Пролонгация

Денежная инфекция поражает воображение. © Павел Шарпп

2013 год. Пришло время оценить результаты работы за прошлый год. Сделано много — похвалиться нечем.
CEO прочитав какую-то из очередных «умных» книг (а может и посетив семинар) понял в чем у нас загвоздка. Появились понятия о капитализации, экзитах, опционах, акциях, бюджетах, прогнозах, гипотезах и об инвестиционных раундах.



Все проекты стали отдельными и независимыми от инкубатора. Компания предоставляла сервисные услуги по факту своим же проектам. Нововведение: Человекочасы и любые другие расходы индексируются в денежный эквивалент — все расходы закладываются в рейт. Затем выставляется invoice от «инкубаторского» отдела проекту, по которому он якобы должен был заплатить. По факту, деньги никуда никому не приходили, просто влияли на расчет капитализации каждого проекта.

Весь руководящий менеджмент, пытается сопротивляться появляющейся бюрократии, подозревая о причинах извечных пролонгаций. Каждый доносил свою правду CEO и предлагал свои пути выхода из сложившейся ситуации. Вместо ожидаемого «разрыва» нетворка и непрекращающихся разговоров об успешнейшем проекте, менеджеры получили «ничего». Бились в конвульсиях, тратили свои силы на внутреннюю «войну» с CEO. В кулуарах только и разговоров, о том как правильно донести информацию, и что с этим делать дальше. Изначально, пытались донести суть до CEO намеками, потом уже открыто. Поспорить было трудно, не имея за плечами ни единой истории успеха, поэтому и утверждали что-то, полагаясь на здравый рассудок, свою интуицию и ощущения. В данном случае перевес пошел в сторону авторитета CEO, он частенько как бы намекал «не забывай, кто тебя кормит». Все разговоры ни к чему не приводили, никому не удавалось убедить его в чем-либо. Оставалось только наедятся, на то что он сам придет к кому-то выводу. «Акстись, все еще можно исправить» — кричали руководители — «дай хоть попробовать порулить, если и мой вариант не сработает — готов понести наказание».



Появляется дополнительный проект Конструктор Тулбаров. Очень талантливый маркетолог приметил данную нишу уже давно и предлагал заняться разработкой. Из расчетов и презентации: инвестиции минимальные, сфера знакомая, поэтому здесь есть реальные перспективы. У компании +1.

Постепенно меняется и сам CEO. Ушли те времена, когда работа была на первом плане, уезжая или отсутствуя никого не ставит в известность (а ведь на нем по прежнему завязаны все процессы, груз ответственности, так сказать).

Стек задач забит до верху, ожидая своего апрува, а выполненные задачи оставались без внимания.
Статусы напротив каждой задачи — «Waiting for approve»;
Напротив проектов — «Пролонгация».

На письма, которые он считал менее важными, дожидались ответа месяцами, а «неважные» и вовсе оставались без ответов (пример из неважных: необходимо заплатить за аренду офиса, просрочка налогов, апрув отпуска, покупка оборудования). Произошла смена приоритетов и верх взяли более приземленные вещи: заграница, отдых, недвижимость. «Мажорских» замашек не появилось, но отношение к сотрудникам поменялось. Если раньше сотрудники высказывали свое мнение и к нему как минимум прислушивались, а иногда принимали как мнение специалиста, то сейчас в лучшем случае «выслушивали». Рассеянность, забывчивость особенно в тех денежных моментах, где он был «должен». На слово данное или обещанное никто уже не полагался, все дублировали на почту: тему беседы, ее результаты, обоюдные договоренности, ответственность сторон и обещания. Старались описывать все в деталях, чтобы по максимум исключить возможные прения или отговорки " ты меня не так понял", «я не мог такое утверждать».

Каждый раз, когда CEO сталкивался с выбором, он был сделан не всегда в нужную сторону и частенько был продиктован неготовностью расстаться с «кровными». Например, выделение средств на рекламную компанию или закупку ссылочной массы для технически готового проекта — было проблематичным. Данные расходы не поощрялись и не считались необходимыми, ПМ'ам нужно было выгрызать каждый последующий валютный знак. Зато полная смена приоритетов, целей, подходов и полный «рестарт» разработки — быстро приводился в действие.

Все перевернулось вверх дном. Где не нужно было- присутствовала чрезмерная расточительность, а где это было реально необходимо — приходилось сталкиваться с непониманием и прижимистостью. Уже никого не удивляло, что кнопка рисуется 2 недели, а дизайн одного продукта разрабатывается по-новому по 4 кругу.

Ситуация похожа на дело принципа " ну уж нет, когда-то же оно должно заработать!"

Бытующая гипотеза «По всем известной статистике только 1-2 проекта из 10 в портфеле венчурного фонда могут стать успешными — поэтому лишь каждый 5 стартап, который привлек деньги, может действительно представлять из себя вполне устойчивый бизнес» — была опробована и почему-то не работала. Игры в стартаперов потихоньку заканчивались.

Он искренне не понимает причин происходящего, перекладывая вину, то на Руководителей проектов, пеняя на их аматорские подходы и полную некомпетентность, то на отсутствие надлежащего качества выполняемой работы, то подозревая всех в недостоверности предоставляемой информации/результатов.

Доведя ситуацию до критической точки, CEO приходит к новому подходу. Подул ветер перемен.
Естественно, тяжело на себя примерять несколько ролей одновременно. С одной стороны он нвестор и финансирует проекты, а с другой стороны он выполняет роль CEO и сам же их тратит.

Вся ситуация усугубляется еще одним фактором «паранойей протекания». Давняя любовь, еще с былых серых времен, к шифрованию всего подряд, виртуалкам, впнам и проксям никак не способствовали упрощению процессов и развитию в целом. Недостаток информации о происходящем у персонала. Велась политика «об этом знаем только ты да я, да он». Приближенных к CEO сотрудников было не так много: бухгалтер, секретарь, финансист, исполнительный директор «инкубатора». Каждому был доверен свой отдельный кусок работы, и каждый из них владел какой-то частью «коммерческой тайны», но никто в целом не понимал происходящего. Как следствие путаница в головах, в правах и доступах во внутренние системы, не говоря уже о количестве дублирующихся документов. Ограничивались даже те информационные сектора с которыми они непосредственно и работали. Зачастую работа выполнялась вслепую, не зная назначения документа и его функций, заполняли их по-очереди, дополняя друг друга.

Юридические нагромождения: большое количество зарегистрированных зарубежных компаний под каждый проект. Сотрудники сталкивались с путаницей в собственных контактах, имейлах и вообще в придуманных ими легендах. Количество «масок» для внешнего рынка зашкаливали. Полная неразбериха с банковскими счетами, транзакциями и их назначениями, так как вперемешку с расходами компании были и личные расходы CEO. Часть сотрудников, работающих на организаторских должностях выполняли помимо своих основных рабочих обязанностей еще и секретарские функции.

Что имеется:

• Много теоретических знаний, мало практики
• Применение нескольких методик одновременно
• Смена приоритетов у CEO
• CEO не делегирует свои задачи ( по прежнему принимает все решения)
• Большое количество требуемой документации от ПМов
• «Самостоятельность» проектов ( отделение от компании «инкубатора»)
• Капитализированные проекты
• Попытки выхода на рынок существующих проектов
• Новый проект: конструктор Тулбаров
• Изменение отношения CEO к подчиненным
• Взаимные претензии и поиск виновных
• Чрезмерная «секьюрность»
• Отсутствие понимания происходящего у сотрудников
• Путаница в юридических и банковских делах
• Большой капитал
• Замечательная команда
• Неплохой уровень ЗП
• Накопленная усталость
• Отсутствие общей цели:
• Цель для ПМов — получить полномочия
• Цель для CEO -?

Необходимо:
Вместо долго списка, нужно сделать полное форматирование и начать заново.
Закрыть «трупные» проекты, перестать совмещать и научить делегировать.

Стагнация

Чем туже затянут пояс, тем больше он похож на петлю. © Валентин Домиль

Окончив новые курсы (бухгалтера, agile специалиста, руководителя проекта, бизнес-аналитика) CEO освоил еще пару новых методик, которые активно внедряет. Появляются дополнительные роли на проектах, право выбора руководящему составу. CEO cебя позиционирует как портфельного инвестора, пытаясь отойти от исполнительской деятельности.

Данный путь привел к следующему: вместо того, чтобы разгрузить руководителей, дать им возможность свободно дышать и отвечать за свои действия, вышло все по-другому. CEO не принимает участие в проекте, но! теперь каждый ПМ при следующей итерации (новый раунд инвестиций) должен был доказать «свою» рентабельность. Началась борьба за выживание.

ПМы погрязли в купе документов: бюджеты, планирование, варианты экзитов, несколько вариантов гипотез в порядке приоритетов. Все заполняли невообразимое количество документации, рисовали графики, «рисовали цифры»… да-да именно рисовали. Гипотезы предполагают, а факты располагают. Не имея не малейшего понятия, как что и где сконвертится, выгребали тонны чужих статистик, пытаясь их «натянуть» на свои проджи. Назначали митинги с CEO, для презентации и защиты своей " писанины", обязательной для последующего раунда инвестирования. Все не желаемые гипотезы отбрасывались, так и не будучи опробованными, бюджеты и планы существенно корректировались. «Руль дали, ключи забыли». По факту CEO по-прежнему был руководителем компании и каждого проектов отдельности, только теперь ответственность была уже не на нем. «Отделегировав» свои задачи бухгалтерам и сотрудникам отделов " инкубатора" не спешил наделять их какими-либо полномочиями.

Каждый последующий раунд инвестиций требовал предоставление подтверждающей/ опровергающей информации, как результат проверенной гипотезы, обязательно в цифрах. Даже те руководители, которые были до мозга костей гуманитариями, научились создавать невообразимые расчеты.

Раунды инвестирования сначала были полугодовыми, затем краткосрочными 1-3 месяца. По окончанию которых ПМы, готовили документы, отсылали их и ждали заключения. Не смотря на тот факт, что многие гипотезы, просто не могли дать плоды за такой короткий срок, или не поддавались точной оценке. К примеру, запустили рекламную кампанию в соц. сетях, отписали на тематических форумах, регистрировались на биржах, купили на 100 у.е ссылочной массы; внимание вопрос: «в какое количество продаж сконвертился каждый из методов?», «Какое количество постов нужно отписать, чтобы получить прибыль в размере 200 у.е?»
CEO просматривал бумаги с сознанием дела, вносил коррективы и обучал ПМов высшей математике.

Митинги постоянно срывались, по причине плотной занятости CEO, что оттягивало работу еще на более длительный срок. В ожидании рассмотрения своего " дела" многие ПМы, делали многое наперед, своими силами. Сами поднимали сайты, чуть «подкодивали», в кредит договаривались с удаленщиками (если не удавалось получать инвестиции, платили из своего кармана).



По факту получается вот такой процесс на проектах: работают 2 месяца, 2 недели пишут документацию, еще месяц пытаются «договориться» с CEO.

Дизайн — если коротко, поезд ушел. Envato нарастили такой сервис, что уже ни доплыть- ни допрыгнуть. Предыдущие попытки руководителя проекта не увенчались успехом, по нескольким причинам: нет опыта, нет конкурентов (элементы новизны), отсутствовал метод " проб и ошибок", невозможность вести свой проект и самостоятельно принимать решения.

Биллинг — прошел ажиотаж от пройденного сложного этапа сертификации. Оказалось, что этот сертификат вообще никаким образом не помогает в работе с банками. Реальность была жестче, чем предполагалось. У всех хорошо зарекомендовавших себя банков, и большинства тех, кто занимается E-commerce давно уже есть своя процессинг компания. Отдельное Юр. лицо, которое «не имеет» ничего с банком или… они уже заключили договор с локальным процессингом… кто не владел денежными активами на собственную структуру. Вывод: все хотят, чтобы работали через их процессинг с их платежками. Новым игрокам здесь не место. Руководитель проекта приложил немало усилий и все-таки " впихнулся", а дальше… поиск клиентов. В рамках белого бизнеса условия у всех одинаковы, было несколько вариантов: привлечь знакомых/свои проекты или работать в минус. Особого желания в минус работать было, не забываем, что CEO по определению не рассматривал возможность работы с мелкими клиентами («не нашего полета птица»). Большие глыбы в наших услугах не нуждались, никаких проблем у них с открытием мерчантов не было. Процессим свои же проекты.

Хостинг — во главе данного проекта становится системный администратор проекта биллинг. Позитивные тенденции. Помимо своих внутренних проектов, удалось найти внешних партнеров. До уровня самоокупаемости еще далеко, так как основная часть инвестиций была в достаточно дорогостоящее железо. Отрицательный аспект — физическое оборудование амортизируется, капитализация проекта нет. В случаях выхода из кризисной точки в данном случае можно было что-то продать и вернуть часть инвестиций. CEO инвестирует с меньшей опаской, понимая специфику проекта и учитывая более реальные варианты выхода.

Peer-to-peer — здесь проблемы были с самого начала. Во главе проекта появляется, ранее упомянутый, MBA специалист. Справились только с софтовой частью, правдами и не правдами. Лицензирование — не потянули, коммерческая деятельность была невозможна. Искали другие возможности. Контент не мог быть на коммерческой основе априори. Однозначно сказался недостаток у руководителя какие-либо тех. знаний и архитектуры продукта. Замена руководителя проекта на технаря «старейшину» компании, тоже не принесло умопомрачающего успеха. По предыдущему опыту ему были знакомы серые методы продвижения, только они и заработали. Подписки? Крутили так и эдак, пробовали перепробовали. По белому зарабатывать не получалось. На любой оттенок серого Инвестор уже не соглашался. Деньги здесь все-таки были… BUSTED!

Псевдо предприниматели

При единении и малое растет, при раздоре и величайшее распадается. © Саллюстий

Гипотеза: причина неудач в организационных моментах.

Спустя некоторое время, CEO понял, что при отсутствии каких-либо регламентирующих документов тяжело понять кто прав, кто виноват при возникновении споров (внутри коллектива случалось достаточно редко) и сложно оценить причины такой затянувшейся разработки.

Наступил этап реструктуризации и регламентов.

Регламентировали все подряд: порядок оформления отпуска, пропуски, правила предоставление соц. пакета, порядок оформления задачи, распределение ролей на проектах и в компании, субординация, порядок и этапы инвестирования, оценка качества работы и тд.

Практически ни один из них так и не заработал в полную силу, за исключением того, который описывал посещаемость, отпуска, пропуски и все что касалось земной жизни.

Расскажу немного о порядке написания регламентов — действовала прецедентная система. Была ситуация>записали ее>написали вариант разрешения ситуации. Таким образом, они подвергались постоянным изменениям, все больше ужесточаясь и если ранее за отчетность или пунктуальность полагался ежемесячный приятный и хрустящий бонус, то теперь были и наказания в виде отработок, штрафов и санкций.

Зачем поощрять отчетность и пунктуальность? Ранее отчеты носили скорее превентивный характер (при разборе полетов), дабы не забывали, приняли решение награждать. Пунктуальность — график был достаточно гибкий, но и тут были свои лимиты, чтоб как-то синхронизировать разработчиков и дисциплинировать менеджеров, ведь работа происходила командная — опять же лучше мотивировать доп. доходом. Некоторые сотрудники обходились неплохо и без премий, поэтому случались злоупотребления, хотя и не носили постоянный характер и не влияли на процессы в целом.

У CEO все же было глубокое убеждение того, что это и есть первопричина всех бед, но сам не спешил подавать собственный пример, всегда «задерживаясь», забывая о задачах/договоренностях/предстоящих встречах и тд. Гайки закручивались жестко и беспринципно.

Подняли всю документацию вплоть до 2010 года, рассчитали остатки «неотгулянного» отпуска и… поняли, что если всем сотрудникам дать возможность использовать свой остаток, то можно смело отпустить весь руководящий менеджмент месяца на 3, а это было недопустимо. Как следствие, лимит на количество дней в год. Поставили в известность всех сотрудников о новом порядке, чем вызвали бурю эмоций и негодований. Одни думали, что их это не касается и надеялись все-таки получить хоть и не отпуск, но денежную компенсацию так точно. Другие кусали локти, вспоминая о тех «утерянных возможностях», при этом пытаясь корректно донести мысль о несправедливости данной схемы — не нашли понимания со стороны CEO.



В это время основатели компании (напомню их было всего 4), «почуяли запах жаренного» и начали умывать руки, пока не наступило поздно. Все остались в хороших отношениях, пусть и не лучшими друзьями, на текущий момент не имеют никаких претензий к друг другу.

Первый пошел. От себя хочу добавить, что такого рода люди встречаются достаточно редко, а некоторым вообще никогда. Сумасшедший тех., талантливый архитектор, чем-то напоминающий Эйнштейна, очень харизматичный, добродушный и легкий в общении человек. Вся архитектура «дерево-спливающей» машины и технической стороны биллинга — его заслуга. Разрешил фин. вопросы, отошел от дел, оставаясь акционером, при этом все-таки получив полагающееся фин. вознаграждение.

Второй пошел. Еще один архитектор (системный администратор), стоявший у истоков, посидев и подумав, принял решение уйти в бессрочный отпуск. Данный сотрудник — мастер по безопасности данных и на короткой ноге с такими понятиями, как encryption, high load. Скинул все свои обязанности на еще таких юных в этом деле ребят, выгрыз свое фин. вознаграждение, помахал рукой и больше никогда не вернулся обратно. Так произошло еще с рядом сотрудников.



Командный дух куда-то быстро испарялся. CEO подливал масла в огонь придумывая новые способы «экзекуции» и все более изощренные методики.

Ежедневно заполняются документы подсчета капитализации каждого проекта. Сюда вносятся все инвестиции до копейки, вплоть до амортизированного оборудования и когда-то купленных компанией компьютеров для работы. Тонны документации, в которой уже не разбирались даже те, кто их заполнял. Сложность формул поражала воображение.

Сервисная функция инкубатора уже окончена. Маркетологи, дизайнеры, верстальщики и тестировщики просиживали без работы, изредка что-то набирали на клавиатуре. Выходом было наконец переориентироваться на внешний рынок и начать зарабатывать, предоставляя свои сервисные услуги или же где-то найти еще один стартап. Социальной жизни у компании так и не появилось, создав сайт-визитку для соискателей, дальше не «раскручивали».

Как продвигать компанию, у которой нет ни единой истории успеха? Нет портфолио. Нужна волна славы, хотя бы одного из проектов. Отделы сформированные по наитию нуждались в экспертизе. Ждем. Тем временем, каждый ищет себе любое другое занятие в проектах, предлагая себя в качестве наемного сотрудника. В компании работают адекватные люди, понимающие, что деньги нужно заработать. Засиживаться и протирать штаны — не хотели, даже за деньги. Те, кто не нашел себе применения, расходятся кто-куда. Работа окончена. BUSTED!



Спустя короткий период времени CEO распространяет информацию, о том, что уже достаточно много потрачено. Инвестиции заканчиваются. ПМы получают свой хлеб напрасно, ведь они не понимают цену деньгам, они «сидят» на зарплатах и тратят инвестиции без рисков для себя, а по убеждению CEO это было неверным. Необходимо принимать меры и наступило время затянуть пояса.

«Игра в предпринимателей» начинается. Отменяются соц. пакеты, полностью аннулируются бонусы, остаются только штрафы. Руководители проектов, вынуждены занизить себе ЗП и без того утратившую былой блеск на рынке. ЗП является частью запланированного бюджета. Затянул с документами, не смог «додавить» инвестора — пеняй на себя, дальше сидишь без инвестиций и ЗП, ждешь своей очереди. Кому это нравится? Правильно никому!
Вопрос поставлен ребром. Все ПМы теперь становятся предпринимателями, поэтому они несут такие же риски остаться без денег, как и CEO. Кому не нравится — могут идти на выход.

Стоит ли говорить о настроении сотрудников всех проектов? Каждый сам за себя. Бросить свой проект, свое детище, достаточно непростое решение. Первое время все боролись за свое место под «затухающим» солнцем. Затем поняли, что дороги обратно нет. Ни один довод, ни один разговор с CEO не приносил результата. Все понимают, что они и так уже давно предприниматели потому, что самостоятельно научились многому: вкладывать свои деньги в «не свои» проекты, брали риски на себя без проблем, научились за минимум делать максимум.

Через какое-то время, что было абсолютно естественным, ПМы немного подустали от извечной погони за счастьем, поэтому сложили полномочия.

Проект Биллинг — BUSTED!
Проект Хостинг — BUSTED!
Проект дизайн — BUSTED!
Проект тулбар — немного позже, но тоже BUSTED!



Все кто вкладывал свои личные деньги, недополучая прибыль, или же выступал со-инвестором, частично жертвуя свою ЗП, со скрипом и скрежетом вывели только вложенные деньги. Ни о каких %, ни конвертируемых долях, акциях, опционах даже и речи быть не могло.
Все уже давно и без них проиндексировано, перерасчитано, переподелено и потрачено, доли размылись или вообще многих давно «слили по пути». Под любым предлогом CEO оттягивал (иногда на несколько лет) даже сам момент выплаты положенного и уже «подтвержденного» платежа. Находилось много разных причин, изменений и фактов, которые эту сумму делали еще меньше и меньше! Куча excel'ек и формул по мнению CEO „подтверждали“ его правоту. Большая часть сотрудников расходится. CEO констатирует факт неудачи и утверждает, что весь менеджмент его «кинул», оставив без капли благодарности.

Заново

Здесь вообще всё просто так, кроме денег… К-ф 'Брат-2'

А теперь время вспомнить про проект X. Гномики неплохо преуспели. По-прежнему успешно намывают уже не только золото, но и „алмазы“. Коротко с фин. ситуацией здесь было все просто замечательно.
Как результат, у CEO проявляются видимые признаки звездной болезни, безнаказанности и всевластия. Все это время он и так не очень-то себе и отказывал в покупках новых машин, домов и любых других материальных благ.

Персонал проекта X и „инкубатора“ практически не взаимодействовали. Естественно, что многие сотрудники „инкубатора“ даже не допускали мысли о том, что они не получают своих %, дивидендов и различного рода бонусов, совсем не потому, что они безграмотные и расточительные руководители,… в общем каждый сетовал на свои личные ошибки.

Вкратце о том, чего достиг этот проект: при посещении различного рода тематических мероприятий, сотрудник только называл компанию в которой работает, и сразу подписывал контракт с крупной компанией на несколько KKK, без каких-либо предварительных длительных переговоров.

После того, как „справились с инкубатором“, большая часть проектов закрыта — у CEO появилось больше времени и желания привнести свои нововведения и в этот проект. Ранее он в нем мало принимал участия, за исключением денежных операций и подсчетом оборотных средств.

Несколько сотрудников из „инкубатора“ переводят на этот проект. Во основном на обычные исполнительский должности, такие как суппорт клиентов.

Несложно догадаться, что на проекте X начались вводиться те же самые методологии, регламенты, правила и субординационная организация. Мотивировалось все тем, что в связи со своей занятостью CEO ранее не мог уделять данному проекту много времени и сейчас видит значительные недостатки, которые необходимо исправлять. Пока сам CEO еще не особо разбирался в процессах и что да как работает здесь, ПМы могли на митингах активно кивать головой в знак согласия, а тем временем делали так как им было нужно. Только благодаря этим действиям, опять моя субъективная точка зрения, этот проект успешно продолжал зарабатывать достаточно неплохие цифры с огромным количеством нулей. CEO делает попытки завязать все процессы на себе, что заняло какое-то время. Дело в том, что за его отсутствие, процессы были давно уже построены и сотрудники на проекте знали предметную область гораздо лучше самого CEO, именно поэтому его авторитет не сразу приобрел там вес, только после некоторых пертурбаций, задержек ЗП, нескольких штрафов, все поняли, что все-таки придется мириться с происходящим. Подчинились. Стали разрабатывать дополнительные админки, дорабатывать внутренние инструменты, переделывать статистики.



За несколько лет розовая мечта — работать в белую — так и не была реализована, поэтому CEO пытается отбелить и этот бизнес. Напомню, что все схема на которых базируется данный бизнес, априори не очень-то и белые. Бандлами вешали все подряд… как же такое можно отбелить? Правильно, нужно начать заново!

CEO увольняет всех „чернушников“ с проекта, предварительно снизив денежные обороты проекта до 20%, чем впоследствии воспользовался, как аргументом в пользу невыплаты %, дивидендов — опять старая история. Открываются новые юридические компании, количество сотрудников сокращается в 3 раза. Не буду долго мусолить здесь, просто скажу, что ничего не поменялось. Белое имя создали, успешно запустили, сделали красивую легенду, подключили тех же клиентов, что и были, только не упоминали, о том, что это все те же дрожжи и те же самые люди. По факту делали все то же, что и всегда… бот трафик, как-то не отбеливался, поэтому лепили серенькую чернуху.

Последний валютный пик пришелся на начало 2014 года, после чего настала череда заведомо прогнозируемых событий. CEO уже давно не ориентирован на заработок денег ( и понятно почему), отбеливание и внешняя красота- вот его цель. Проблема была только в том, что сотрудники зависели от оборотов и всячески пытались заработать денег, у CEO другие планы, зарабатывать будем позже- сейчас надо построить тот же проект только по другому. » Игры в солдатиков" и здесь прожили какое-то время. Пока заработок компании не упал до критической точки, а часть прибыли куда-то испарилась. Опять дележ. Опять никто ничего не получает. Опять уходят ключевые сотрудники, уже практически никого не осталось…

С конца 2014 года, CEO «едет» на прежних оборотах, которые ему накрутили менеджеры, а оставшиеся «успешно» занимаются разработкой админок и исследуют графики и регулярно высиживают длительные «scrum митинги».
Оставшиеся сотрудники не амбициозны и достаточно пассивны, на мой взгляд, поэтому ждать от них каких-то идей, или же умопомрачительных инициатив не приходится, так как у них интерес простой: работать пока платят. Такие сотрудники идеальны для исполнительской деятельности и тоже бесспорно нужны, но пока они подчиняются, ни о какой командной работе не стоит говорить. Нет амбиций — нет инноваций.

В итоге проект X постигнула почти та же участь, что и всех выше упомянутых, как только CEO переключился на него и стал там " управлять". По сей день уверенность в том, что его подвела команда. Без него ни один ничего не достигнет, так как нуждается в нем, только он (CEO) может дать всем этим людям возможность зарабатывать, научить их чему-то и привести их к успеху.

Эпилог

Нажить много денег — храбрость; сохранить их — мудрость, а умело расходовать — искусство. © Ауэрбах Бертольд

Данная история содержит в себе достаточно большое количество проб и ошибок.
Наглядный пример того, что даже в идеальном стечении обстоятельств можно все довести «до ручки».
Было все:

• Хорошая команда, которая занималась самопожертвованием в удовольствие.
• Общая цель.
• Достаточное количество знаний и опыта для реализации своих проектов. (как пример проект Хостинг1, который вовремя отделившись от компании определил свой успех).
• Огромный капитал.
• Умение экономить, достигать своих поставленных целей с минимальными потерями.
• Достаточно неплохие идеи для проектов, имеющие право на жизнь.

"… это жизнь. Ну было и было." © Смоки Мо

Хочу отметить, что проблемы достаточно глубже нежели может показаться. Денежные отношения пришли на много позже, скажем добавили масла в огонь, но никак не являлись первопричиной происходящего.

По моему личному мнению, началом конца является именно потеря единой цели, что привело к «войне» внутри компании.
Когда один удовлетворил свои первоочередные потребности, сыт сполна и не дал возможности «поесть» другим, то с этого момента их дороги расходятся, они начинают преследовать разные цели.

Сопутствующие проблемы:

• Неумелое применение известных методологий.
• Игнорирование как-либо юридических договоренностей, отсутствие контрактов между работодателем и работниками.
• Делегирование
• Ответственность сторон
• Откровенный перебор с регламентами
• Излишняя бюрократия
• Неправильно построенные процессы и тд и тп.

Многие читатели могут задаться вопросом, а как вообще можно быть такими наивными и ждать, пока будет убегать последняя крыса с корабля. Не скрою, что у CEO есть замечательный навык, единственно правильно применимый, умение убеждать и манипулировать. За все время работы он отточил его до блеска. Это замечательный навык, но увы он был неверно направлен, на свою команду, и в добавок использован в корыстных целях — не пробрести, а " отжать", что в корне ведет исключительно к деструктиву и в таком ракурсе никак не применим в сфере IT.

Не смотря, а может и вопреки всему выше описанному в 3 частях, сотрудники остались адекватными и толерантными к произошедшему. В общем, эти события сплотили всех намного лучше любого тим билдинга. Если у CEO была цель таким образом объединить команду, то у него это получилось.



Капитал. Не скрою, что потрачено было много. Как и было обещано в предыдущей части вот порядок сумм инвестиций ( прим. некоторые проекты не были затронуты, так как они по сути были производными или идентичными):

1. Проект peer-to-peer — 80K
2. Конструктор Тулбаров -90K
3. Проект Хостинг2 — 200K
4. Проект Маркетплейс — 80K
5. Проект indoor/outdoor рекламы — 160K
6. Проект Биллинг — 150K
7. Инкубатор — 150K
8. Поточные проекты — 220K

Эти суммы были инвестированы в течении 3 лет. Если ближе к реальности, то все эти проекты «кормил» наш старый добрый серый друг. Благодаря былой «серости» небольшая часть сотрудников смогла обеспечить себя далеко и на долго, все остальные за эти деньги приобрели бесценный опыт, могли конечно и подешевле, но тут уж как есть!

P.S На данный момент все ключевые уволившиеся сотрудники запустили свои проекты, каждый продолжает работу в своей нише. Все получили достаточно наглядный и красочный пример, и самый яркий опыт — историю «неуспеха». Некоторые из эти проектов, за такой малый срок, уже перестали быть «стартапами», а выросли в полноценные самостоятельные компании, без инвестиций и первоначального капитала, со стабильным заработком.
Мало кто из них использует какие-то наработки из предыдущей жизни — так как это было бесцельно потраченное время. Предпочитают делать с нуля, как считают нужным и подшучивают над былыми историями, искренне поражаясь факту: «как за такое время, с такой командой и с таким капиталом все можно было… упустить ».

Изречение напоследок:
Люди, считающие деньги способными все сделать, сами способны все сделать за деньги. ©
Пьер Буаст