Всем доброго времени дня. В этой статье хотелось бы затронуть результаты эксперимента в области исследования мотивации персонала, который был проведен в нашей компании недавно и узнать мнение аудитории касаемо методов, изложенных ниже.
Сперва несколько слов о нас и почему нам потребовались такие изыскания. Небольшая компания в области аутсорс-разработки прикладного ПО, коих очень много на современном рынке. Около десятка разработчиков в штате. Собственно, факторы небольшого размера и высокой конкуренции за сотрудников и являлись фундаментом в необходимости описанного исследования. Небольшая компания не может конкурировать за кадры с крупными по большому числу аспектов — заработная плата, условия труда, социальные гарантии и далее. У нас, как и в большинстве небольших компаний, другие положительные стороны — возможность разработчикам влиять на решения на уровне проекта, выбирать стек технологий, пробовать новое, испытывать собственные наработки и проводить эксперименты; возможность удаленной работы и очень гибкое рабочее расписание; возможность знать, как обстоят дела в компании и видеть, как собственные действия влияют на исход событий.
Набирая разработчиков, казалось, что привлечь подобными “плюшками” мы сможем только ребят без финансовых притязаний и обязательств — то есть, студентов, молодых ребят без жен, детей и других отягчающих обстоятельств. Но не прошло и полгода, как начались сложности — работа стопорится, сроки срываются, ликвидность предприятия теряется. Отсутствие сильной финансовой мотивации из блага превратилась в проклятье — слова о том, что качественная и выполненная в срок работа попросту не имеют никакого эффекта на людей, для которых деньги не имеют решающего значения.
Безуспешно сотрясая два месяца подряд разработчиков разговорами о том, что лучше работаем — больше зарабатываем, я понял, что к проблеме нужно подступиться совершенно с другой стороны. И стало ясно, что в небольшой компании вопрос мотивации персонала стоит даже острее, чем в крупной — осознание этого стало чем-то неожиданным, хотя казалось бы — очевидная вещь.
Мотивационные ценности
Удивительно, насколько незначителен оказался объем информации, что оказалась в свободном доступе в Интернете по вопросу мотивации персонала (в отличие, например, от интернет-маркетинга или продаж). Классическая (и единственная более-менее объективная) работа в этой тематике нашлась у доктора Эдгара Шейна (Edgar Schein), от которой и решено было отталкиваться. Небольшой экскурс в работу д. Шейна:
В этой работе рассматривается интересная концепция мотивационных ценностей. Ценность — это то, что побуждает нас к действию, заставляет ставить цель и достигать её. Соответственно, зная, что обладает такой силой для каждого конкретного сотрудника, менеджеру достаточно лишь напоминать сотруднику об этой ценности, а остальное он сделает сам. Согласно Шейну, их существует всего восемь типов:
Технико-функциональный тип: быть признанным экспертом профессионалом в своем деле, ощущать себя частью профессионального сообщества
Общее руководство: управлять процессами и людьми, осуществлять контроль
Автономия: возможность самостоятельно принимать решения и пути к решению поставленных задач
Безопасность и стабильность: ощущение спокойствия, постоянства и однообразия как в работе, так и в жизни, на длительный срок
Предпринимательство: способность создавать что-то новое, реализовывать собственные идеи, участвовать в разработке общей картины
Служение, стремление быть полезным: желание помогать, обучать, консультировать. Сама среда, в которой работает такой сотрудник, обычно выбирается из глубинных личных побуждений
Испытание, вызов: возможность соревноваться, решать задачи, кажущиеся практически невыполнимыми
Стиль жизни: стремление к балансу между личной жизнью и карьерой. Такой сотрудник в первую очередь дорожит своим личным временем.
Каждому из типов соответствует описание того, что сотрудник будет ценить в своей работе и что избегать, а также базовые мотиваторы — например, для сотрудника с выраженной ценностью типа “безопасность и стабильность” будет ценен долгосрочный контракт и абсолютно неинтересна работа над постоянным запуском новых проектов. Неплохая статья с описанием.
Перечисленные выше типы мотивационных ценностей дают возможность понять, что в своей работе сотрудник будет больше всего ценить и чего избегать — зная тип ценности данного сотрудника. Столкнувшись с проблемой мотивации разработчиков и узнав о разделении Шейна, первой мыслью было провести тестирование на предмет установления типов наших разработчиков, а далее — понятно. Для выявления ценностей используется метод “Якоря карьеры”, ссылка на текстовый вариант теста.
Ознакомившись с концепцией ценностей, сложился примерно такой план достижения требуемых показателей эффективности:
Определение желаемой модели поведения сотрудников — едва ли не самый важный шаг. Нельзя ничего изменить, не зная, что конкретно должно измениться. В нашем случае это было “постановка сроков выполнения задач самими разработчиками и выполнение задач в данный срок”.
Определение мотиваторов и демотиваторов для каждого конкретного типа мотивационной ценности, который может быть предоставлен в нашей компании. Например, для ценителей Стиля жизни мы рады предоставить возможность конфигурировать собственное расписание, а пристрастных к Вызову демотивировать задачами поддержки существующих проектов.
Определение типов мотивационных ценностей каждого разработчика
Создание для каждого типа мотивационных ценностей истории, которая показывает, как сотрудник, придерживаясь желаемой нами модели поведения, достигает реализации выбранной ценности, и передача их менеджеру под каждого сотрудника.
Например, для “руководителей” постановка и соблюдение сроков позволила бы руководству доверять им в управление стажера или нескольких, а для “сильного и независимого” — больше доверия в вопросах самостоятельного решения задач без контроля и влияния извне. Применение таких историй в совещаниях и личных беседах, по гипотезе, должно заставить сотрудника самостоятельно избрать желаемую нами модель поведения как наиболее предпочтительную для себя. Убеждаем, не убеждая.
Однако тест, предложенный Шейном, подходит для совершенно любой сферы деятельности — тем и плох, поскольку дает очень приближенную оценку, не учитывающую особенности отрасли ИТ и то, что все тестируемые работают в одной сфере. Как следствие, на эти результаты нельзя опираться всерьез и использовать как основу взаимодействия с разработчиками. Если с первым, вторым и четвертым пунктом плана более-менее понятно, то третий пункт требовал более точной методики определения, для чего тест якорей карьеры не подходил, ведь если мы неточно определим ценность, то и история будет совершенно другой, не интересной разработчику.
Матрица ценностей
После трех дней заключения размышлений родилась идея, расширяющая методику Шейна под конкретно наши потребности. План был таков:
Возьмем список примерно равноценных мотиваторов для наших разработчиков, составленный на втором шаге плана покорения
мира сердец разработчиковKPI.Составим тест, в котором каждая ценность будет сравниваться с каждой путем предложения выбрать один мотиватор из двух.
Фактически, при помощи конкретных мотиваторов мы можем составить матрицу (в простейшем случае — бинарную) ценностей, которая отражает результат сортировки ценностей для конкретно данного сотрудника. Пример вопроса:
“Каждый вопрос предлагает Вам выбрать один из двух вариантов. Выбор одного варианта исключает выбор второго, т.е., ситуация подразумевается так, что выбрав один вариант, Вы не сможете получить доступ ко второму. Оцените в каждом вопросе, выбор в пользу какого из вариантов Вы бы сделали.”
Вопрос 11.
1. Возможность устанавливать самостоятельно сроки и последовательность решения поставленных задач
2. Ежедневный четкий перечень задач с четко обозначенным признаком начала и окончания работы над каждой
Этот вопрос сравнивает, какая из двух ценностей — автономия/самостоятельность или безопасность/стабильность для разработчика ценнее. В сумме имеем 28 вопросов (в опроснике Шейна — 41), с пятью вариантами оценки: от “точно первый” до “точно второй”. В результате матрица сравнения примет примерно следующий вид:
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
|
1 |
- |
0 |
2 |
1 |
0 |
3 |
4 |
2 |
2 |
4 |
- |
1 |
2 |
1 |
3 |
4 |
3 |
3 |
2 |
3 |
- |
1 |
0 |
1 |
2 |
1 |
4 |
3 |
2 |
3 |
- |
3 |
1 |
0 |
1 |
5 |
4 |
3 |
4 |
1 |
- |
4 |
0 |
1 |
6 |
1 |
1 |
3 |
3 |
0 |
- |
1 |
2 |
7 |
0 |
0 |
2 |
4 |
4 |
3 |
- |
1 |
8 |
2 |
1 |
3 |
3 |
3 |
2 |
3 |
- |
Пояснение. В столбце N, M стоит число, указывающее, насколько мотиватор ценности N важнее мотиватора ценности M. 4 — точно первый, 3 — скорее первый, 2 — не уверен, 1 — скорее второй, 0 — точно второй.
Далее суммируем по строкам:
1 (Технико-профессиональный) — 12
2 (Общее руководство) — 18
3 (Автономия) — 10
4 (Безопасность и стабильность) — 13
5 (Предпринимательство) — 17
6 (Служение) — 11
7 (Вызов, состязание) — 14
8 (Стиль жизни) — 17
Ценности, получившие более 14 баллов (максимум — 28) признаются доминирующими. По ним для конкретно данного сотрудника и строятся мотивационные истории. В нашем случае нам попался предприимчивый карьерист, желающий красиво жить. Пример вымышленный, любые совпадения с реальными людьми случайны.
Метод хорош и плох тем, что адаптируется под конкретную отрасль и компанию, заменяя ценности конкретными мотиваторами, с которыми работать проще, чем с абстрактными утверждениями из опросника метода якорей карьеры. Это значит, что:
Тест составляется заново для каждой новой сферы и даже подветви
Качество теста зависит от равноценности выбранных мотиваторов
В нашем тестировании мы использовали оба теста, чтобы сравнить результаты. Они в самом деле довольно значительно разнятся, в некоторых случаях — кардинально. Мнение таково — опросник метода якорей карьеры отражает желаемое состояние, стремление сотрудника, тогда как тест матрицы ценностей показывает состояние сотрудника здесь и сейчас, заставляя выбирать между вполне конкретными мотиваторами. Для небольшой компании, штат которой нестабилен, а будущее туманно динамично, знание состояния “здесь и сейчас” кажется более важным, поскольку проблемы с мотивацией нужно решать на месте.
Полезный бонус — на основе результатов теста менеджер может выбирать вполне конкретные способы поощрения и наказания для сотрудника.
В результате применения теста для каждого сотрудника были выявлены его мотивационные ценности, определена история претворения выбранной модели поведения в определенные ценности и для каждого разработчика подобрана стратегия взаимодействия. Пока (на момент написания статьи) она показывает эффективность.
Материалы теста, разработанного нами, а также ключи к опроснику - в облаке. Хотел бы узнать у руководителей небольших компаний, насколько проблема мотивации разработчиков важна в вашем случае и какие подходы помогли добиться откровенности и эффективности в команде.
Комментарии (16)
zxweed
08.09.2018 14:51т.е. вариант «больше платить» принципиально не рассматривается?
retarcorp Автор
08.09.2018 15:48+1Статья не описывает метод как замену материальной мотивации, денежная мотивация просто не входит в рассматриваемую тематику. От себя добавлю — увеличение з/п имеет лишь временный позитивный эффект — пока не войдет в привычку, а знать, что мотивирует твоего сотрудника и корректировать работу с ним, можно всегда и бесплатно. Плюс в небольшой компании финансовый вопрос стоит достаточно остро, потому, собственно, статья и появилась.
imanushin
09.09.2018 12:14увеличение з/п имеет лишь временный позитивный эффект
Не совсем, неповышение зп даёт долговременный негативный эффект, что приводит к тому, что сотрудник начнёт искать, а потом просто уйдёт к конкуренту. Или начнёт уделять силы своему проекту по утрам, а потом дорабатывать у вас. Все равно вы не можете замерить эффективность, как сами выше написали.
небольшой компании финансовый вопрос стоит достаточно остро
Он практически в любой компании стоит остро. Ведь необходимо понимать, что чаще всего зп отказываются повышать менеджеры среднего звена на зарплате, а им абсолютно фиолетово будущее компании.
Кстати, а если не секрет, когда лично вам в последний раз повышали зп, давали премии и тд?
retarcorp Автор
09.09.2018 16:53Ни в коем случае не умаляю важность финансовой мотивации, однако статья описывает меры для краткосрочной перспективы — по крайней мере, так закладывалось. И точно не противопоставляется финансовой мотивации.
Касаемо меня лично — мой уровень дохода напрямую зависит от эффективности работы всей компании, потому говорить о премиях, повышениях и тд бессмысленно.imanushin
10.09.2018 00:22мой уровень дохода напрямую зависит от эффективности работы всей компании
И вот тут мы докопались до сути вопроса. Ведь ваши премии, как Вы сами говорите, зависят от прибылей компании. То есть чем меньше вы платите рабочим, тем больше у Вас премия, а отсюда вся стандартная нездоровая тяга к нематериальной мотивации, ведь структура дохода аутсорсинговых фирм предельно проста.
Вы говорите, что работаете в аутсорсинговой компании. А её прибыль — это разница между покупкой труда специалистов и её продажей. Т.е. в идеале вы платите как стажерам, а продаете как гениев.
С этой задачи и следовало начинать статью, ведь у вас две задачи:
- Платить как можно меньше
- Требовать как можно больше (в тасках и человеко-часах)
Очень важно: ваша задача имеет место быть разве что в аутсорсинговых компаниях, так как:
- Для in-house разработки зачастую оказывается, что расходы на IT незаметны в прочих расходах (как и затраты на бухгалтерию), потому ваших задач там просто нет. От людей требуют качественной работы, однако и платить тоже согласны, так как видны возможные убытки от простоя.
- Для продуктовой компании в сфере IT зачастую требуются инновации. Т.е. если у вас крутой алгоритм поиска, крутая система хранения, то вы получите доходов в будущем на порядки больше расходов сейчас. Более того, вы увеличите свою капитализацию (в отличии от аутсорсеров) за счет патентов, know how.
Резюмируя: пожалуйста, начинайте в следующий раз подобные статьи с простого факта: вы хотите платить специалистам меньше и получать больше, а потому используете различные ухищрения и манипуляции. Тогда честнее будет.
retarcorp Автор
10.09.2018 09:09Чувствую нотку негатива в Вашем комментарии. Ситуация на самом деле серьезно отличается от тех выводов, к которым Вы пришли. Да, мой личный доход, как владельца бизнеса и по совместительству менеджера проекта, зависит напрямую от доходов компании. И нет, я не пытаюсь увеличить доход компании за счет уменьшения/не увеличения зарплат сотрудников, каким Ваш комментарий меня выставляет. Мне не жалко денег, их просто нет в достаточном объеме, чтобы проводить эффективную политику финансовой мотивации. Статья описывает методику, которая используется вместе (не вместо) с другими способами повышения эффективности работы разработчиков.
imanushin
10.09.2018 13:00Чувствую нотку негатива в Вашем комментарии
Да, всё верно. Так как самая важная мысль в тексте: как платить специалистам меньше, а получать больше. Т.е. не "как собрать сильную команду", а именно — как обойтись без повышения расходов на IT. Этот дисклаймер невероятно важен, так как он четко выделяет задачу, отсекая все мысли о том, что "команда уже и так сыта деньгами, теперь лучше заняться верхними ярусами пирамиды Маслоу".
Далее: я не спорю, что подобного дисклаймера желательно избежать, чтобы не отпугнуть читателей. Однако, с моей субъективной (!) точки зрения, здесь правда чуть важнее.
Итого, мой основной комментарий — необходимо четко обозначить, какую задачу мы решаем, пусть даже она выглядит (а может и является, не знаю) низкоморальной. Вот пример, кстати, подобной статьи. Вы и без меня знаете, что часто в бизнесе не получится "не испачкать руки".
DmitryMironov
10.09.2018 17:33Так как самая важная мысль в тексте: как платить специалистам меньше, а получать больше. Т.е. не «как собрать сильную команду», а именно — как обойтись без повышения расходов на IT. Этот дисклаймер невероятно важен, так как он четко выделяет задачу, отсекая все мысли о том, что «команда уже и так сыта деньгами, теперь лучше заняться верхними ярусами пирамиды Маслоу».
Не соглашусь что все сводится только к финансовой мотивации, так как следуя вашей логике, достичь положения «команда уже и так сыта деньгами» будет невозможно.
НЕ понятно почему вы считаете что если люди будут заниматься работой в том виде, в котором им хочется, это манипуляция? Если для меня важно «руководить» и мне предлагают это делать, то почему я должен отказываться? Или на любое предложение компании, которое мне также может быть интересно, я должен спросить: «а где доп бабки?».
Задача любого бизнеса: получить максимально возможную прибыль. Можно сейчас платить копейки и требовать вагоны результатов — скорее всего текучка будет огромной и бизнес скоро закроется.
Можно сейчас вкладывать в людей, результат получить позже — уже скорее вопрос финансовой стабильности компании.
Можно попробовать найти компромис между этими двумя вариантами. Атор и пытается найти: как сделать людей счастливее способами, кроме материального.
DaMaNic
09.09.2018 21:00+1увеличение з/п имеет лишь временный позитивный эффект
Если не углубляться особо в теорию, то можно ответить старой шуткой «зачем мыться, если через полгода опять будешь грязным?».
Зачем в самом деле повышать зарплату, если через полгода-год человек уже забудет, что ему ее повышали, и будет подспудно недоволен ей?
Могу лишь посоветовать провести мысленный эксперимент — представить себе рабочую ситуацию, в которой Вы регулярно платите человеку одинаковую зарплату за одну и ту же работу. Скажем за печать ежегодных календарей. Шаблон не меняется, бумага, тираж — все тоже самое. Статичная работа — статичная зарплата. Равновесие.
Работодатель же почему то постоянно стремится нарушить это равновесие. Он почему то не хочет чтобы его работник делал календари. Он хочет чтобы работник учился делать постеры, блокноты, менять шаблоны, играть с тиражом, программирование, веб-технологии, бэкенд, фронтенд, фреймворки, работа с клиентом, отчетность, отчетность по отчетности, KPI личный, KPI коллективный, брейн-штормы, аджайл, «стратагемы, митинги, Research, тим-билдинги, конференции, выставки, презентации, брифинги, медиа-планинг, аккаунтинг, new бизнес, маркетинг, HR, проджект менеджмент, таргетинг» (с) Корейские LED-чики, «Собеседование».
Цель и подцели не ставятся раз и навсегда. Они нарезаются снова и снова. И работник в свою очередь, пытаясь создать новое равновесие, начинает нарезать работодателю свои задачи, свои интересы. В идеале работник в ответ на график повышения объемов работ должен придти к работодателю с графиком изменения зарплаты по этапам, как часть проекта, т.е. получить даже не повышение зарплаты, а просто корреляцию зарплаты с работой.
К сожалению, 99% таких предложений проходят или только мысленно, или в виде неких производственных конфликтов. Только 1% работодателей воспринимает это адекватно, в прочих мне известных случаях итоги очевидны.retarcorp Автор
10.09.2018 09:13Совершенно согласен с Вами касаемо того, что с ростом и изменением сложности и объемов задач актуален вопрос о финансовой компенсации — это не обсуждается, и не хотел своим комментарием сложить иное впечатление касаемо моего отношения к финансовым мотиваторам. Статья написана лишь для того, чтобы описать альтернативную технику, которая может применяться параллельно — в других компаниях и единственно — у нас, поскольку ресурсов на финансовую мотивацию пока нет.
HawkeyePierce89
09.09.2018 09:13Но не прошло и полгода, как начались сложности — работа стопорится, сроки срываются, ликвидность предприятия теряется
Как человек, проработавший в аутсорсе немало лет, могу сказать, что всегда проблема этого в процессах внутри компании.
слова о том, что качественная и выполненная в срок работа попросту не имеют никакого эффекта на людей, для которых деньги не имеют решающего значения
Деньги для человека имеют решающее значение всегда, иначе бы он не шёл работать в аутсорс, а сидел бы дома и пилил свои пет-проджекты. Кому-то надо платить за ипотеку, кому-то за снимаемое жильё, кому-то за учёбу, кому-то за что-то ещё.
Не надо строить в голове у себя иллюзий, что люди что-то делают ради какой-то высшей цели или нечто подобного. Вы же бизнес ведёте не для какой-то высшей цели, а чтобы извлекать из этой деятельности прибыль, верно?
Безуспешно сотрясая два месяца подряд разработчиков разговорами о том, что лучше работаем — больше зарабатываем
Ооооооо, я помню это. Вы как это вообще себе представляете? Что человек может бесконечно работать? Что он может работать не 40, а 60 часов в неделю, а если ещё и в выходные, то и все 100 часов?
Окей, в периоды дедлайна я может быть и смогу проработать больше обычного, но ожидать от меня такой же эффект в последующие дни глупо. Либо я эти деньги, которые «лучше (читай «больше») работаем, больше зарабатываем» просто просажу на восстановление здоровья. А здоровья в аутсорс-компаниях тратится немало.
Проблема не в людях, если кто-то сидит и гамзакает в ПУБГ на работе, то да, проблема есть, в остальном люди всегда (в 95% случаев точно) нормально работают, а все проблемы аутсорс-компаний именно в процессах внутри компании, а если ещё точнее, то в руководстве, которое не может руководить процессами разработки, но никак не хочет себе в этом признаться, отойти назад и просто руководить бизнесом и получать деньги. Я уже видел такое, когда руководство вроде как отходило на некоторое время в сторону и процессами разработки в максимальном объёме начали заниматься более компетентные люди, но потом руководство всегда возвращалось и начинало вставлять палки в колёса. Я такое видел не раз и не два.
Люди и так замотивированы работать, если бы они не были замотивированы, они бы искали другую работу и увольнялись.
vertu77
09.09.2018 14:30+1Насколько выверена ваша матрица в облаке?
Навскидку
Вопрос 16 — возможность высказывать предложения касаемо организации или технического стека проекта. Первый вариант относится к мотивации 2 (общее руководство), а второй почему-то к мотивации 3 (самостоятельность, автономия).
Вопрос 21 — постоянная премия в размере 20% от заработка или отсутствие звонков и писем в нерабочее время. Второй пункт относится к мотивации 8 (стиль жизни), а первый почему-то к 2 (общее руководство).retarcorp Автор
09.09.2018 16:50Выверено все достаточно аккуратно, т.е. ошибок в тесте нет. Субъективно кому-то может показаться, что какой-то из мотиваторов не относится к тому типу, к которому отнесен (что и произошло в данном комментарии). Нам показалось, что отнесение должно быть именно такое, тк в первом случае сотрудник ощущает доверие и получает возможность самостоятельно задавать тон процесса работы, во втором — премия дает сотруднику ощущение собственной значимости и перспектив карьерного роста.
В случае другой компании и другого исследования к данному тесту можно подобрать другой набор мотиваторов, соответствующий ситуации и мнению интервьюера касаемо такого распределения.
pebble
09.09.2018 17:17Согласна с HawkeyePierce89, что в первую очередь вам нужно посмотреть на внутренние процессы, и начать с планирования и контроля выполнения.
И в вашей ситуации, мне кажется, гораздо более полезнее было бы обладать информацией почему люди устраиваются к вам на работу, если «компания не может конкурировать за кадры с крупными по большому числу аспектов...». А так же информация почему и куда (на какие условия) они от вас уходят.
algotrader2013
Интересно тут подробнее узнать. Были ли численные оценки эффективности команды до и после? Также интересно, насколько среди 10 разработчиков оказалось много разных типов? Может, условно, 8 попали в 1 тип, и нет смысла подходить индиивидуально, а достаточно ценностей на всю компанию, которые покроют большинство?
retarcorp Автор
Среди разработчиков очень большой разброс по типам, даже в нашей маленькой компании нашлось место практически всем типам, ярко выраженном в ком-то или в нескольких разработчиках (кроме, пожалуй, состязательного и управленческого).
Не считаю, что 8 разработчиков — статистически значимая выборка, чтобы использовать численные методы для оценки, и компания маленькая — результаты нужны в краткие сроки, из того, что мне известно, остается только субъективная оценка.