Давайте поговорим о методиках целеполагания. Эта тема актуальна практически во всех компаниях. Как ставить цели? Как сделать так чтобы цели достигались? Как не получить на выходе формальную отписку в стиле «я буду долго и упорно работать», но без какой-то конкретики? Такие цели хороши как «эмоциональный заряд», но совершенно бесполезны с точки зрения достижения результата. Неизмеримо, неочевидно, а следовательно, недостижимо.


Методик целеполагания множество, мы в Райффайзенбанке провели несколько экспериментов, и я хочу рассказать про плюсы и минусы этих подходов. Как-то так вышло, что все методики легко превращаются в трехбуквенные аббревиатуры, постараемся не запутаться в них.

Управление по целям (MBO)

Классическая методика, придуманная еще Питером Дрюкером в середине ХХ века. В каноничном варианте представляет собой список SMART-целей на год, которые сотрудник и руководитель обговаривают в качестве некоего социального контракта. По классике, в середине года эти цели принято пересматривать/уточнять и в конце года оценку результатов.

Пример цели MBO:

• Привлечь 1,5 млн клиентов в премиум-сегмент и обеспечить отношение расходов к доходам по сегменту не больше 34%.

Плюсы такого подхода:

• Система масштабируемая, работает как в маленьких компаниях, так и в очень больших корпорациях.
• Есть возможность каскадировать цели от CEO до нижних уровней иерархии.
• В стандартизированной системе подразделениям проще обмениваться кросс-целями.

Минусы такого подхода:

• Ставить цели на год (даже с пересмотром раз в полгода) — чудовищно не гибко в 2018 году. Рынок меняется с сумасшедшей скоростью и какие-то цели могут терять актуальность в течение месяца. Система должна позволять очень быстро на это реагировать.
• MBO, как подход, не ограничивает количество целей, и зачастую мы заканчиваем это упражнение со списком в 10 целей и средним весом 10 % на каждую. Есть подтвержденная гипотеза о том, что сотрудник не может сфокусироваться на 10 целях одновременно, да и в целом наличие 10 «самых важных вещей» вызывает большое сомнение.
• К сожалению, на рынке крайне мало компаний, которые следуют изначальной идее — писать SMART-цели, и поэтому мы часто получаем цели в формате «Обеспечивать высокое качество бизнес-процессов», неизмеримую аморфную ахинею, которая отлично закрывает чью-то неэффективность.

А как это работает у нас в банке?

Для нас MBO — это большой вектор на год без определения конкретных задач. Это ключевые финансовые показатели, которых хочет достичь весь банк, это индикаторы клиентской удовлетворенности и вовлеченности сотрудников. И весь год мы стараемся найти наилучший подход к достижению этих показателей. А помогают нам в этом OKR.

Цели и ключевые результаты (OKR)

В последнее время про OKR не пишет только ленивый. Вероятно, истина уже затерялась в истории, но утверждается, что впервые метод OKR придумали в Intel, а популярность свою он обрел благодаря Google, Oracle, Linkedin и Twitter.

Как говорит нам русская Википедия, так и другие источники, суть подхода сводится к тому, что компания/отдел/конкретный сотрудник определяет для себя несколько сложных целей на некоторый промежуток времени (чаще квартал); для каждой из цели назначаются 3-5 измеримых критериев, по которым будет отслеживаться прогресс в достижении цели.

Метод предполагает, что цели ставятся максимально амбициозные, в связи с этим достижение 70 % целей свидетельствует об успехе. Ситуации, в которых цель достигнута на 100 %, скорее говорят о неамбициозности.

Пример OKR

Предположим вы владелец сети магазинов, и ставите себе цель: «увеличить количество магазинов в сети на 20%».

• KR1: Выбрать 40 кандидатов на открытие по франшизе до конца мая.
• KR2: Обучить 30 из них до конца июня.
• KR3: Подписать контракты с 25 до конца сентября.
• KR4: Открыть 20 магазинов до декабря.

Ремарка на полях, кому интересно: рекомендую сайт, на котором можно потренироваться в написании OKR и посмотреть множество примеров из разных индустрий.

Плюсы такого подхода:

• Четко сформулированные OKR становятся фантастически полезным инструментом сосредоточенности на целях. У вас нет «размытого блабла», размазанного на весь год. Есть предельно конкретная цель на короткий срок.
• OKR’ов не бывает много, поэтому вы точно обдумаете, что для вас важно в настоящий момент, прежде чем формулировать цели. Ряд исследований говорят, что больше 50 % топ-менеджеров затрудняются назвать свои пять основных приоритетов. И OKR — один из инструментов, позволяющих решить эту проблему.

Минусы такого подхода:

• Научиться выделять самое главное по-настоящему тяжело на уровне компании — команды — сотрудника. И поэтому часто случаются казусы вроде «мой список OKR это то, чем я занят ежедневно», то есть в OKR пишут текучку.
• Вместо целей в OKR часто пишут задачи, например:
  «Сократить время ожидания в очереди у клиента в отделении до одной минуты» вместо «увеличить клиентский NPS (net promoter score, индекс потребительской лояльности) при обращени в отделение до 35 %».

Учиться мыслить целями вместо задач приходиться долго, и не всем эта история по душе.

Как OKR работает у нас в банке?

Сама практика не принята на уровне всей организации, но есть отдельные команды, которые достаточно успешно работают с OKR, и это еще один плюс системы: вы можете начать с себя, не пытаясь одномоментно изменить всех вокруг.

Групповая оценка результатов работы (PPR)

Работу методики опишу на примере.

Формат проведения встречи:

1. На встрече выбирают координатора.
2. Оцениваемый сотрудник рассказывает свое видение предыдущего периода по выполненным OKR.
3. Координатор по очереди предлагает участникам задать уточняющие вопросы, без оценок. Оцениваемый старается отвечать кратко, но емко.
4. Координатор по очереди предлагает участникам высказать мнение в свободной форме (что нравится, чего не хватило, на что нужно обратить внимание).
5. Координатор предлагает оцениваемому прокомментировать услышанные мнения.

Многие компании в мире используют подобную методику, дополняя стандартный формат оценки сотрудников, проводимой руководителем. Часто PPR путают с опросами 360, однако это сравнение не совсем верно, потому что PPR проводится очно и только с коллегами — то есть сотрудниками из вашей же команды, без заказчиков и подчиненных.

Плюсы такого подхода:

• Вы, как сотрудник, слышите о своих результатах все мнения команды. Это очень важно для того, чтобы увидеть максимально широкую перспективу. Если вы цените обратную связь и считаете ее «топливом» для развития — этот инструмент для вас
• Регулярные PPR помогают построить доверие в команде. Мы больше не пытаемся узнать о том, как коллегу оценил руководитель, мы сами принимаем участие в оценке. Что-то скрывать от членов своей же команды зачастую гораздо сложнее, чем от руководителя с замыленным взглядом, поэтому такие ситуации тоже быстро будут вылезать наружу.

Минусы такого подхода:

• Изначально люди совершенно не готовы открыто что-либо комментировать в отношении других сотрудников. Особенно это проявляется в командах с низким уровнем доверия. Вы получаете PPR в формате «нет вопросов — нет комментариев», и вся затея превращается в профанацию.
• Такие форматы нужно уметь координировать, сглаживать эмоциональный накал и не давать встрече превратиться в ссору. Часто в запале начинают вспоминаться старые обиды и разговор уходит от обсуждения результатов в обсуждение персоналий.
• Говорят, есть такое понятие ”Russian & Polish Feedback“, суть которого сводится к тому, что хвалить у нас принято только за олимпийское золото, а ругать даже за пролитый чай. И зачастую нужно сильно раскачивать команду, чтобы она не только «давала конструктивную обратную связь», но и хвалила своего коллегу, отдавая должное его заслугам.

Как PPR работает у нас в банке?

По аналогии с OKR, методика работает в отдельных командах, я наблюдал интересные ситуации, когда одни и те же команды, меняя состав, уходили и вновь возвращались к практике PPR.

Что же выбрать вам?

Ответ будет стандартным: то, что подходит конкретно вашей компании и соответствует условиям, в которых она существует. Мне кажется, что связка MBO (большие цели на год) + OKR (короткие цели на квартал) + PPR дает хорошую поддержку команде и позволяет достигать результатов.

А как процессы целеполагания и оценки работают в ваших командах/компаниях? Делитесь лайфхаками!