру, придумал методологию лагерей и шарашек, куда загонялись по фейковым обвинениям конструкторы типа Туполева и где они были вынуждены работать на износ почти круглые сутки, просто чтобы выжить. Репрессии действительно могут принести некоторый рост производительности. Вопрос лишь в том, надолго ли и какой ценой.
Почему такой управленец не задаётся вопросом «зачем я нанял людей, которые могут работать только из-под палки» — загадка. Наверное, потому что такой управленец не умеет рефлексировать и находить вину за проблемы выстроенной им системы в себе самом.
Любишь себя похвалить — жди беды
У нас ОС, в принципе, самая хорошая, и называется «Регулярный менеджмент». Это когда все задекларировано, все довольно четко, строго, хорошо и понятно, кто за что получает.
После пунктов, перечисленных выше, уже немного стрёмно говорить что-то про «у нас самая хорошая система управления». Но самый сок ещё впереди!
Когда ленивый и витающий в облаках менеджер — хуже саботажа
Давайте разберем на примере. Допустим, у вас есть программист Вася <...> Все, косяк. Страшная штука!
Цитировать весь абзац целиком смысла нет, при желании его можно прочитать в самом посте. Главная мысль: если ты дал работнику задачу, то он должен либо сделать её так, как тебе кажется правильным, либо быть наказан. Да, есть оговорка про некие «доведённые до сотрудника правила» — но есть ли в этом кейсе эти самые правила?
Беда управленцев, заигравшихся в генералов, которым не по статусу разруливать конфликты среди подчинённых и вообще жить жизнью команды — в непонимании приоритетов. Можно сколько угодно вешать лапшу клиентам и рассказывать, какая у тебя крутая студия и какое место вы заняли в каком-то конкурсе, но если в твоей команде постановка задачи выглядит как «Петя, сходи к Эльвире и загрузи её этой работой», при этом самой Эльвире ты поручение поучаствовать в этой задаче даже в устной форме дать не считаешь нужным — то ты создал команду, живущую по хаотическим правилам.
Подобные проблемы обычно решаются формализацией подхода к постановке задач: хочешь озадачить Петю и Эльвиру одной общей задачей — создай в какой-нибудь Jira тикет, к которому прикрепи их обоих. И теперь Пете уже не придётся лебезить перед Эльвирой, а ей — думать, с какого рожна ей нужно помогать Пете, когда начальник навалил на неё кучу иных задач, по которым с неё точно спросят. Всё формально, всё прозрачно.
Но зачем нашему герою все эти тонкости, когда можно просто свалить вину на подчинённого и перевести всё в плоскость «рвать ноздри или пороть розгами — как модно мотивировать сотрудников в этом сезоне».
Короче, разбирать данный опус можно долго, смакуя его косяки примерно так же, как автор предлагал смаковать косяки своих подчинённых. Проблема не в конкретном менеджере как таковом — увы, таких людей обычно исправляет лишь могила, то есть банкротство их компании. Проблема в том, что сама постановка вопроса «как мне наказать подчинённого, чтобы он реализовал все мои хотелки» не подвергается тотальному остракизму. То есть, видимо, есть немало людей, искренне считающих методику управления, изложенную в посте, имеющей право на жизнь. Вот как наказывать таких людей — вопрос действительно требующий обсуждения =).kloppspb
30.05.2017 01:26-3То есть, видимо, есть немало людей,
Ты б хоть комменты почитал прежде чем обличать.
S_A
30.05.2017 08:36+1Человек прочитал «умные книжки», и даже не стесняется в этом признаться. Только в них про банальное X/Y-то написано не было видимо.
Оно ж как. Человек с молотком во всём видит гвозди. Вот узнал про регулярный менеджмент — теперь у него регулярные ну если не увольнения, то постоянные заморочки в компании. Фокус на косяках :)
nApoBo3
30.05.2017 12:14Совершенно не увидел в статье
чтобы он реализовал все мои хотелки
.
Если у вас подчиненных никогда не надо «наказывать» вам ну просто сказочно повезло. Но таких ответственных, мотивированных, компетентных и работоспособных сотрудников, с выраженной самокритикой, на всех не хватает.
bitrixworkshop
30.05.2017 03:47+1Буквально такой же доклад я слышал на одной из конференций Битрикс (год-два назад). Там умничали точно также. Не исключено, что и докладчик тот же. А может друг у друга таскают доклады, чтобы позвездить на конференциях.
Признаться, я не понимаю зачем такие вещи рассказывают. Чтобы другие научились хорошо управлять людьми творческих специальностей? Или чтобы восхитились какой автор гуру в управлении? Последнее понятно, кстати.
Один подобный гений в менеджменте поведал мне как-то в хвастливом бреду (кстати, был трезв), что он относится к людям, как к ресурсам. Т.е., если он приглашает тебя на работу, знай, что ты ресурс. И ведь понимаешь, что так и есть. А неприятно.Semisonic
30.05.2017 10:16Читал где-то рассказ одного то ли журналиста, то ли политолога, чей отец был в Великую Отечественную радистом при штабе. И вот, по его воспоминаниям, среди армейских начальников бывали переговоры в духе «дорасходуй живую силу и отходи на позиции».
Увы, в России отношение к людям как к ресурсу (к тому же, не особо ценному) укоренилось давно и особо меняться не собирается. Радует то, что есть множество компаний с западным владением или менеджментом, так что при желании можно найти подобным самодурам альтернативу.nApoBo3
30.05.2017 12:11+1Вообще-то отношение к людям как к ресурсу пришло к нам именно из западных компании. У нас же практикует заметно иное отношение к сотрудникам, что например показывает безработица в кризисных ситуациях. У нас обычно снижают зарплату, отправляют в отпуск, переводят на не полную неделю. На западе принято сокращать, это именно ресурсный подходы, высвобождение лишних ресурсов, чтобы насытить ими рынок и снизить на них цены, правда такое высвобождение не дешево им обходиться.
nApoBo3
30.05.2017 11:47+1К сожалению здесь не любят регламенты и не любят менеджеров, при этом похоже, что сидят здесь именно менеджеры поскольку очень хорошо знают как и кем надо управлять и почему все другие управляют плохо.
При этом никто не обратил внимание на достаточно важную проблему поднятую в статье. Ценности компании должны быть сквозными и должны сказываться на всех аспектах жизни компании.
Если компания управляется через четки регламенты, которые прописаны, что само по себе титанический труд, то наказание и поощрение должно проистекать из этих же регламентов. Наказание внутри компании это не хорошо или плохо, это не нравиться или не нравиться, все хорошо и плохо должно проходить через ценности декларируемые компанией. Эти ценности и есть критерий оценки, чтобы в любой момент каждое действие можно было оценить относительно данного стержня.
Это сильно все упрощает. В противном случае руководить даже средник коллективом становиться крайне затруднительно. Если продажу мы делаем через одни ценности, оценку сроков через другие, выполняем через третьи, а стимулируем через четвертые.
yar3333
30.05.2017 12:24+1Мой опыт как руководителя: описанное в статье как-то плохо коррелирует с тем, что я считаю хорошим руководством. Руководитель, когда ставит задачу, должен подумать о том, сможет ли сотрудник её выполнить. Причём не только с точки зрения профессиональных, но и с точки зрения личных качеств. Не давайте интровертам задач на общение с другими сотрудниками! А если даёте — контролируйте процесс! Почему-то, мне вполне удавалось построить эффективную команду без задавания людям неудобных вопросов и высказываний типа «я жду ответа»… По-моему, в таких высказываниях проявляется принцип «я — начальник, ты — дурак», что недопустимо. Гораздо лучше, поговорить с людьми начистоту тет-а-тет и выяснить, почему человек косячит. Есть методы донести до человека, что он не прав и даже должен уйти, без этого жесткача!
nApoBo3
30.05.2017 12:50+1К сожалению необходима степень контроля над командой для описанного вами стиля управлении не всегда достижима, особенно в не плоских структурах.
Одни раз на тренинге, очень давно, было классное задание: Создается двух уровненная структура управления. Один главный начальник, 4 промежуточных, у каждого по четыре подчиненных. Главному начальнику ставиться задача, он не имея прямого контакта с подчиненными должен через «планерки» должен достигнуть результата. Задача казалось бы тривиальная, но достигнуть результата удалось далеко не сразу. Да задача была выбрана так, чтобы ее нельзя было обрисовать, берешь бревно тащишь 3 метра. Большая часть обучаемых очень быстро сваливались в микро менеджмент в следствии нарушения коммуникации, на практике он не возможен, не хватит временных ресурсов.
Я стараюсь добиться восходящей обратной связи, не получилось незамедлительно сообщи. Как мне кажется, это работает лучше.yar3333
30.05.2017 12:56Согласен, для руководителя среднего-высокого уровней, нужно придумывать что-то другое, опыта такого у меня нет.
heleo
30.05.2017 12:32+1Тема поднимаемая не раз на хабре и крайне похожего содержания как и остальные, хотя в данном случае автор умудрился сделать статью крайне сумбурной.
Но что удивляет, так это комментарии. По моим наблюдениям количество одобрительных комментариев в таких статьях как правило обратно пропорционально количеству методов наказания. Как правило комментарии в стиле: «управленец самодур», «это в первую очередь проблема самого менеджера» и это не удивительно, так как площадка в большинстве своём как раз для тех над кем и будет производиться наказание.
Так вот, к чему это я. Каким бы хорошим Вы не были IT специалистом, сколь хорошо бы вы не писали код, проектировали БД, тянули сети и т.д. стоит Вам стать руководителем и Вы сами столкнётесь с теми же проблемами. И точно так же будете искать ответы на вопросы что делать с сотрудниками за «ошибки».
Проблема ошибок, в широком понимании это слова, можно разделить на две составляющие: неосознанные баги — у кого не бывает и будет всегда вне зависимости от степени квалификации и именитости, осознанные баги — вы даёте задачу, определяете вход-выход, подбираете фреймворки и алгоритмы (крупными мазками), а в ответ получаете нечто несуразное и хорошо если оно соответствует Вашему заданию.
Как раз ко второму типу ошибок и приурочены статьи такого содержания.
Некомпетентность сотрудника может быть вызвана рядом факторов:
личные проблемы\ проблемы в коллективе;
невнимательность из-за усталости;
выгорание;
некомпетентность;
жизненная позиция — мотивация;
ответственность и т.д.
Часть проблем (усталось, выгорание, проблемы) выявляется и устраняется менеджментом просто: отпуск, перевод на другую работу, и т.д.
А что делать если человек просто не компетентен? Если он не обучаем, не хочет учится? Если он на ваши претензии к качеству говорит: «работаю на столько на сколько платите, платите больше буду работать лучше» или «ну мне так показалось лучше и я сделал по своему»? Если на ваши вопросы про банальную проверку кода его оформление, написание документации, выполнение действий согласно инструкциям, данный сотрудник постоянно пожимает плечами или говорит «забыл»?
Вот тогда-то Вы и задумаетесь о наказаниях, и тем сильнее вы будете думать о них чем меньше сроки у Вас будут на выполнение поставленных задач и чем значимей будут косяки таких сотрудников влиять на проект.
Сначала Вы возможно будете пытаться их учить, ставить им задачи того уровня на котором они могут работать, возможно вы усилите за ними контроль. Но! Задачи меняются, трудно найти такие над которыми данный сотрудник сможет работать так же эффективно как и раньше (мы же про творческую работу, а не про конвейер по сборке автомобилей) и от него придётся банально требовать изучать новое, идти в ногу со временем, оттачивать своё мастерство. И это даже не означает что специалист будет расти мега-профессиональным и его надо будет повышать, он просто будет соответствовать принятому уровню в данной сфере.
Не все люди равны, не большинство стремится к познанию и изучению нового. Многие довольны тем что есть здесь и сейчас и им не присуще развиваться. Кто-то возможно не может шагать в ногу со временем и теперь «морально» устарел, кто-то ленив, кто-то слишком усерден. Как только вы столкнётесь с этим Вы сразу осознаете что у медали две стороны. И ни какой пряник не поможет.
У менеджмента две эффективных стороны непосредственного влияния на сотрудника поощрение и наказание — обе эти стороны имеют различную эффективность в различных ситуациях, но точно никогда не будут одинаково эффективны для одного и того же конкретного случая. К сожалению как быть эффективным прянико-раздавателем и строителем ценностей в компании написано много, а вот как наказывать практически нет.
Прежде чем хаить такие статьи и придираться к описанным в них ситуациях, может всё таки стоит примерить на себя шкуру управленца с парочкой «нерадивых» творческих личностей и попытаться ответить на вопрос: «как бы я сам поступил в такой ситуации»?
khett
30.05.2017 14:34К сожалению и статья и примеры свелись к обсуждению «наказания ради наказания». Если сотрудник не хочет делать то, что Вы от него требуете, то это значит, что использование «кнута и пряника» обернулось против Вас. Человек знает, что наказать «больно» вы его не можете, и поэтому тупо выбивает себе «пряники». Как быть?
В развернутом виде вопрос звучит так: «я делаю все неправильно, как все исправить, продолжая делать все неправильно?». Ответ — никак! Меняйте свои подходы.
В идеале «наказаний ради наказаний» не должно быть. Роль «наказаний» вполне себе играют «исправления факапов» их авторами. Ну а для самых неадекватов — ТК РФ в помощь, и классические «два предупреждения».
Вообще, существует множество способов сделать жизнь комфортной и интересной для сотрудников, при этом стимулирую их расти профессионально. Надо лишь уйти от «кнута и пряника». Там где есть творчество — этот метод работает плохо.throttle
30.05.2017 15:14-1Там, где творчество — вообще мало что работает. :)
Если сотрудник не хочет делать то, что Вы от него требуете
Или он типичный мутант. Вот, как пример, страстно желая войти в IT, человек выучился на PHP-макаку на двухнедельных курсах, и ждет что ему сейчас золотая гора обломится, а его работать (!) заставляют. А ему это ну вообще не интересно, например. Ему интересно фигурки из дерева делать, но там платят меньше. Пойдет такой на SO, накопипастит оттуда, непонимая — вот и факап.
А число таких персонажей неуклонно растет, и ими тоже надо как-то управлять.
Понятно, что если человек интересуется, если он горит этой темой, но у него не все получается — ему и простого порицания может быть достаточно. Или шефской помощи от старших коллег.khett
30.05.2017 15:35«Резчики по дереву» не есть данность отдела или компании. Они же как-то у человека появились? И их же брали не просто «шобы было», а для выполнения вполне себе определенных работ по заданным руководителем критериям. И наверно даже должностная инструкция есть. А еще и выдача заданий с условими считать их выполненными. Если ничего этого нет, то странно ожидать, что при столь активной стимуляции ничего не делать, «вдруг» человек начнет делать то, чего он не умеет :)
Поэтому тут все началось задолго до отказа «деревообработчиков» выполнять то, чего от них ждут. И спасет от таких «чюдиков» в коллективе строгое соблюдение ТК, активное участие руководителя отдела в деле набора кадров и в организации работы отдела в целом. Управлять такими кадрами бесполезно, их надо перевоспитывать. И лучше коллектива и психологических «упражнений» — пока ничего не придумано.throttle
30.05.2017 16:46Где-то мы друг друга не поняли. К слову, такое непонимание — одна из причин, почему руководитель, по мнению подчиненного — козел, и наоборот.
У меня как-то был начальник один, мы с ним много разговаривали. Когда что-то не ладилось — всегда это обсуждали, по его инициативе, главным образом. Результатом этих разговоров было то, что мы начинали говорить на одном языке. Я понимал, чего он от меня требует, он понимал — когда я говорил, почему нет. Мы вкладывали одинаковый смысл в одинаковые слова. Это частая ситуация — шеф говорит сделать быстро, и ждет результат завтра, а для тебя быстро — это на следующей неделе.khett
30.05.2017 17:52Скорее всего. Каждый думает о чем-то своем и при кратких ответах — запутаться немудрено :)
А так, полностью согласен: непонимание друг-друга — корень проблем.
Я имел в виду, что разребать ситуацию без понимаю причин, почему так получилось — сизифов труд. Ведь «любители резьбы по дереву» в компании как-то появились. Кто-то и по каким-то причинам их нанял. Надо для начала устранить эти причины, чтобы вновь это не повторилось. Ведь пытаться из Г. сделать конфетку в короткие сроки — задача не каждому под силу. И единственно что поможет столь «чудесному превращению» это создание условий, когда этим «ПХП макакам» будет выгодно и интересно развиваться, а не филонить. И тут уже или ТК (с выговорами и увольнением) или коллективное внушение сделают свое дело.
heleo
30.05.2017 15:36Естественно всё по разному и для каждой ситуации нужно разбираться отдельно.
С другой стороны примеры приведены достаточно обще, а это значит всегда будут «или», но это не значит что нужно описывать ситуацию на десяти листах, что бы всем было всё понятно.
А что до стимуляции: я вот знаю пример: «Тут мало платят чего стараться, платите больше буду работать лучше (это именно про качество кода, а не скорость, новые технологи и т.д.)». Как бы сотрудник хочет получить де факто аванс за свою будущую «лучшую» работу. Правда ни кто не знает а как оно будет в реальности)
Мотивировать в первую очередь я считаю нужно тех кто проявляет себя или хотя бы не «вредит». Мотивировать сотрудников которые работают из рук вон плохо вредно, они за это лучше работать не станут, или тут нужно подходить со стороны обещаний: сделаешь в срок, сделаешь хорошо. Если будет поставлена цель и по её окончании (нормальном естественно) оговорен пряник, то вот такая мотивация это нормально. Если сотрудник заинтересован в пряниках, то он сам будет стараться проявить себя, как-то показать.
Под лежачий камень вода не потечёт, даже если на него её лить вёдрами. И вообще посмотрите на эволюцию, организмы развиваются не по тому, что им надавала пряников природа, а потому что жизнь это борьба, адаптация к изменяемым условиям, где при достижении цели получаешь бонусы или тебя сожрут более приспособленные.khett
30.05.2017 15:59конечно, именно поэтому «кнут и пряник» не работают так, как ожидается.
Если сотрудник начинает ставить условия, то дело уже зашло очень далеко. И возникают вопросы: «почему он считает возможным ставить условия?» и «почему руководитель должен эти условия слушать»? От ответа на эти вопросы и будет зависеть то, чего надо менять в первую очередь.
Вообще, мотивация за счет «денег», вещь не очень хорошая. Должны быть единые и понятные правила, когда и как повышается оклад всем сотрудникам. Именно всем, а не кому-то по-отдельности, как любят в западных компаниях. И в дополнение к этому, по очень четким, простым и понятным правилам должны быть небольшие ништяки. Именно небольшие, в стиле «мелочь, а приятно». Вообще говоря, сотрудники не должны забивать себе голову вопросами «дадут мне премию или нет», «накажут меня или нет» и так далее. Его мыслям о работе ничто не должно мешать. Как это сделать? Это уже забота руководителя отдела.
Busla
30.05.2017 19:03Сотрудник точно так же может это видеть как: «Под лежачий камень вода не потечёт». Зачастую сотрудники видят больше, чем кажется руководству. (А иногда и больше, чем есть на самом деле :)
khett
30.05.2017 19:18При наличии правил и удостоверении, что все работает только так как написано (а это будет не просто), таких «видений» не будет )
Busla
30.05.2017 20:45Так у упомянутого сотрудника тоже всё работает как написано, но кого-то не устраивает гипотетическое «качество кода».
(я так понимаю, что ошибки, несоблюдение принятых правил комментирования, документирования, оформления, именования считались бы невыполненной работой, а не качеством кода)
За работу сотрудник должен получать оклад. А всякий перфекционизм должен вознаграждаться дополнительно. Когда дополнительные усилия у него или сотрудников не оценивают, тогда и возникает мнение: «Тут мало платят чего стараться, платите больше буду работать лучше».kloppspb
30.05.2017 21:17За работу сотрудник должен получать оклад. А всякий перфекционизм должен вознаграждаться дополнительно.
Как минимум странный тезис. Месяц назад вон была тема, где человек совершенно искренне рассказывал, что если сотрудник не влюблён в работу настолько, чтобы не проводить на ней 25 часов в сутки — это плохой сотрудник :)
Но это одна крайность.
Другая — считать, что наличие гайдлайнов/кодинг стайлов/жёсткой дисциплины как-то гарантирует качество на выходе.
IMHO, нормальный программист тем и отличается от формалиста/принцессы, что умеет работать так, это комофортно ему, при этом не выбиваясь из коллектива.
khett
31.05.2017 11:02поскольку мы не знаем всех деталей, то можем только догадываться что там было и как.
Однако, если есть «виртуальное» качество кода, которое нигде и никак однозначно не сформулировано — то это бардак. И этот бардак может легко привести к ситуации психологического дискомфорта для сотрудников. Ведь когда от разработчика требуют, чтобы он уточнял детали у продукт аунера, или объяснял свои решения тестеру и/или менеджеру проекта, или, как иногда бывает, составлял пользовательскую или техническую документацию — то через некоторое время, офигев от такого «счастья», кто угодно придет к выводу, что «тут мало платят». Ясные, прозрачные и удобные процессы — залог «влюблености» сотрудников в свою работу.
А всякий перфекционизм должен вознаграждаться дополнительно
Вот тут надо быть очень аккуратным. Вознаграждаться дожен только нужный нам «перфекционизм». Причем размер вознаграждения не должен быть определяющим для сотрудника. Иначе он плюнет на все, и начнет «гонку „за плюшками“.
Mimus_spb
31.05.2017 10:19Я помню как-то на тренинге проходил 4х часовой модуль о том как наказывать продавцов)
Неужели нет такого для сотрудников IT сферы?
nsuvorov
02.06.2017 01:07Рефлексия управленца. На самом деле неприятно, но такова их работа. Здесь ещё мягкие варианты.
maxru
Это не доклад, а какая-то наркомания и куча слабо связанных друг с другом предложений, перемежаемых "интересными" историями из жизни. Безотносительно того, что хотел сказать автор.