Слышали, наверное, анекдот про Автоваз и проклятое место? Пересказывать не буду, в интернете есть. Смысл его в том, что если место, т.е. компания, подобна Автовазу, то никакой менеджмент, какой бы он ни был национальности и образованности, ничего не исправит.

Мне рассказывали про предприятие, которое, с одной стороны, этот анекдот подтверждает своим существованием, а с другой – опровергает. Шутка ли – там сменилось 4 директора за 6 лет. Были еще промежутки, когда руководил сам собственник, но их я учитывать не буду. И заканчивалось почти всегда одинаково – директора выгоняли за то, что не мог существенно повлиять на показатели, достичь поставленных целей, изменить корпоративную культуру, сдвинуть предприятие с мертвой точки. Расшевелить болото, в общем.

Попробуем разобраться, так ли всё просто и однозначно.

Откуда лучше брать директора

Сначала – небольшое отступление. В двух разных источниках я встречал одну и ту же мысль о правилах выбора директора для предприятия.

Один источник называть не буду, т.к. он принадлежит к, скажем так, не очень почитаемым в нашей среде, но мысль его приведу. Кто читал, тот поймет. Автор говорил: на руководящую должность надо назначать не лучшего, а правильного. С лучшим понятно – это те самые эффективные менеджеры, увешанные степенями и дипломами, как собака блохами. А правильные, в понимании автора – те, кто сумеет влиться в организацию, понять ее скрытые мотивы, культуру, лидеров и т.д. Автор, правда, предлагает еще метафизическую сущность компании услышать, но это оставим в стороне.

Второй источник упомянуть совсем не срамно – это Джим Коллинз и его книга «От хорошего к великому». Он особо не фантазирует, а утверждает, что провел очень серьезное исследование успеха нескольких всемирно известных компаний на протяжении 15 лет их развития, чтобы понять, как им это удалось. Он вывел несколько закономерностей, но нас в данном материале интересует только одна: откуда там брался директор. Так вот, директор там почти всегда брался изнутри. Это был человек, вышедший из компании. Не всегда с низов, но всегда изнутри. Никакие пришлые менеджеры, по утверждению Коллинза, не способны обеспечить именно долгосрочного, измеряемого годами и десятилетиями, успеха – только временный скачок, который неминуемо обернется провалом.

Правы эти авторы, или нет – судить не буду. Вы, если хотите, судите. А история, которую я вам расскажу, возможно, послужит одним из примеров.

Собственник

Обещал оставить его в стороне, но, наверное, картина будет неполной, поэтому пару слов о нем напишу.

Собственник создал это предприятие с нуля, и развивал в течение нескольких лет. Развивал быстро и эффективно – компания прирастала каждый год в разы.

Первые годы, естественно, руководил сам, как и почти любой собственник. Сотрудников мало, все процессы – на расстоянии вытянутой руки, лично делал огромное количество работы, особенно – в части продаж.

К моменту передачи управления наемному директору компания была уже достаточно большой, интересной, сплоченной, динамичной, с устоявшейся культурой. Во всей компании ощущалось сильное влияние духа, ценностей, энергии собственника. Это очень сильно ощущалось, особенно новыми сотрудниками.

Тут он и решил, что пора отдать управление.

Мужик

Первым директором был человек, которого я охарактеризовал словом «мужик». Такой, брутальный, громкоголосый, всем своим видом показывающий, что вышел из лихих 90-х.

Вообще, по основной компетенции, он был продавцом. На момент назначения был то ли начальником отдела продаж, то ли коммерческим директором. Разумеется, искренне считал, что главное в любой компании – это продажи.

Управление, естественно, выстроил через призму продаж. Менеджменту он не учился – ни до, ни во время назначения. Руководил так, как говорится, по-мужицки. Где-то наорет, где-то приголубит. Но чаще, конечно, наорет.

Помню даже, как-то на его день рождения все пришли поздравлять, он вышел с речью, основным посылом которой была мысль: вы это, извините, если чё. Характер типа такой, могу и наорать.

Не сказать, что собственник выстроил до него какие-то процессы, но если что и было, то мужик все порушил. Кроме продаж, разумеется.

Надо сначала оприходовать, а потом отгружать? Херня, главное – побыстрее отгрузить.
Надо учитывать амортизацию при расчете себестоимости? Херня, главное – вал и маржа.
Надо работать над повышением качества продукции? Херня, главное – продать, а там разберемся. Съездим, убедим, подарки подарим, уболтаем, чтобы претензию не выставляли.

Ну и так далее. Продержался этот мужик недолго.

Так получилось, что собственник в течение длительного времени физически отсутствовал в компании. То ли учиться ездил, то ли просто путешествовал – не знаю. Когда вернулся, говорит, в шоке был от того, во что превратилась компания.

Некоторое время продолжалось безвластие, почти смута. Формально роль руководителя выполнял собственник, но, при этом, несколько личностей начали проявлять активность в попытках приблизиться к трону. Этих личностей было три, и управление в компании, по меткому выражению главного бухгалтера, было трехголовой гидрой.

Период этот, насколько я помню, продолжался чуть больше года. Наконец, директором была назначена Золушка.

Золушка I

Золушка, отчасти, была похожа на предыдущего директора, которого я окрестил «мужиком». Во-первых, она тоже была родом из продавцов. Пришла в компанию менеджером по продажам, при предыдущем директоре добралась до должности коммерческого директора. Во-вторых, она тоже была достаточно простым человеком, особенно в общении. Без закидонов, понтов и заумствований.

Но была одна черта, резко отличавшая ее от «мужика» — желание, способность и умение учиться новому.

Надо отметить, что между должностью коммерческого директора и просто директора, в эпоху безвластия, она успела поруководить и снабжением, и производством, и складом. Весьма, кстати, успешно. Например, именно она принесла, а точнее – привела в компанию теорию ограничений, как ключевое средство в решении проблем снабжения.

Училась она много – и по мелочи, вроде книг, семинаров, тренингов и т.д., и по-крупному, вроде MBA и второго (или третьего?) высшего в нашем деревенском университете.

Но главное – она была полностью, от начала и до конца, предана компании. Полностью разделяла все ценности и цели собственника, была локомотивом и главным носителем корпоративной культуры, вникала во все вопросы до уровня с максимально возможной детальностью, была готова поговорить с каждым на любую тему.

В общем, была и отражением компании, и ее проекцией, и частью, и целым, и душой, и родителем. Но образование и энергия дали о себе знать.

Казалось бы – сиди и властвуй, раз всё на мази. Просто поддерживай всё, как есть, немножко изображай развитие, и наступит золотая застойная эпоха.

Но нет – она стала развивать компанию во всех сферах. Не везде удачно, конечно – например, сертифицироваться по ISO смысла особого не было. Но, в целом, позитивно. Реальность отозвалась с лихвой – компания снова начала прирастать в разы каждый год.

Золушка II

А потом что-то случилось. То ли образование подействовало, то ли пришло осознание себя, как реально успешного менеджера, но Золушка изменилась.

Начались активно продвигаемые, но бессмысленные изменения, часть из которых описана в «Корпоративном Ламанчском». Реального толку от них было мало, но сил, энергии, да и денег уходило много.

В компании началась стагнация. Показатели, конечно, росли, но чем дальше, тем медленнее. Рост компании объяснялся ростом рынка – как раз пошло импортозамещение, в котором предприятие активно участвовало.

Если раньше на Золушку смотрели, как на надежду и душу компании, то теперь – как на самодура (или, следуя классике — самодуру), с безумными идеями, непонятной лексикой и странными подходами.

Тут и началось место проклятое. Что бы Золушка не предпринимала, толку не было. Компания, как болото, оставалась на месте, выдавала тот же результат, а если всплески и случались, то по причине личного участия собственника в продажах.

Пробовали внедрять системы управления задачами, новые методы управления топ-менеджерами, кучу регламентов и процедур, узкоспециализированные международные стандарты той отрасли, в которой работала компания. Все без толку.

Собственник смотрел на это, смотрел, и решил поменять всё радикально. Тогда еще казалось, что дело – в руководителе. Собственник позвал отличника.

Отличник

Парень был реальным отличником. Очень успешно окончил один из ведущих московских ВУЗов, блестяще защитил диссертацию, работал в лучших компаниях страны. Реально лучших, в своем секторе – вы знаете все эти компании.

Естественно, у него была степень MBA, и даже EMBA. Разумеется, он прекрасно знал английский язык. Без сомнения, он обучался везде, где только можно, включая именитые зарубежные университеты. Понятно, что у него была масса знакомых в элите российского менеджмента. Говорят, его даже по телевизору как-то показывали.

У отличника было всё, кроме одного – реального опыта управления производственным предприятием. Теорию знал всю, а вот практики, налетанных часов – ровно ноль. Весь его опыт работы относился к финансовому рынку, а не к реальному сектору экономики.

Начал он довольно бодро. Разогнал тех, кто слишком громко вякал или ставил под сомнение его компетенции. Установил жесткие правила дисциплины для менеджеров – вроде, такие были приняты в его предыдущей среде. Хотя, не знаю – может, в книжках написано, что разговаривать с людьми надо жестко.

Но, как начал, так и закончил. Правила установил, всем себя показал, и… Всё. Остановился. Предприятие как-то работало, само по себе, как в эпоху безвластия. Потихоньку прирастало – опять же, за счет расширения рынка для российской продукции из-за санкций. Отличник стал быстро превращаться в свадебного генерала – сидит красиво, улыбается приятно, а толку – ноль.

Духом компании отличник не проникся вообще, от слова никак. Один раз, вроде, съездил на какой-то корпоратив, потом бросил. Да никто больше и не звал. Никто не хотел с ним поговорить, как со Золушкой I, по душам.

Казалось бы, ну и ладно – не хочет человек болотной водой пропитаться, это его дело. Но и осушать болото он не хотел. Культуру компании не впитывал, а свою культуру не распространял, никакой диффузии не было. Существовали параллельно.

Естественно, всё это не нравилось собственнику. Пришел к отличнику и сказал, что нужны результаты. Поставил какие-то цели.

Тут-то, казалось бы, и применить те знания, за которые во всех дипломах стоят красивые пятерки. Но, видимо, пятибалльная система не отражает истинного положения вещей. Главной компетенцией отличника был не менеджмент, а нетворкинг.

Как я уже упоминал, у отличника было множество знакомых среди менеджеров, консультантов, преподавателей. Теперь с ними была знакома вся компания.

Начались проекты по стратегическому планированию, построению системы мотивации, нейтрализации рисков и черт знает чему еще. Руководили ими люди, которых можно увидеть на центральных каналах телевидения. В том числе, иногда – в компании первых лиц страны. Было, конечно, прикольно – теперь есть, чем прихвастнуть на дружеской пьянке, но толку для компании было ровно ноль.

Именно ноль, а не какой-то процент. Все проекты, до единого, затеянные отличником, если и завершились, то не принесли никакого результата. Участие самого отличника сводилось к участию в совещаниях, киванию головой и фразами типа «делайте, как этот парень говорит».
Каковы бюджеты таких проектов – можете себе представить. Разумеется, долго так продолжаться не могло. Выгнали отличника, незавершенные проекты заморозили, выполненные – выкинули.

По итогам его правления корпоративная культура несколько ухудшилась. Людей, которые претендовали на роль души команды, он выгнал – например, HR-директора. Люди, которых привел он, далеко не все прижились. Отличник привнес в компанию такое чувство, как апатия.

Да, Золушка II много делала всякой хрени. Но она, как бы то ни было, оставалась своей, близкой, хотя бы в воспоминаниях старожилов. С ней можно было поговорить, пусть и не так душевно, как раньше. А как, о чем разговаривать с москвичами в дорогих костюмах, день работы которых стоит компании больше, чем год твоей?

Ну вот, всем и стало откровенно на всё насрать. Новая система мотивации? Пф, жалко что ли. Стратегическая сессия с одним из лучших модераторов в стране? Ради Бога, бутеров пожрём. Семинар о рисках? В лучшей гостинице нашей деревни? Как же, помню, там такие обеды вкусные, и курилка с хорошей вентиляцией – надо, надо записаться.

Тут и пришел царь.

Царь

О, это был реально Царь менеджмента. По его биографии и достижениям можно статьи писать, и начинающие эффективные менеджеры будут их проглатывать залпом.

Начинал с низов, в огромной корпорации всероссийского масштаба. Благодаря своим выдающимся лидерским качествам, несгибаемой воле и системному мышлению очень быстро занял пост топ-менеджера. Заметьте – всё сам, без протекций и мохнатых лап.

Много учился, имел все возможные дипломы, без которых закрыт вход в элиту менеджмента.

Потом понял, что перерос свою огромную компанию, ушел на вольные хлеба. Преподавал на курсах MBA, занимался частной консалтинговой практикой, проводил семинары и тренинги. Где-то там и наткнулся на компанию, о которой идет речь в данной статье.

Пришел, и сразу начал рвать и метать. Царь, в отличие от своего предшественника, не просто читал о методиках менеджмента – он их все знал, применял на практике, понимал результативность и эффективность, границы применения, особенности внедрения и т.д. Ну, он так говорил.

Быстро выгнал тех, кто не признал его царём. Не взирая на стаж работы в компании, былые заслуги, авторитет среди коллег, текущую эффективность. Крыл матом и выгонял. Царю можно.
Сходу, не думая, называл преобразования, которые надо сделать. Производство? Внедрить 5S. Снабжение? Категорийный менеджмент. Финансы? Открыть заслонку. Проектный офис? Каскад с жестким контролем. Все менеджеры? Standard Work (надо признать, метод и правда неплохой, хоть и превратился почти сразу в итальянскую забастовку). ИТ-отдел? 5W1H.

Разумеется, впечатление он производил царское. В течение долгого времени ни у кого не возникало сомнений, что этот человек знает, что говорит. И не просто знает – он это сделает! И всё будет хорошо.

Привел, естественно, своих людей. Подбирал похожих на себя – брутальных, жестких, волевых. Не таких умных и образованных, конечно – не знаю, почему. Может… А, нет, не может. Хотя… Ладно, не важно.

Апатия, навеянная отличником, сменилась страхом царского гнева. На какое-то время стали работать лучше. Так, на всякий случай, от греха подальше. Но продолжалось это лишь несколько месяцев.

Начали падать продажи. Не на единицы процентов, а жестко, в разы. С уходом, т.е. выпиныванием ключевых сотрудников, образовался жесткий провал в компетенциях. А идеи царя о применении каких-либо методик иссякли.

Остался только царский голос, требовавший работать как следует. Продажи продолжали падать, корпоративный дух просто перестал существовать, кругом царили страх, ИБД и, собственно, царь.

Правил царь примерно столько же, сколько отличник. Только царя не выгоняли – он сам ушел. Руководить одним из крупнейших предприятий региона.

Выводы

Выводы каждый сделает для себя сам, я лишь своими соображениями поделюсь.

Любой менеджер, у которого не получилось, говорит, что попал в болото. Неуправляемое, апатичное, бесцельное, гнилое. Его никак не расшевелить. Никакие методы, практики и знания не помогут. Да, еще эффективные менеджеры любят говорить, что организация была не готова к изменениями.

Вроде, все верно. Организация действительно напоминала болото. Хотя, по формальным признакам, таковым не являлась. Бюрократии – не больше, чем у других. Новые продукты выпускала регулярно. Новые рынки, в т.ч. зарубежные, осваивала. Эдакое, активное болотце.

При собственнике это было увлеченное болото. Была идея, цель, миссия, и всё получалось.

При мужике это было бешеное болото. В плохом смысле слова «бешеный», т.е. больной.

При Золушке I болото стало веселым, почти увлеченным. Как слепой котенок, если бы он умел ходить – понимает, что вокруг много интересного происходит, но пока не понимает, что именно. Собственно, как и сама Золушка I.

При Золушке II болото стало ехидным и саркастичным. Нельзя было без смеха и шуток смотреть на затеваемые ею проекты.

При отличнике болото стало апатичным. Ленивые лягушки плавали брюхом к верху, поплевывали в потолок и без особого интереса наблюдали, как по болоту быстро шастают более благородные зверюги.

При царе болото стало зловещим. Ну, знаете, как в фильмах ужасов.

Из всех перечисленных периодов и династий, исключая собственника, болото не хотелось называть болотом только при Золушке I. По одной простой причине – она не стояла рядом с болотом, не взирала на него свысока, не разговаривала с лягушками матом, заумными словами или с неприкрытой неприязнью.

Она сидела в болоте сама. Из него вышла, в нем и осталась. Была своей. Ну, а когда решила, что хватит быть лягушкой, вылезла и стала принцессой, болото стало болотом.

А вы как думаете?