Обычно введение в метод канбан начинают с описания канбан-доски с карточками и затем объясняют ее основные методы. Если повезет, вам удастся услышать и об основополагающих принципах канбана.

Здесь я попытаюсь представить другой подход: такой, при котором одинаково важны и принципы (которые, как мне кажется, должны быть на первом месте – ведь они не просто так называются «основополагающими»), и основные методы идентификации по ценностям, которые лежат в их основе. При этом мы охватим большую часть главных элементов метода – возможно, сойдет за базовое введение в канбан!

Несмотря на всеобъемлющий характер ценностей, они соответствуют основной цели канбана (управление эволюционными организационными изменениями), а также помогают разъяснить три заблуждения:

• что канбан — это какой-то процесс разработки программного обеспечения;
• что метод канбан не содержит каких-то особых ценностей, которые интересно внедрить, чтобы это стало настоящим вызовом для команды, и в то же время использовать в качестве поддержки для проведения организационных изменений;
• что канбан годится только для зануд, помешанных на подсчете показателей, работающих в организациях, где все подчинено жесткому контролю (я немного утрировал последнее заблуждение).

Более того, я также надеюсь показать, что ценностно-ориентированное описание метода канбан полезно и по другим, более конструктивным причинам.

Моя отправная точка

Из основополагающих принципов канбан в той последовательности, в которой их обычно перечисляют, я выделяю четыре ценности: понимание, соглашение, уважение и лидерство. Первая из них требует некоторого пояснения, а остальные можно воспринимать буквально.

Ценности, кроющиеся за шестью основными практиками канбана, немного сложнее, не потому, что практики не основаны на ценностях, а потому, что между практиками и ценностями нет буквального соответствия. Я выбрал еще четыре ценности (теперь их уже восемь): прозрачность, баланс, организация потока и сотрудничество. Тем не менее, мне показалось, что будет полезно отойти от представленной очевидной последовательности, и я был вынужден добавить еще одну дополнительную ценность – ориентированность на клиента. Итого получилось девять ценностей.

Как только я подробно расскажу о каждой из них, мы раскроем еще несколько кандидатов на включение в список ценностей: я выделю жирным шрифтом все, что можно будет назвать ценностью (в основном это абстрактные существительные). Они менее важные (по сравнению с уже названными), менее обязательны к выполнению, и имеют скорее вспомогательный характер.

Девять основных ценностей системы канбан

1. Понимание

Понимание является одной из наименее очевидных ценностей канбана. Я вкладываю особый смысл в первый основополагающий принцип: «Начните с того, что вы делаете сейчас». Поймите, что вы меняете, будь то мельчайшие детали процесса, выполнение процесса в стрессовых условиях, или что-то абстрактное, вроде общего подхода вашей организации к изменениям.

Настаивайте на понимании, потому что потенциально «работоспособный» процесс, суть и назначение которого никто не может объяснить, и есть признак того, что вы забыли, чего вы добиваетесь.
Миф о процессах, блог Rands in Repose

В нашем тренинге по методологии канбан мы учим системному мышлению, которое ставит понимание очень высоко в списке приоритетов. Вопросы на понимание поднимаются в первых абзацах введения в метод, они лежат в основе самого первого упражнения. Откуда берется работа? Что характеризует различные виды работ? Какие подходы к проблемам изменения и улучшения, как правило, приводят к успеху, а какие – к неудаче: в целом и в вашей организации особенно? Почему это может произойти?

По определению, отсутствие понимания — это то, что характеризует карго-культовые реализации. Даже с хорошими намерениями есть вероятность потерять смысл, когда изменение навязывается начальством сверху, слабо обосновывается (например, начальство слишком полагается на привлекательность лучшей практики). И это изменение, оставаясь необоснованным, спускается вниз по иерархическим ступеням организации. Совсем не удивительно, что проекты изменений имеют тенденцию разочаровывать. К сожалению, для ленивых или неквалифицированных менеджеров понимание и смежные с ним ценности – обучение и выравнивание требуют усилий.

2. Соглашение

Соглашение упоминается во втором основополагающем принципе: «Предварительно договоритесь о проведении важных изменений». Мне нравится говорить по-другому: ожидаете ли вы успеха в реализации изменения без этого [предварительного соглашения]? Может ли получиться, что именно из-за отсутствия соглашения ваш прогресс столкнется с ограничениями? Или, возможно, есть некая договоренность, но недостаточно подробная: то есть, вы согласны, что проблема существует, но не видите ее причин или воздействия (то есть, отсутствует понимание)?

Кажется, этот принцип предполагает и другую ценность — инкрементализм. Однако я бы уклонился от описания его как основной ценности, так как мы продвигаем пошаговые, эволюционные изменения, потому что у них высоки шансы на успех, а не потому что альтернативные варианты — радикализм или консерватизм ничем не лучше. И если прагматизм — это ценность, то уж очень сомнительная.

3. Уважение

«Уважение к людям» — это стержень методологии Lean. Канбан применяет его к проблеме организационных изменений в третьем принципе: «Уважайте существующий порядок, роли и обязанности».

Как и в жизни, хорошо руководить осуществлением изменений с уважением. Увеличатся ли ваши шансы на успех, если вы начнете намекать, что люди плохо выполняют работу или не играют никакой важной роли? Скорее всего, нет. Полезно ли подозревать их в неблагонадежности? Опять же, нет. Но разве уважать – значит просто «быть хорошим»? И снова нет:

Проявление уважения к людям не означает, что они обязаны вам нравиться, что вы должны соглашаться с их взглядами и не оспаривать непродуманные размышления.
Стивен Пэрри

Такое уважение требует мужества, и это ведет нас к следующей ценности.

4. Лидерство

Лидерство упоминается во многих историях успеха, но только в 2012 году его добавили в основополагающие принципы в виде: «Поощрять инициативу на всех уровнях в организации — от каждого работника до высшего руководителя».

Многое уже написано о лидерстве, и я не буду писать еще больше, только сделаю несколько быстрых наблюдений:

1. Вы можете мечтать о руководителе-диктаторе, возможно, о Стиве Джобсе (или Стиве Балмере), – но на каждом уровне типы лидерства отличаются.
2. Ценить нужно не только лидерство, управление тоже не надо презирать (помните уважение?).
3. Кроме того, ни лидерство, ни управление не мешает самоорганизации, где отдельные лица, группы и системы способны адаптироваться без указания вышестоящих в должности. Скорее, грамотное лидерство и хорошее управление создают условия, в которых самоорганизация процветает.
4. Хорошее руководство включает в себя критику (мы уже говорили об этом выше). Как инициаторы перемен, мы должны быть готовы и оспаривать чужое мнение и принимать критику в свой адрес.

5. Поток

Обращаясь к практикам, мы начинаем с третьей: «Управление потоком».

В этой практике слово «управление» говорит о тактической организации и принятии решений, направленных на работу, ориентированную на оптимальный результат (речь об эффективности). Хоть и с переменным успехом, в какой-то степени это – универсальная стратегия.

Поток («flow») же добавляет словосочетанию более специфическое значение – ощущение плавности и предсказуемости. С учетом этих ощущений систематическое решение вопросов, связанных с задерживающими факторами, становится инструментом для улучшений, который приводится в пример в методологии Lean.

Мы также ценим поток, как писал Михай Чиксентмихайи, в качестве положительного состояния полного погружения в то, что мы делаем. Этот вид потока трудно «поймать», когда над рабочей средой доминируют отвлекающие внимание вещи, временные остановки и постоянно меняющиеся приоритеты.

6. Ориентированность на клиента

Мы пока не закончили с «Управлением потоком»! Расширенная версия этой практики может выглядеть как-то так: На протяжении всего срока работы стремитесь к тому, чтобы вовремя завершать задачи и плавно наращивать ценность вашей работы для клиента.

Слово «ценность» понимается как в значении цели (почему это нужно потребителю) так и в значении денежном (главное – не путать полезность со стоимостью). Если мы подходим к феномену завершения работы, ставя во главу угла потребителя, то мы должны выйти за рамки процессного («Задача полностью выполнена») или продуктового («Продукт потенциально готов к поставке») подходов. Исходя из моего опыта, это удивительно сложное понятие, влияние которого может быть впечатляющим.

Сделанная работа, еще не приносящая пользу клиенту, называется невозместимыми издержками. Мы вернемся к этому вопросу и рассмотрим часть фразы «на протяжении всего срока работы», когда дойдем до ценности равновесие.

7. Прозрачность

Прозрачность лежит в основе сразу трех основных практик канбана: первого «Визуализировать работу», четвертого «Сделать политики понятными всем», и пятого (еще одно нововведение 2012 года) «Реализовать обратную связь».
Канбан провозглашает прозрачность на нескольких уровнях:

1. Делая работу видимой;
2. Делая видимыми рабочие потоки, через которые проходят отдельные задачи, и состояния, в которых находятся отдельные задачи, в любой момент времени;
3. Делая видимыми параметры, политики и ограничения, которые руководят процессом принятия решений и, в конечном счете, определяют общую производительность системы;
4. Делая видимым влияние всего вышеперечисленного на клиент-ориентированные показатели эффективности.

Первые два типа прозрачности, естественно, произошли от систем канбан, в честь которых был назван сам метод. Первые три вместе создают точки сдвига – точки в наших системах, в которых можно осуществить значительное изменение с относительно небольшими затратами и усилиями. Четвертый тип (петля обратной связи) сообщает нам, что изменение ведет нас в правильном направлении.

Канбан, таким образом – это способ развить системы, которые учатся и адаптируются, это стратегия организаций, помогающая найти возможность приспособиться к внешним условиям лучше конкурентов.

8. Баланс (равновесие)

Вторая основная практика – «Ограничение числа задач в работе (WIP)». Есть несколько преимуществ в этом ограничении:

1. Благодаря закону Литтла, время реализации [Lead Time], а значит и цикл обратной связи сокращается; клиент получает желаемое раньше и обучение [системы] ускоряется.
2. Работа запускается только тогда, когда есть возможность ее выполнить. С точки зрения отдельной работы, это создает поток, а с точки зрения команды или работника (помним про уважение!) сохраняет спрос и предложение в равновесии.
3. С помощью одной лишь маленькой детали мы можем легко найти баланс между различными видами оперативной работы, а также между оперативной работой и работой по улучшению системы.

Этот пункт предполагает еще один принцип: «Примите разнообразие». Про системы, которые хорошо работают в различных направлениях, говорят, что они устойчивы, что хорошо и для клиента, и для организации, и для работника – еще один пример баланса. В рамках развития устойчивости системы метод канбан может добавить предсказуемости в различные типы отдельных работ на протяжении всего срока работы (сроки могут варьироваться от нескольких часов или дней до нескольких месяцев или более), и это – действительно мощнейшее улучшение.

Более подробную информацию о значении баланса в методе канбан можно найти в выступлении Дэвида Андерсона «Когда канбан вам не подходит» [видео], [слайды]. Мое выступление «Когда канбан – это не просто» [видео], [слайды] включает в себя объяснение понятий разнообразия и устойчивости.

9. Сотрудничество

Сотрудничество фигурирует в шестой (и последней) основной практике «Улучшить сотрудничество, развиваться экспериментально [с использованием моделей и научного подхода]».

С учетом соглашения, уважения и ориентированности на клиента, сотрудничество формирует ожидание того, что границы внутри нашей собственной команды будут стерты на время решения вопросов, связанных с задерживающими поток факторами.

Полная формулировка этой практики включает упоминание о систематической работе, направленной на улучшение понимания через наблюдения, построение моделей, эксперименты и замеры (эмпиризм).

«Использование моделей» имеет и второе значение, предполагающее наличие таких ценностей как любопытство и даже щедрость. Канбан активно призывает своих последователей искать решения, еще не отраженные в методологии, чтобы расширить существующую базу знаний.

Канбан признает основы методологии Lean, теорию ограничений и Agile, принципы теории массового обслуживания и комплексные науки и оказывает [на развитие компаний] такое же разнообразное влияние, как понятие Lean Startup. Отдельные последователи канбана имеют свои собственные любимые модели – я, например, опираюсь на А3, GROW, и Influencer.

Почему достаточно девяти ценностей?

Меня беспокоило, что ценность «ориентирование на клиента» методологии Lean нельзя логически вывести из стандартных формулировок, основных принципов и методов канбана, – вы могли бы сказать, что я, должно быть, вас обманул! Но я думаю, что она полностью заслуживает свое место.

А вот и другие ценности, которые я определил:

1. Обучение и выравнивание сильно ассоциируются с пониманием. Я полностью признаю, что можно придумать такую ситуацию, когда обе эти ценности будут иметь важное значение, но я думаю, что моя ситуация лучше всего отражает суть основ канбана в системном мышлении. В статье, на которую я чаще всего ссылаюсь, подчеркивается важность обучения, так что мне было трудно [не писать об обучении]!
2. Вызов (а также видение) и мужество подразумеваются в рамках лидерства, так что я не считаю эти две ценности основными. Вот пост на эту тему.
3. Самоорганизация была бы необходима при проектировании организационной структуры, но уважение кажется более адекватным ориентиром для инициатора перемен. При прочих равных условиях уважение предполагает принятие решений, разрешающих или развивающих самоорганизацию.
4. Я часто думаю об устойчивости как ценности, но она больше описывает результат, нежели сам подход. С плавностью и предсказуемостью выходит то же самое.

Как заставить ценности работать

Давайте посмотрим на наши девять ценностей:

Понимание, Соглашение, Уважение,
Лидерство, Поток, Ориентирование на клиента,
Прозрачность, Баланс, Сотрудничество.

Это довольно-таки длинный список. Длиннее, чем первоначальный из трех-четырех ценностей, которые я некоторое время цитировал при каждом удобном случае, но и не такой длинный, чтобы мы не могли их все обсудить, вспомнить и сослаться на них.

Находят ли одни ценности у вас больший отклик, чем другие? О чем это говорит вам? Я мог бы пояснить это на примере лидерства – различия между практикующими метод последователями могут быть очень показательными!

Вам кажется, что в вашей текущей [рабочей] среде чего-то не хватает? Опять же, о чем это говорит вам? Помогает ли это определить вещи, которые действительно необходимо правильно организовать?

Например, я вспоминаю времена, когда отсутствие правильного типа соглашения приводило либо к замедлению темпа изменений или к изменениям, из которых слишком легко можно было вернуться в исходное состояние. Исходя из того, что я читал, я считаю, что не одинок в своем мнении.



P.S. Майк Барроуз (автор оригинала) является одним из докладчиков тематической конференции Lean Kanban Russia, которая пройдет в Москве со 2 по 3 октября 2015 года. Регистрация уже открыта – приглашаем к активному участию!