Когда путешествуешь по Европе, то очень хорошо заметны волны траффика. Утром весь город просыпается и плавно начинает перемещаться по офисам, вечером идет обратная волна. Но, когда путешествуешь по востоку, то понимаешь, что город живет другой, непривычной для европейца жизнью. Больше похоже на какой-то большой муравейник: все куда-то едут, друг другу сигналят, тут тебе и машины, и повозки, запряженные ослами, и бесконечный поток скутеров и малокубатурных мотоциклов.

В Африке, можно представить, как жили люди до начала индустриальной революции, еще до того, когда централизация средств производства вынудила людей собираться в одно и тоже время в одном месте для совместной работы. Но именно развитие промышленности сформировывало уклад, к которому мы привыкли сегодня. Только сейчас многие из нас собираются утром к 9 утра не для того, чтобы вместе собирать машины на конвейере, а скорее всего в офисе, где мы весь день будем писать друг другу письма по электронной почте, сообщения в мессенджерах, обсуждать что-то в переговорных и по телефону. Однако на сегодняшний день все больше видов работ, где и без физического присутствия группы людей в одном месте и в одно время можно получить требуемый результат труда. Во многих сферах бизнеса это уже стало нормой: международные корпорации успешно работают распределенными командами и часть из них задумывается об использовании опции удаленной работы. Компания IBM, к примеру, недавно объявила, что до 40% сотрудников частично или полностью работают удаленно.



Основной бизнес нашей компании ICL Services – это оказание широкого спектра ИТ-услуг различным заказчикам по всему миру. Достаточно большая часть наших специалистов оказывает удаленную поддержку ИТ-инфраструктуры европейским и азиатским компаниям. Последние годы мы очень хорошо растем и добавляем в наш портфель новых заказчиков, расширяем спектр оказываемых сервисов на различных языках и временных зонах. Для этого мы регулярно открываем новые офисы и сейчас наши специалисты работают в Белграде, Воронеже, Москве, Казани и Владивостоке. В прошлом году мы пришли к пониманию, что для дальнейшего эффективного развития нам, как и многим другим ИТ-компаниям, нужно научиться эффективно работать не только из распределенных офисов, но и задействуя удаленных сотрудников, работающих из дома или небольших коворкингов.

Для того, чтобы минимизировать риски внедрения удаленной работы, мы решили пойти одновременно двумя параллельными путями. С одной стороны, попробовать изучить накопленный опыт других компаний и опубликованные научные статьи по данной теме, а с другой – путем собственных проб и ошибок, запустив пилотный проект для небольшой группы сотрудников и собрав обратную связь как с сотрудников, так и с их руководителей. Для пилотного проекта мы равномерно распределили кандидатов как по формам удаленной работы:

1. постоянная
2. планово-периодическая
3. ситуационная

так и по месту работы:

1. надомная
2. из коворкинга
3. из локации клиента.

Забегая вперед, могу сказать, что пилотный проект еще не закончен, но как только обратная связь будет собрана, мы внимательно проанализируем накопленный опыт и поделимся им в отдельной статье.

Трудности распределенной работы

Первое, о чем нам надо было подумать при запуске проекта – это проблемы, с которыми мы столкнёмся. Наиболее популярными в литературе были следующие трудности перехода на удаленную работу:

• асинхронность коммуникаций и выполнения задач;
• достаточно «сухие», формальные коммуникации;
• меньше социальных, межличностных, коммуникаций;
• сложнее организовать коммуникации в проекте;
• сложнее получить четкую картину происходящего;
• сложнее определить реальную загрузку сотрудников;
• меньше возможностей для влияния на сотрудников (мотивировать, убеждать, контролировать сроки);
• затрудненная передача знаний.

Большинство этих трудностей можно отнести к любым формам работы в распределенных командах, что для нас далеко не ново, и для их решения уже наработан советующий опыт. Линейные менеджеры, у которых есть сотрудники в других офисах, знают, что нужно больше внимания уделять общению, чаще назначать индивидуальные онлайн-совещания или просто созваниваться по телефону, тратить на это больше времени и обсуждать иногда не только «сухие» рабочие моменты, но и те темы, которые могли бы возникнуть во время обеда или за чашкой кофе. Проектные менеджеры, в свою очередь, уже давно используют виртуальные рабочие пространства, такие как SharePoint или Teams для организации взаимодействия в команде. Все переговорные комнаты оборудованы средствами для онлайн-совещаний, и команды с легкостью подключают удаленных сотрудников, если это требуется. Да, все эти трудности могут обостриться в случае изолированной надомной работы, но это проблемы присущие любой распределенной работе.

Исследования по надомной работе

В исследовании, опубликованном MIT Sloan Management Review (Mulki, Bardhi, Lassk, & Navaty-Dahl, 2009) ученые выделили следующие факторы, на которые должны обратить особое внимание менеджеры при организации надомной работы:

1. Установление баланса между работой и личной жизнью.
2. Преодоление ощущения изоляции на работе.
3. Компенсирование нехватки личного общения.
4. Компенсирование нехватки возможности продемонстрировать свои рабочие достижения.

Баланс между личной жизнью и работой

Соблюдение баланса важно для всех работников, но, те, кто работают из дома, испытывают дополнительные трудности. С одной стороны, они могут работать больше, и в этом исследовании и во многих других, отмечалось, что работники часто работают дольше и больше, чем в офисе. Зачастую это связанно с тем, что дома меньше отвлекающих моментов, легче сосредоточиться, с тем, что не нужно ехать на работу, можно раньше начать работать и не нужно ехать домой с работы. В итоге сотруднику тяжелее наладить нормальный рабочий ритм. Рабочий график начинает постоянно меняться, то очень много времени уделяется работе, то длительное время сотрудник не может справиться с прокрастинацией. Другим серьезным фактором являются бытовые раздражители и члены семьи. Домашние питомцы, друзья, соседи, и домочадцы видят, что вы дома и могут потребовать внимания. Сотрудник, работающему дома, сложно разделять рабочее время и личное и он с легкостью начинает отвлекаться на решение бытовых задач в рабочее время.

Ощущение изоляции

Хорошо, если у вашего сотрудника активная социальная жизнь и он не ощущает изоляции в личной жизни. Но у надомного сотрудника нет возможности встать, пойти налить кофе и переговорить с коллегами, которые тоже решили устроить себе перерыв. Удаленному сотруднику очень тяжело наладить нормальные социальные контакты с коллегами. Даже если вы организуете очень хорошие рабочие коммуникации, то обычно, этого недостаточно для того, чтобы эти коммуникации стали немного более личными, персональными, социальными. В данном исследовании менеджерам даются рекомендации уделять особое внимание неформальному общению, развивать социальные коммуникации на работе, вместе отмечать какие-то даты и события.

Нехватка личного общения

Личного общения не хватает потому, что основой коммуникации являются рабочие вопросы. В офисе люди так или иначе начинают делиться личной информацией, рассказывать про то, как они провели выходные или куда планируют поехать в отпуск. В случае же с удаленной работой сотрудникам тяжелее преодолеть этот барьер, и менеджеры должны сами показывать в данном случае хороший пример и инициировать больше личного общения.

Демонстрация рабочих результатов

В офисе сотрудники общаются не только с теми, с кем непосредственно они должны взаимодействовать по рабочим вопросам, но и со многими другими коллегами. Можно поделиться своими успехами не только внутри своей команды, но и с сотрудниками из других отделов или руководителями других подразделений. В случае же виртуальной команды для удаленного сотрудника руководитель часто заменяет чуть ли не всю организацию. Он должен осознавать эту проблему и доводить до других сотрудников информацию об успехах удаленного сотрудника. Рассказывать о его уникальных навыках, знаниях для того, чтобы другие сотрудники при необходимости могли обратиться к нему за помощью или информацией, по тем областям, где он силен.



Еще одно интересное исследование, проведенное канадскими учеными (Neufeld & Fang, 2005), было посвящено выявлению факторов, которые влияют на эффективность и результативность работы надомных сотрудников. В данном исследовании ученые пришли к выводу, что индивидуальные факторы, такие как семейное положение и пол, не сказываются на результативности работы. А наибольшее влияние оказывают социальные факторы (коммуникации с коллегами, руководителями и семьей) и ситуационные факторы (доступность ресурсов и отсутствие отвлекающих моментов).

Еще одно исследование канадских ученых (Turetken, Jain, Quesenberry, & Ngwenyama, 2011) было посвящено выявлению влияния индивидуальных, организационных, рабочих и технологических факторов на результативность работы надомных сотрудников. В итоге они обнаружили, что стаж работы в организации не оказывает существенного влияния ни на удовлетворенность работы сотрудника, ни на продуктивность, а опыт работы в данной должности, наоборот, имеет сильное влияние на продуктивность работы и удовлетворенность. Измеримость результатов работы, коммуникативные навыки и доступность разнообразных коммуникационных каналов во многом определяют успех организации надомной работы.

Выводы

Если попробовать обобщить все эти материалы, то получается, что на удаленную работу можно переводить профессионально опытных сотрудников, которые уже хорошо знают свою работу, социально зрелых и с хорошо развитыми коммуникационными навыками. Для себя мы сформулировали список должностей, для которых допустима удаленная работа, сформулировали политику удаленной работы в компании, руководства для линейных и функциональных менеджеров, требования к рабочему месту удаленного сотрудника, и обновили соответствующие процессы в компании. Разработали тренинги для сотрудников и менеджеров, где знакомим их как с процессом перевода на удаленную работу, так и с социально-организационными моментами, которые были освещены выше.

Возможно, офисы будущего будут больше напоминать корпоративные университеты, где будут в основном две категории сотрудников: стажеры, только знакомящиеся с профессией и их наставники. Большинство же сотрудников сможет работать из распределенных и комфортных для них локаций, объединенных небольшими региональными офисами по принципу hub and spoke.

Литература:
Mulki, J., Bardhi, F., Lassk, F., & Navaty-Dahl, J. (2009). Set up remote workers to thrive. MIT Sloan Management Review, 51(1), 63–69.
Neufeld, D. J., & Fang, Y. (2005). Individual, social and situational determinants of telecommuter productivity. Information and Management, 42(7), 1037–1049. doi.org/10.1016/j.im.2004.12.001
Turetken, O., Jain, A., Quesenberry, B., & Ngwenyama, O. (2011). An Empirical Investigation of the Impact of Individual and. IEEE Transactions on Professional Communication, 54(1), 56–67.