12-15 Мая 2019 в Дублине состоялся PMI EMEA Congress 2019, который был организован одним из лидеров отрасли в области разработки методологии управления проектами – Project Management Institute (PMI). Конгресс собрал более 700 делегатов из 70 стран и 450 организаций и стал мировой площадкой по обмену знаниями и опытом в применении современных методов и подходов в области управления изменениями. Во многих крупных российских банках и финансовых учреждениях на текущий момент происходит Agile трансформация структуры управления изменениями, поэтому анализ опыта аджайлизации в других подобных организациях является важным фактором успешного и эффективного внедрения Agile.
В результате анализа Agile-трендов и презентаций, представленных и увиденных мной на конгрессе, были сделаны следующие заключения и подготовлены рекомендации:
Презентации PMI Leadership Institute Meeting 2019 — EMEA and PMI EMEA Congress 2019:
Дополнительные статьи по теме:
В результате анализа Agile-трендов и презентаций, представленных и увиденных мной на конгрессе, были сделаны следующие заключения и подготовлены рекомендации:
- Методология Agile изначально разрабатывалась для гибкого управления небольшими продуктами с помощью команд 7-15 человек для эффективного использования имеющихся ресурсов. Масштабирование подхода на большие организации требует изменения подходов корпоративного управления, стратегического планирования, бюджетирования и мышления сотрудников внутри организации.
- Внедрение методологии Agile в некоторых крупных организациях привели как к позитивным результатам, а именно, к повышению эффективности, уменьшению показателей Time to Market (T2M) и к уменьшению затрат на изменения, а в отдельных, к негативным последствиям: ухудшению сроков реализации проектов, качества планирования и увеличению операционных затрат.
- Эффективным способом при внедрении методологии Agile является совмещение классических подходов проектного управления с гибкими методиками.
- Необходимо учитывать национальный и региональный менталитет сотрудников при внедрении методологии Agile. Национальные особенности должны отражаться в программах обучения Agile.
- В общем случае недооценивается роль обучения философии Agile и изменению мышления сотрудников организации. Для успешного внедрения необходимо кардинально поменять отношение персонала к процессам внутри организации, к роли работы в команде, при этом высококвалифицированные индивидуумы могут покинуть компанию, поскольку они теряют ощущение незаменимости и уникальности, возможности быть единственным умеющим плавать на пляже героем-спасателем.
- Для успешного использования Agile зачастую требуется кардинально пересмотреть бизнес-модель и структуру организации.
- Роль проектного офиса, программного и портфельного управления проектами при переходе на Agile обычно упраздняется в процессе трансформации, что является негативным фактором. В результате происходит потеря связи между стратегическим планированием, развитием организации и реальной деятельностью Agile команд.
- Отсутствует явное бюджетирование новых инициатив, поскольку бюджет выделяется на цели и задачи трайба. Механизмы расширения и видоизменяя трайба не являются ключевыми в методологии. Это приводит к замедлению внедрения инноваций внутри организации.
- Качество продуктов снижается из-за выделенном акценте на уменьшении T2M.
- Регуляторные требования могут реализовываться с использованием Agile принципов, но с особым акцентом на качество конечного результата.
- Уровень и качество коммуникаций между подразделениями при использовании Agile должны быть существенно увеличены. При недолжном уровне взаимодействия и взаимопонимания использования Agile только увеличит T2M и стоимость внедрения изменений.
- Использование специализированного программного обеспечения для единого управления задачами, проектами, портфелем и программой проектов, целевыми показателями эффективности организации, интеграция процессов изменения с ERP и CRM системами, существенно увеличивает эффективность применения Agile и взаимодействия команд.
- Во всех Agile практиках особое внимание уделяется обратной связи, анализу спринтов внутри команд, но на уровне выше (продукты, программы, трайбы) эта связь теряется для рядовых членов команд.
- Внедрение Agile в крупной организации это не вопрос одного месяца, полугода или года. Это системная стратегическая работа на несколько лет с кардинальным изменением всех процессов и принципов работы организации.
- Высший менеджмент организации должен стать проводником, лидером Agile изменений. Необходимо ежемесячно на уровне каждого трайба выступать перед сотрудниками с обзором текущих целей, прогрессом их выполнения, анализом текущих уроков. Ежеквартально организовывать аналогичные meetup между лидерами трайбов с веб-трансляцией и открытым участием всех желающих сотрудников организации.
- Необходимо усилить роль и объем обучения Agile методикам. Обучение должно акцентироваться не только на техниках, таких как Scrum, Kanban, но и идеологии и философии Agile, изменению принципов мышления, инновационным и нестандартным аналитическим подходам. Обучение должно опираться на конкретные примеры и практики крупных финансовых институтов, стран и регионов. Дополнительно необходимо проводить психологическое тестирование и выявлять сотрудников, которые не готовы к новым изменениям внутри компании.
- Проектный офис должен выполнять координационную и коммуникативную роль (ежемесячные и ежеквартальные meetup), быть во главе стратегического планирования и обеспечивать мониторинг качества деятельности трайбов.
- Agile принципы не должны быть обязательны для всех проектов, особенно если речь идет о регуляторных и нормативных изменениях. В каждом конкретном случае необходимо принимать обоснованное решения при использовании Agile в таких случаях. Допускается совмещение классических и гибких подходов к реализации проектов.
- Необходимо уделять особый и выборочный акцент качеству конечного продукта. Работающий продукт важнее исчерпывающей документации, но качественно работающий продукт невозможно создать без должной документации и QA, поэтому необходимо постоянно балансировать на этой грани, при этом не в ущерб качеству продукта.
- Взаимодействие между подразделениями необходимо вывести на новый уровень. Бюрократические препоны, беспочвенные отсылки на процессы и ВНД во взаимодействии должны жестко пресекаться высшим руководством трайбов, и оперативно разрешаться. Должен быть создан соответствующий on-line механизм внутри трайба и между трайбами с соотвествующими КПЭ у всех руководителей. Необходимо создать атмосферу общей командной работы внутри организации, а не перекладывания ответственности между подразделениями и блоками. Принцип люди и взаимодействие важнее процессов и инструментов необходимо сделать базовым при коммуникации между трайбами.
- Мотивационная составляющая работы, нацеленность на изменения, нестандартность мышления должны быть объединены в единой оценке сотрудников всех уровней с понятной и прозрачной обратной связью. При этом, чтобы выражение таких идей не воспринималось, как увеличение нагрузки на чаптеры, кластеры и трайбы, должны быть созданы прозрачные механизмы расширения команд, увеличение бюджета, а не его перераспределение внутри уже выделенного.
- Используемые ИТ-решения для ведения бэклога, дашборды для Scrum, Kanban не должны ограничиваться только в их использовании для DevOps процессов и реализации спринтов, а являться информационной основой для выполнения пользовательских историй и проектов, портфелей и программ проектов, иметь связь с ERP системой, связь с КПЭ чаптеров, кластеров, трайбов и организации в целом.
Презентации PMI Leadership Institute Meeting 2019 — EMEA and PMI EMEA Congress 2019:
- Design Thinking to Improve Your Agile Process, Presenter: Denis Vukosav
- Artificial Intelligence Horizons in Portfolio Planning, Presenters: Umut Sezen, Christopher Reeves
- The Journey Towards Agility: Lessons Learned From Successes and Failures, Presenter: Simona Bonghez
- Product Theatre: Successfully Integrating Agile Jira Projects into a Hybrid PMI/PMBOK-based PPM Environment, Presenter: Gerald Aquila
- Possible Mission: Escape from Earth – Agile Edition – Business Simulation, Presenters: Santi Alcaide, Alfred Maeso Aztarain
- Survival of the Fittest: Taking Organisational Agility to the Next Level, Presenter: Leonor Viturro
- Dynamic Governance for Portfolios/Programmes/Projects, Presenters: Teodor Darabaneanu, John Buck
- Agilely Vaulting Over Waterfalls: Applying Agile to Waterfall and Vice Versa, Presenters: Karthik Ramamurthy, Sripriya Narayanasamy
- A Framework for Applying Agile Practices Within Projects, Programmes and Portfolios, Presenter: Nicholas Clemens
- Planning Matters — Even if You Are Agile!, Presenters: Christopher Worsley, Louise Worsley
- Embedding Quality Processes in Agile Product Delivery, Presenter: Geetanjali Bhat
- Product Education Session: Opportunities for Project Managers in the Lean-Agile Enterprise with SAFe, Presenter: Richard Knaster
Дополнительные статьи по теме:
- Scaling agile at financial institutions Lessons from the trenches
- 5 reasons why agility fails in financial services
- ING’s agile transformation
- FinTech. Lessons learned from over 5 years of financial technology software projects.
- Five Best Practices For Agile Product Management
- Agile vs. Top-Down Management: Leadership Must Evolve as an Organization Matures
- Is Agile Killing QA?
- Three Steps To Business Transformation Through Agile
- Why Budgeting Kills Agile And Innovation
staticmain
Это проблема конкретных реализаций с которыми вы столкнулись, проблема Agile в целом или вовсе не считается проблемой в контексте данной методологии?
SKudelya Автор
Только, если отсутствует должное QA. Именно на этом сделан акцент. Суть вывода и рекомендации: Agile эффективно работает в связке с качественным производственным циклом, в котором используются все виды тестирования. Если не используется DevOps, нет автоматизированных тестов, то жди проблем в Agile.
ilnuribat
тут скорее проблема DoD-а, чем жестче прописано, тем выше качество и на долгосрочной перспективе уменьшение t2m
SKudelya Автор
Чем более детальные DoD, тем выше качество, но тем больше времени требуется на его поддержку и происходит увеличение T2M. Тут вечный баланс. Но у многих компаний банально отсутсвует качественное QA для продуктов, а они при этом идут в Agile, пытаясь этим решить свои проблемы и в сроках и качестве.
staticmain
А разве в таких условиях не будет любая методология работать?
SKudelya Автор
Безусловно, но в Agile можно при этом уменьшить T2M. В умелых руках и при правильной организации любой подход будет работать хорошо. Я сделал некоторый обзор выступлений, Lessons Learned, а не сравнивал Agile и Waterfall. Последние годы трендом является уход от классики в Agile при отсутсвие готовности организации к смене подходов, что приводит к отрицательным результатам. А консалтерам только это и нужно: «впарить» и заработать. Коллеги делились сложностями, с которыми они столкнулись. Я считаю, что далеко не всегда нужно использовать Agile.
ggo
Качество снижается не столько из-за стремления уменьшить t2m, а сколько из-за изменения подхода к созданию продуктов. Выкатываем MVP, и смотрим на реакцию. Дальше допиливаем по мере понимания что допиливать.
Ну и консьюмеризация. Средний уровень ит-знаний у массовых аудиторий постепенно уменьшается, продукты следуя этому тренду становятся все более простыми (внешне). Вероятность что появится какая-то фича удобная ит-продвинутым пользователям, все время уменьшается.