Это уже третье интервью с Ильёй Сёминым на хабре. В 2012 году Илья основал свой стартап Datanyze, который он успешно продал в 2018 и вышел на пенсию, когда ему было 33 года.

В этом интервью Илья рассказывает об этапе бурного роста компании, и ее последующей продажи, а также жизни на ранней пенсии: о том, как стал Железным Человеком, купил дачу в горах и переехал в Южную Калифорнию, и о своих будущих проектах.

Читайте полный текст интервью ниже:

Павел: Привет.
Илья: Привет.
Павел: Сколько прошло времени уже?
Илья: Прошло времени много. Четыре с половиной года с предыдущего интервью.
Павел: Четыре с половиной года!
Илья: Да.
Павел: Что произошло за эти четыре с половиной года в профессиональном и личном фронте у тебя?

Илья: Да, много событий произошло на профессиональном фронте. Насколько я помню, тогда у нас было всего три человека в компании, и мы вроде как только делали первые серьезные шаги. После четырех с половиной лет у нас компания в прошлом году продалась. Сделали успешный экзит, как здесь говорят, и в данный момент я на пенсии. В личном плане тоже много всего произошло: у меня двое детей родилось, и мы переехали в пригород Сан-Диего, город Карлсбад и наслаждаемся жизнью.

Павел: Классно! Поздравляю с экзитом, поздравляю с переездом в Сан-Диего. Говоришь, что ты на пенсии?

Илья: Ну да.

Павел: Это очень классно. Сколько тебе сейчас лет?
Илья: Сейчас 34, вышел в 33.
Павел: В 33 года вышел на пенсию.
Илья: Да.

Павел: Ты как-то планируешь дальше развиваться, какие-то проекты? Просто в прошлый раз, когда мы с тобой общались, ты сказал, как минимум ты хочешь три компании, и чтобы одна была успешнее другой.

Илья: Ага, ну насчет трех я не знаю. Я думаю, что в какой-то момент у меня появится желание сделать какой-то следующий проект. Сейчас мне хочется какими-то другими вещами позаниматься, не связанными с рабочей деятельностью, на которые никогда времени не хватало. Например, я обожаю путешествовать. Сейчас я говорю, что я на пенсии, но в какой-то момент, я не знаю, через сколько-то лет, возможно, станет очень скучно, и я решу, что вот пора сделать что-то еще.

На три компании я не уверен, что хватит времени. Первая компания у меня 7 лет в общей сложности заняло, от и до. И, как мне кажется, что, если я что-то буду делать, то я буду делать что-то более масштабное, и, логично предположить, что это займет еще больше времени. Ну а там уже и до реальной пенсии недалеко. Так что посмотрим, посмотрим, как пойдет. А пока я на таком этапе, который мне очень нравится, то есть я могу заниматься чем мне нравится, и какой-то вот такой перерыв в профессиональной деятельности, он, мне кажется, очень полезен.

Павел: То есть ты наслаждаешься сейчас временем, у тебя вообще нет никакого желания пока чем-то заниматься?
Илья: Нет.
Павел: Класс! Еще я знаю, ты железного человека закончил недавно.
Илья: Ага.

Павел: Расскажи про свой опыт?

Илья: Собственно, нас купили в сентябре 2018 года. Я отработал на компанию, которая нас купила, где-то полтора месяца, на большее меня не хватило. Очень сложно, когда всеми руководишь, после этого кому-то подчиняться и, понятное дело, что нас купила довольно-таки крупная компания, с процессами устоявшиеся, и, в принципе, мне не обязательно там было долго работать, поэтому я дела передал, плюс компания находилась в Бостоне, а мы любим климат потеплее. Поэтому из Бостона мы переехали сразу после этого, и мне нужно было какую-то поставить для себя цель на 2019 год, и хотелось вплотную заняться своим здоровьем.

Во время стартапа всегда здоровье почему-то отходит на второй план, хотя это очень важно. И я подумал, что можно каким-то образом это наверстать. Конечно, на 100% не получится, но хоть в какой-то мере подготовка к Ironman позволяет улучшить здоровье по всем параметрам, которые можно померить в организме. В общем, здоровье приходит в норму очень быстро.

Я начал в феврале тренироваться, до этого никогда триатлоном не занимался, и пришлось очень много чему научиться, и подготовить свое тело к тому чтобы, проплыть, проехать, пробежать эту дистанцию. И в ноябре вот после 10 месяцев тренировок я не без труда, естественно, но дистанцию эту закончил и очень доволен. Сейчас беру небольшой перерыв. Вот лыжный сезон начался, хочу побольше на лыжах покататься.

Павел: Хочешь еще потом пробежать или проплыть?

Илья: Это всегда очень сложно, потому что считается таким пиком эта гонка. То есть, если что-то делать, что-то ещё большее. А большее уже как-то это совсем будет, наверное, во вред больше здоровью. Такие дистанции, конечно, на организме очень сильно сказываются, поэтому пока что я решил взять перерыв.

Я записался еще на одну гонку в апреле, как раз у нас недалеко от того места, где мы живем. Это будет половинка дистанции Ironman-овской, то есть это, что это значит, примерно 2 километра проплыть, 90 проехать на велосипеде, и полумарафон пробежать. То есть это половина дистанции Ironman, которую я в ноябре закончил. Не так сильно к нему надо готовиться, и вроде как около дома, то есть просто ради какого-то разнообразия хочется это сделать.

Я думаю, что вряд ли еще буду полные дистанции выполнять, потому что все-таки это требует огромные нагрузки в течение довольно-таки долгого промежутка времени, и это практически полноценная работа получается. То есть много уходит времени. Но чем-то активным я, конечно, хочу всегда заниматься, сейчас я плаванием стал заниматься более усиленно. Так за здоровьем пытаюсь следить.

Павел: Сколько часов в день нужно заниматься, чтобы подготовиться к триатлону? Сколько у тебя уходило?

Илья: Там по возрастающей идет. Когда я начинал – где-то час в день тренировка была, то есть всего лишь 6 часов в неделю. Обычно тренируются шесть дней в неделю и один день полностью перерыв. То есть, воскресенье ничего не делаешь. С понедельника по субботу три дисциплины. Например, в понедельник – плавание, вторник – велик, среда – бег. И повторяется это 2 раза за неделю. Потом это все увеличивается, и увеличивается. К концу у меня уже было вместо шести доходило до 20-22 часов в неделю, плюс к этому еще огромное количество времени уходит на подготовку: подготовить велосипед, собраться, пойти в бассейн, прийти из бассейна, принять душ… Грубо говоря, полноценная работа и, конечно, это очень сложно делать, когда у тебя еще сама, собственно, работа есть. То есть в этом плане идеальное было время, чтобы подготовиться это выполнить. Если бы я это делал в то время, пока у меня еще был Datanyze, это было бы нереально, я думаю.

Павел: Ты чувствуешь, тебе это больше помогло укрепить здоровье, или в какой-то момент наоборот?

Илья: Я думаю, сами тренировки, конечно очень помогают. Я замерял какие-то простые показатели — пульс в состоянии покоя, например. Я когда начинал, у меня был в районе 65, к концу у меня был 52, по-моему. То есть это означает, что твое сердце настолько натренировано, что не должно так часто биться, чтобы кислород переносить к мышцам. Я очень много скинул веса за это время… Ну не очень, скинул 7 килограммов, что для меня довольно-таки существенно. То есть улучшились показатели по композиции тела. Это все можно легко измерить, и в этом плане была стопроцентная польза.

То, что, наверное, не столько полезно — это сама гонка, потому что у меня это заняло около 13 часов это все сделать и, конечно, это большая нагрузка на организм. Две недели и после этого я просто лежал на диване и не хотел никуда вставать, ничего делать. После этого, конечно, надо долго отдыхать, и говорят, что больше одного в год лучше не делать, если ты не профессионал. Я и подумал, что, слава богу, с первого раза я успешно это выполнил. Буду ли я еще делать? Не знаю. Может быть, как-то захочется, не знаю, какая-то гонка особенная будет. Но пока в планах нет.

Павел: Ты говоришь здоровье важно, но когда ты работал над своим стартапом, у тебя, по сути, не было времени на здоровье. Вот следующее твое бизнес-приключение, если оно будет, будешь ли ты больше уделять здоровью и как? То есть как ты думаешь, идеально было бы сочетать?

Илья: Слушай, на самом деле, сложно сочетать. Когда у тебя стартап, у тебя времени мало на всё. Допустим, найдешь ты время позаниматься, но у тебя чисто даже моральных нет сил, чтобы вплотную заниматься планированием своих тренировок и так далее. То есть у тебя вся твоя какая-то смысловая, умственная нагрузка идет на твой стартап, потому что по статистике 95 процентов, по-моему, недавняя статистика стартапов: банкротится или их покупают за гроши, или еще как-то, то есть они заканчивают ничем. Шансы-то есть, но…

Все против тебя настроено: очень сложно сделать успешный стартап и нельзя его делать вполсилы, да, надо полностью на 110 процентов себя отдавать, и естественно, в это время не остается ни на что другое, практически никакого времени. На семью мало времени получается, на отдых, на тренировки. Ну это просто такова жизнь, надо с этим смириться, и если ты делаешь стартап, просто надо иметь ввиду, что какие-то жертвы будут в процессе построения стартапа, от этого никуда не деться.

Павел: Давай про стартап еще. Как ты понял, что вот пора продавать его? Как происходил этот процесс?

Илья: На самом деле, в большинстве случаев стартапы – это не картошку на рынке продавать. Ты на огороде выкопал, принес и продал, поставил свой ценник и так далее. То есть люди думают, что как только захотел продать стартап, это можно взять и его продать. На самом деле это далеко не так, и далеко не все даже успешные стартапы могут продаться, потому что очень много должно сойтись звезд на небе, чтобы это произошло.

К счастью, звезды сошлись. Во-первых, должен быть стратегический покупатель. Какая-то компания, намного больше твоей, которая заинтересована в твоем продукте или в твоих клиентах, и они понимают, что у них недостаточно времени, чтобы самим это построить. То есть у них альтернатива: либо купить тебя, либо что-то такое делать внутри компании, либо купить твоих конкурентов. И для того, чтобы тебя купили, ты должен быть лучшим в своем деле, ты должен показать, что у тебя есть солидные клиенты, солидная выручка. И при всем при этом у них должна быть какая-то инициатива внутри компании, или какой-то человек, который бы сказал: «Слушайте, нам надо эту компанию купить», и потом договориться о цене. Чтобы все эти составляющие как-то совпали, такое бывает очень редко. Наверное, у каждого стартапа, дай бог, найдется 3-5 потенциальных покупателей, и чтобы у них вот это все сложилось как-то, это должно повезти. Я считаю, что нам очень повезло. Вот, как я к этому дошел.

В принципе у нас в компании все время были взлёты и падения, менялась экосистема вокруг нас. В последнее время я заметил, что сильно начали закручивать гайки в плане даже законопроектов. Допустим, в Европе приняли проект GDPR, по которому нашим европейским клиентам очень сложно стало пользоваться нашим продуктом. То есть они продолжали находить технологии, которыми пользуются другие компании, но при этом они не могли напрямую писать e-mail, то есть им нужно было какое-то разрешение. И, в общем, я заметил, что потихоньку начали люди отписываться, либо нам надо было предлагать им какие-то совершенно нелепые условия, чтобы их оставить у себя. И мне показалось, что это такой первый шаг. В Америке, где было, наверное, 85 процентов наших клиентов, я подумал, что рано или поздно в Америке такая же ситуация может случиться и, это был такой знак, что стоит об этом задуматься.

Потом, как я сказал, звезды начали сходиться. У компании, которая нас купила поменялся CEO, и как только пришел новый CEO, посмотрел на то, что не хватает в их компании, он понял, что мы это делаем лучше всех в мире. И они заинтересовались, мы договаривались о конкретных уже цифрах, договорились, и все это случилось. То есть если бы не было нового CEO, может быть, это все бы так продолжалось еще годами. То есть благоприятная обстановка сложилась, и было предложение, я решил, что пора. В конце концов, как я говорил, были и другие планы на жизнь. То есть я считаю, было оптимальное время для продажи, и все случилось.

Павел: Торговались?

Илья: Конечно. Кто ж не торгуется? Конечно, торговались и, понятное дело, что они всегда предлагают низкую цену, мы всегда хотим высокую и всегда стараемся, и всегда компании, которые продаются, они стараются найти ещё альтернативы. То есть, допустим у того, кто покупает, есть альтернатива купить наших конкурентов. Мы со своей стороны должны найти других потенциальных покупателей, и в идеале бы начался какой-то процесс аукциона. То есть эти говорят: «Мы вас купим за столько-то», а другим, мы говорим другим, что вот предложили столько-то, давайте перебивайте. И в принципе самые успешные сделки, кто читает какие-то блоги, где пишут про миллиардные покупки, 100 процентов это происходит именно так. То есть это цена, которая кажется нереальной. А почему это происходит? Потому что несколько потенциальных покупателей начинают сражаться за вот этот стартап, и в итоге это цену все выше, и выше, и выше поднимает, и в итоге получаются такие астрономические суммы.

В нашем случае мы смогли создать конкурентную среду, я не могу подробности рассказывать, но в итоге получилось очень благоприятно, и мы за довольно-таки недолгое время… Опять же я знаю, что у многих людей такое представление, что это происходит за 2-3 дня можно это сделать. Я знаю случаи, где за 3 месяца это происходит, но обычно 6-9 месяцев этот процесс продолжается. И очень часто эти процессы разваливаются. На половине этого процесса уходит какой-нибудь человек важный и они приостанавливают. Тут же покупателей могут купить в это время. То есть столько всего может произойти, и вот все это время нужно выполнять какие-то их требования, предоставлять финансовые документы, и так далее, и так далее… Это долгий процесс был. Слава богу закончился, и мы справились со всеми их требованиями.

Павел: Я понимаю, что ты подписал некоторые бумаги, по которым ты не можешь разглашать сумму сделки. Когда ты сможешь рассказать об этом?

Илья: Не, я в принципе не могу рассказать, я не могу сказать, что одобряю эту политику. Компания, которая нас купила, они настаивали на этом… В общем и целом, они не хотят, чтобы конкуренты видели вот эти их телодвижения. Если публично компания покупает, то они обязаны это в своих документах, в отчетностях годовых указывать. И то, умудряются зарыть эти все покупки и каким-то образом представить. Короче, их финансовые хитрости всякие. В нашем случае это была непубличная компания, поэтому у них не было таких требований, и они решили это не разглашать. В принципе, я понимаю почему. Поэтому все, что я могу сказать, что был успешный экзит, но конкретные цифры не могу назвать. Кстати, после этого их уже тоже купили, другая компания DiscoverOrg, они прежде всего занимаются продажей контактов. Образовалась такая мега компания, которая просто очень успешная.

Павел: Вас нашли или вы искали?

Илья: Скажем так, мы дали понять, то есть нужно не особо афишируя… Но когда ты долго в этой среде варишься, то ты знаешь людей, люди знают тебя, все друг с другом разговаривают, вы на тех же самых конференциях: «как дела?», туда-сюда. И можно ненавязчиво дать понять, что мы бы в принципе были не против. Это такая игра. Все равно, что, я не знаю, на свидания ходить. То есть какие-то такие телодвижения — один что-то сказал, другой что-то понял, и так далее. То есть это в таком вот танце продолжается какое-то время. Потом они говорят: «Слушай, ну приезжай к нам в офис, сделай нам презентацию». После этого уже сам процесс начинается. Но в принципе можно дать сигнал, и если люди заинтересованы, они обычно за такое хватаются. А потом уже можно довольно-таки открыто обсуждать. То есть, когда уже есть первое предложение о продаже, или о покупке с нашей стороны, то можно уже идти к конкурентам каким-то и говорить: «Ну, ребят, вы заинтересованы, если нет, мы его продадим». Но они в любом случае будут заинтересованы в том, чтобы, как минимум, сделку затянуть. Потому что они не хотят, чтобы их конкуренты купили вас… Из-за этого тоже продолжается процесс, потому что все эти вещи, особенно в больших компаниях, очень долго протекают и занимают какое-то время.

Павел: Сколько у вас было сотрудников на момент продажи?

Илья: На момент продажи у нас было в районе 80-85 человек, где-то так. Да, большой путь проделали после тех трех… С тех пор, как у нас было интервью за тот год, вот мы с трех выросли, по-моему, до 14-ти. И это в 2014. В 2015 мы выросли с 14-ти до 65-ти. И это было, что я сказал, 2015-ый, и в 2016-2017 у нас случился спад небольшой, и мы потеряли очень много сотрудников. Мы начали терять очень много клиентов, и мои сотрудники просто начали уходить. И был довольно-таки тяжелый период, который нам удалось преодолеть. Где-то к концу 2017 года у нас даже выручка начала падать. То есть мы росли, росли, росли, и потом такая волна произошла. В какой-то момент у нас даже было сокращение, нам 14 сотрудников пришлось уволить. Это было, по-моему, в конце 2016-го года. То есть совсем такая была темная полоса, и потом мы пересмотрели все наши процессы мы пересмотрели людей на ключевых постах, мы начали более детально подходить к каким-то нашим вещам, которые, просто когда ты быстро растешь, не замечаешь: происходит что-то, и происходит. А когда уже понимаешь, что какое-то есть торможение, то начинаешь уже более детально всматриваться и думать, что не работает.

В общем, мы пересмотрели очень много всего, и к концу 2017-го мы снова начали расти, сделали много улучшений в продукте. Благодаря тому, что мы были довольно-таки нетипичный стартап, потому что мы подняли деньги от очень хороших инвесторов, но все это время мы старались не тратить больше, чем мы зарабатываем. То есть мы всегда старались быть в небольшой прибыли, и это нам помогло оставаться на плаву, даже когда все пошло наперекосяк. То есть у нас был достаточный запас денег в банке, и у нас было достаточно клиентов.

Обычно почему стартапы банкротятся или закрываются? Потому что они просто не могут поднять следующий раунд финансирования. И в нашем случае это было нерелевантно, потому что мы могли просто использовать те запасы, которые скопили. Только благодаря этому мы выжили.

И, собственно, мы стали очень прибыльными в какой-то момент, дошло до того, как раз в 2017-ом году, мы начали часть своей прибыли разделять между всеми сотрудниками, которые у нас работали. 50 процентов денег, которые мы заработали, чистой прибыли, мы оставляли в компании, и остальные 50 процентов мы просто раздавали сотрудникам. Это очень сильно повлияло на мораль внутри команды, и люди начали работать как одна семья. При этом этом появилось какое-то чувство ответственности перед сотрудниками. То есть ты не мог сидеть ничего не делать, потому что люди видели, что ты не работаешь, и грубо говоря, кусок хлеба делился среди всех, и если кто-то не выполнял свою работу хорошо, это было видно и люди говорили: «Чувак, давай-ка...».

У нас в этом плане очень хорошие сотрудники появились, и вообще команда стала очень дружной. Мы также открыли 2 офиса: сначала офис в Питере. Это тоже нам очень сильно помогло, потому что в Кремниевой Долине, где мы находились на тот момент текучка кадров просто сумасшедшая. То есть это постоянная конкуренция между компаниями за кадры, и они предлагают… Ну могу назвать цифры, 40-50 тысяч долларов предлагают просто бонус, что ты к ним пришел работать. В первый день тебе выплачивают 40-50 тысяч долларов единоразовый бонус.

Павел: Серьезно?

Илья: Да, то есть у нас нас переманивали таким образом программистов, и мы решили: вместо того, кто от нас уходит в Сан-Матео, мы нанимаем человека на его место уже в Санкт-Петербурге.

И это очень хорошо работало, потому что, во-первых, лояльность людей в Петербурге была просто несравнимая с теми, кто был в Сан-Матео. И, естественно, для нас это было несоизмеримым по зарплатам. То есть зарплата, понятно, в Питере гораздо ниже, чем в Сан-Матео, а качество российских программистов нисколько не хуже качества программистов в Кремниевой долине. Мы, понятное дело, в Питере тоже старались платить очень адекватные зарплаты, и мы нанимали людей, которые действительно ТОПовые в своей позиции были. И нам это очень сильно помогло, и питерская команда у нас была просто супер.

На волне этого успеха еще потом открыли филиал в Казани, где мы нанимали на работу в основном студентов, которые в свободное от учебы время приходили, работали на нас. Они делали ручную проверку данных. Таким образом, мы нанимали для них репетитора по английскому, и для них это была такая первая работа даже пока они еще учились в университете в Казани, и огромный опыт для них был, и люди были очень довольны.

К сожалению, после того, как DiscoverOrg купили ZoomInfo, они решили, что им эти офисы не нужны, и они их закрыли. Но команды были супер. Таким образом с помощью этих всех мер мы пережили этот кризис, вышли на суперприбыльность, и в конце концов, появилась возможность продажи, и мы хорошо продались.

Павел: В одном из своих предыдущих интервью ты говорил о том, что вам инвесторы не нужны.

Илья: Да.

Павел: Расскажи, как вы пришли к тому, что все-таки подняли инвестиции и для чего?

Илья: Да, на тот момент у нас опять же была прибыльная компания, то есть я старался с самого начала так делать, и они были не нужны ни тогда, ни потом. Значит, что произошло? Я считаю, если делаешь хороший продукт, то к тебе потянутся и клиенты, и сами инвесторы тоже начинают тянуться, потому что клиенты, которые нашим продуктом пользуются, у них точно также есть встречи с инвесторами. Инвесторы спрашивают: «Ну что вы новое используете, что сейчас модно, что сейчас актуально?». И когда наше имя всплывает несколько раз, инвесторы нам сами пишут: «Давайте поболтаем». Мы говорим: «Не-не-не, нам не нужны инвестиции». Они говорят: «Ну когда-нибудь они точно понадобятся, давайте, приходите к нам на ланч, трали-вали», всякими заманивают штуками. И да, нас заманили, и сначала мы отказывались. Мы отказывались напрочь.

В какой-то момент у нас какая-то ситуация произошла, что мы начали продавать наш продукт довольно-таки большим публичным компаниям, и они не хотят иметь дело с месячными платежами. Они говорят: «Так, ребят, контракт на 3 года, 100 тысяч долларов в год, и на три года мы забываем о платежах»… Им самим не хочется это делать, у них бюрократия внутри компании, то есть они хотят на долгий срок большие деньги, но при этом они говорят: «Слушайте, ребят, у вас тут 6 человек работает, в гараже у себя сидите, вы сейчас возьмете наши 300 тысяч, уедете на Гавайи, потом где вас там искать? То есть кто вы такие, про вас никто не знает, вы деньги не подняли.» В Кремниевой долине деньги не подняли, то есть это вообще не слыхано.

Павел: Нонсенс.

Илья: Да, это нонсенс, то есть вообще что с вами не так? И мы просто подумали, что ладно, раз такая пошла пьянка, давайте посмотрим, может мы сможем хорошо поднять деньги. И у нас была цель – не деньги получить от инвесторов, а чтобы с нами разговаривали как с серьезными людьми. Какое-то такое…

Павел: Доверие.

Илья: Да, доверие, вот доверие приобрести за счет хороших инвесторов. Мы решили, что просто хотим самых известных инвесторов, которые на тот момент были. Google Ventures прежде всего, это был, наверное, самый… Это сколько было, 5 лет назад, может быть, до сих пор, они считаются одними из лучших известных в Кремниевой долине инвесторов. То есть мы с ними договорились.

Здесь у нас такой появился известный персонаж Марк Кьюбан, он в своих кругах очень известный. Ты, наверняка, его знаешь. Он на телевидении в Америке везде, и большая харизма у него, то есть все его знают, большинство его любят. В общем, мы смогли найти такую кучку инвесторов, которые с одной стороны были очень известные люди, с другой стороны были очень такие стратегические люди, которые в нашей области многое уже сделали. И мы индивидуально нашли несколько человек, это не VC фирмы, а уже angel инвесторы, которые тоже были для нас очень релевантны.

Вообщем, мы собрали такую кучку, синдикат такой, и закрыли раунд, договорились на самые благоприятные какие только можно условия. В 99 процентах случаев, когда поднимают стартапы деньги, у инвесторов есть право заблокировать продажу компании. Я не знаю ни одного случая кроме нашего, когда такого бы не было. Мы сразу сказали, что, так, ребята, нам это не подходит. Хотите в нас вложить, для нас это условие неприемлемо. Если мы захотим продать компанию, мы продаем компанию. Но при этом у них есть всякого рода защита, чтобы их деньги не потерялись, но вот такие вещи мы смогли выбить. У них не было ни одного места в совете директоров, то есть они могли просто наблюдать, как компания ведет свою деятельность, но у них не было право голоса. То есть они были своего рода пассивные инвесторы.

Оглядываясь назад, если бы я мог, я бы на самом деле больше дал контроля, и чтобы они больше участвовали. Так как они были довольно-таки пассивными и не могу сказать, что они прям вот так много помогали. Но на самом деле нам от них нужно было имя прежде всего, а не их какая-то помощь. Таким образом, мы поменяли свою позицию, мы закрыли один единственный раунд, добавили 1,8, почти 2 миллиона на банковский счет. То есть нам это тоже какой-то подушкой безопасности на черный день служило. Но мы деньги эти особо не тратили, то есть когда случилась черная полоса, мы в них лезли, но потом мы быстро вернули туда на черный день, и
продолжали быть прибыльным стартапом, находясь в Кремниевой долине, что опять же большая редкость.

Павел: Вы по сути привлекали деньги не ради денег, а ради имени, ради экспертизы?

Илья: Да, credibility называется по-английски. Нам нужно было, чтобы на нашей страничке про нашу компанию говорилось, что в нас вложили деньги такие-то люди. Это видели, мы это везде, когда посылали, например, договор по продаже продукта, мы включали, что Марк Кьюбан про нас вот такое-то сказал, Google Ventures. Люди видели, что мы не просто 6 человек в гараже сидим, а уже солидная компания. Им это привычней в Кремниевой долине, инвесторы – все понятно. Есть с кого спрашивать, если что. Нам это помогло.

Павел: А работа и жизнь до привлечения и после привлечения вообще как-то сильно изменились в вашей компании?

Илья: Я бы сказал она изменилась не когда мы привлекли деньги, а когда начался период бурного роста. Руководить командой из 5-ти человек — это совсем-совсем другое дело, чем руководить командой из 60-80 человек. Просто совершенно другие обязанности. День проходит совершенно по-другому. Мне кажется, что первого программиста мы наняли 6-го или 7-го человека, я боюсь соврать. Но первые 4 человека, которых я нанял, они все занимались продажами. Я продолжал писать продукт и каждый день пушить код. Я им сказал: «Так, вы идите продавайте, я всё буду делать сам». Они продавали, у нас человек был ответственный за продажи полностью, они ему подчинялись непосредственно. И я продолжал заниматься, в принципе, своим любимым делом, писать код, это до сих пор мне больше всего нравится.

Когда появилось в компании уже 30 человек, то появилось очень много встреч. На самом деле сейчас уже мне не кажется, что это очень много было, на тот момент казалось, что, ой, как много встреч. Две встречи в день это вообще было, ужасно уставал после этого.

А когда 80 человек, уже мне наши программисты сказали: «Так, чувак, больше ничего не пушай, фигню свою заканчивай». Да, они нанимали очень хороших людей, которые гораздо лучше меня разбирались и у меня было полно других обязанностей. И тогда уже, в основном нужно было доносить до людей какую-то общую политику, куда мы движемся, какие-то строим планы, прогнозы, давать понять людям, что они делают правильно, что неправильно. Конечно, участвовал в каких-то процессах по продаже, если крупные клиенты были, но по сути дела, это совсем не то, чем я занимался на начальных этапах. Соответственно, вся жизнь вокруг этого вращается, и чем крупнее компания, тем, как мне кажется, больше стресса. Особенно если с самого начала её растишь, может некоторые люди могут как-то абстрагироваться, на мелочи не обращать внимания, какой-то клиент недовольный чем-то, и ты скажешь: «Разбирайтесь сами». А я просто человек, который до мелочей докапывается и приходилось влезать куда надо, и куда не надо, уже потом понимаешь, что в принципе люди лучше тебя разберутся, но очень сложно абстрагироваться. Поэтому добавилась куча стресса, и, конечно, времени на это уходило больше, по 80 часов работал без выходных…

Павел: Сколько?!

Илья: По 80 часов иногда получалось, в неделю это двойной рабочий день, можно так сказать. То есть с утра встаешь, с Россией всегда, поскольку временные зоны смещены, то есть с 6 утра начинаются переговоры какие-то с Россией, и заканчивается это поздней ночью, когда какие-то клиенты, надо на письма ответить или еще что-то. Работы было много, конечно.

Павел: Как Саша реагировала на вот это?

Илья: Саша, жена моя, очень всегда меня поддерживала и, конечно, семейная поддержка очень важна. Если супруга или супруг не одобряют этого или не понимают, ради чего это все, то будет очень сложно. Потому что огромное количество времени, огромные жертвы приносишь ради стартапа, и, особенно после рождения ребенка. Это всё такой баланс. Надо с одной стороны, вести бизнес и быть успешным принимателем, с другой стороны, хочется быть хорошим мужем и отцом. Конечно, семья имеет огромное значение, потому что даже морально легче, когда приходишь домой после тяжелого трудового дня, и ты получаешь слова поддержки.

Всегда есть какое-то сомнение – хороший ли ты CEO, все ли ты делаешь правильно. Чем больше компания, тем больше ты получаешь критики, каким-то людям не нравится политика какая-то. Постоянно под этим стрессом жить сложно, и слова одобрения или слова поддержки от супруги очень важны. Мы в этой лодке плыли вместе на протяжении 7-и лет, это, конечно, очень важно. Но с другой стороны, она понимала, что всегда у меня была цель – продажа компании в конечном итоге и выход на пенсию. И сейчас я наверстываю как могу упущенное: с женой, с детьми много времени вместе проводим и все закончилось очень хорошо.

Павел: Приятный дом у вас.

Илья: Дача.

Павел: Дача, да, дача. Классно то, что вы перебрались. Как жизнь в Северной Калифорнии и в Южной Калифорнии? Насколько разница ощутимая? И где вам больше нравится?

Илья: Наверное, надо упомянуть, что мы сейчас конкретно находимся в местечке под названием Big Bear Lake, это где-то 2 часа езды от нас. В горах, это горнолыжный курорт, где мы купили, как мы называем ласково, дачу. Небольшой домик, куда мы можем в зимнее время приехать и насладиться снегом ненадолго. И через 3 дня нам обычно надоедает, мы возвращаемся обратно в свои 20 градусов с плюсом.

Что касается какой-то разницы межды Северной и Южной Калифорнией. Я не знаю, вся ли такая Северная Калифорния, или именно Кремниевая Долина такая, но ритм жизни там бешеный. Я в принципе к этому очень привык, и мне этого на самом деле здесь не хватает. Люди делают все быстро, эффективно, даже это выражается как они ходят по улицам, как они водят машины, как они с клиентами обращаются. Ты приходишь в парикмахерскую, или к врачу, и т.д.

В Южной Калифорнии все после этого кажутся расслабленными. Ведёшь машину, кто-то что-то там сидит, мечтает. Или на кассу подходишь… Перед тобой становится человек стоит-стоит, они там с ним 5 минут пообщаются ни о чем, в это время ты стоишь ждешь, пока он отойдет, чтобы тебе пробили.

Конечно, этот ритм не свойствен большим городам. В Нью-Йорке я очень много бывал, там тоже самое Вот этот ритм жизни бешеный. И хорошо в таком ритме жить, когда у тебя стартап, он тебя подхлёстывает, ты этим живешь, ты постоянно дышишь этим воздухом, и тебе вот этот драйв помогает. Когда ты уже от дел отошел, то все-таки хочется чего-то более спокойного. Иногда все равно вот такой заряд, он присутствует, но, в принципе, мне нравится там, где мы сейчас живем, очень расслабленно, мы прям на берегу океана, постоянно видишь серферов, или люди занимаются триатлоном, бегают, велосипеды кругом. Очень такой спокойный размеренный ритм жизни, и для моей ситуации он сейчас подходит идеально.

Павел: Ты прошел стадию, когда ты был один-единственный сотрудник и до стадии, где управляешь 80+ человек. Я так понимаю, что тебе нужно было самому очень сильно перестроиться для того, чтобы, во-первых, управлять всеми, во-вторых, компанию вести в нужное русло. Какие-то привычки тебе необходимо было приобрести для этого? Расскажи про эффективные привычки.

Илья: Я на самом деле не знаю, у меня как-то с детства это выработалось, что я в принципе человек очень эффективный, и это на работу передалось. Я не знаю, какой пример? Допустим, когда я встаю с утра, у меня несколько вещей сразу в параллель идет: готовится завтрак на плите в это время, я умываюсь, в это время e-mail проверяю. То есть у меня многопоточность, она в принципе и в быту, и на работе. И она, конечно, очень помогает. Опять же, чтобы сделать успешный стартап, очень много вещей должно сложиться хорошо. И если не делать какие-то вещи эффективно, можно про это забыть. Я знаю нескольких людей, которые, как они говорят, делают стартапы. Они над чем-то работают, но идут года, и они продолжают шлифовать продукт, улучшать код и так далее. И в этом плане я считаю, например, что как бывший программист, можно ли так сказать, скажу просто как программист.

Павел: Программистов бывших не бывает.

Илья: Бывших не бывает, да. Вот этот баланс… То есть, я знаю, что вот то, что я сейчас пишу, этот код не очень эффективный, не очень правильный. И если кто-то другой на это посмотрит, он просто придёт в ужас. Но я понимаю, что с точки зрения бизнеса, мне нужно его написать так… Бывало, что я за выходные какую-то фичу, которую меня клиент попросил сделать, причем вскользь упомянул: «Слушай, вот если бы у вас вот это было, вообще было бы классно», я сижу на выходных это делаю. В понедельник ему это презентирую, он говорит: «Мы клиенты на жизнь. Просто возьми наши деньги». Просто люди видят, что о них заботятся, что к ним такое отношение, и всегда это очень нравится клиентам.

То, что там не самый лучший код, да, я признаю, но в этом особенность стартапов, надо очень быстро двигаться, очень эффективно работать и вот этот баланс… То есть совсем, конечно, фигню делать нельзя. Это потом как-то скажется. Очень много времени проводить, полируя, все делая, чтобы просто все было классно, тоже нельзя, потому что время идет и это всегда надо успевать. И вот этот баланс соблюдать очень важно. И всегда я старался так делать. Это необходимое, но недостаточное условие для построения любого стартапа. Если у тебя этого нет, я думаю, что тебе будет очень сложно, практически невозможно сделать успешный стартап. Если у тебя это есть — хорошо, но этого недостаточно, нужны еще какие-то качества, нужно огромное усилие, трудолюбие.

В какой-то момент нужна на самом деле психологическая устойчивость, потому что всегда бывают спады и подъемы, надо иметь холодную голову, когда подъем, не бить себя в грудь и не говорить, что ты лучше Стива Джобса и Илона Маска. С другой стороны, когда есть падение, нельзя слишком себя за это критиковать. Надо всегда держать голову наверх, особенно когда ты CEO, люди на тебя смотрят. Ты приходишь в офис, надо поддерживать улыбку на лице и говорить, что все будет хорошо. В этом плане, я многому научился во время того, как я строил Datanyze, и эти качества мне сильно помогли добиться того, чего мы добились.

Павел: Сейчас ты на пенсии, во сколько ты встаешь?

Илья: Ой, как получится, но сейчас у нас новорожденный ребенок, поэтому старшего я отвожу в детский сад сам. И ему надо быть там к 8:00, то есть я встаю в районе 7:00. Я всегда любил жить по какому-то ритму. У меня нет такого, что одну ночь я до двух часов сижу фильмы смотрю, а другую ночь нет. Мы всегда ложимся в одно и то же время, встаем в одно и то же время. Будильником я не помню даже когда я пользовался, наверное, когда на самолет куда-то надо или еще что-то. Всегда я встаю сам по себе.

Павел: Сколько ты спишь?
Илья: Часов 9.
Павел: Совет от жаворонка совам.

Илья: Я думаю, что неважно, жаворонок ты или сова, важно найти время, в котором ты наиболее продуктивный и это время использовать с максимальной пользой, в это время делать вещи, которые требуют максимального фокуса. Например, я знаю, что я с утра очень продуктивный, после обеда, особенно если я плотно пообедал, меня в сон клонит и как-то совсем я не могу ничего такого важного делать. Во время Datanyze я вставал рано, и я старался свой день структурировать таким образом, что у меня все мои встречи и какие-то заседания, они все были во второй половине дня. Потому что там сидишь, что-то слушаешь, принимаешь решения, но это не настолько важно было.

А, допустим, какая-то важная у меня задача. Я ставлю её так: «завтра мне нужно сделать план на следующий год по росту», утрированно, насколько мы хотим вырасти. Я сажусь, максимально фокусируюсь, на 2 часа я выключаю все чаты, мейлы, телефон ставлю в авиарежим. То есть ничего меня не может отвлекать. Я сажусь и это делаю, потому что знаю, что я наиболее продуктивный в это утреннее время. Всё, я сделал и доволен, что задача на день выполнена. Потом можно уже делать какие-то другие дела, скорее всего что-то запланированное в этот день. Но по крайней мере я знаю, что свое наиболее продуктивное время я потратил на наиболее важный проект. После этого в принципе можно немного расслабиться.

Если ты сова, и ты знаешь, что, допустим, у тебя самое продуктивное время с 9 вечера до 12 ночи, условно, тогда бы я просто время пытался какую-то такую работу сфокусированную делать, а в остальное время с утра, пока раскачиваешься, делать что-то такое не очень важное. Я думаю, что это такой оптимальный баланс, для каждого он находит свой, и насколько это ему удается или нет, это уже зависит от сторонних факторов. Будучи CEO это легко, потому что ты можешь всех других подстроить под себя. Будучи, допустим, каким-нибудь директором, или тебе начальник сказал: «Вот в это время у нас встреча», то хочешь-не хочешь, но надо, ничего не сделаешь.

Павел: Сейчас как твой день выглядит?

Илья: Ой, расслабленно выглядит, но до конца ноября, вплоть до прошлого месяца были тренировки в основном. Сейчас старший сын, которому 4 с половиной года на мне, в плане детского сада и кружков: иногда увезти-привезти — это какое-то время занимает. Я занимаюсь побочными проектами, допустим у меня небольшие идеи с недвижимостью, в том числе в России, в том числе в Сан-Диего. Но собственно, этот дом мы купили, этим тоже я занимался.

Сейчас стараюсь опять же наверстать время, общаться с друзьями, которые в России остались, как можно больше с семьей. У меня мама и сестра в России, и у сестры семья, там тоже. Пытаюсь наверстать какое-то время, которое я отдавал полностью работе. Вообще в таком вялотекущем режиме проходит. Какие-то хобби. Вот сейчас я плаванием усиленно занимаюсь, хочу получить третий разряд по плаванию в следующем году. Не знаю – получится или нет. Это время покажет.

Павел: Третий – это самый первый?

Илья: Низкий. Это самый начальный, да. Но я никогда плаванием в детстве не занимался, поэтому во взрослом возрасте, также как с языками, какие-то новые умения, они очень сложно даются. Я когда к Ironman готовился… хочешь-не хочешь, приходится 4 километра плыть, еще и на открытой воде. Приходится учиться плавать, но там в основном на выносливость. А здесь это на скорость. Надо проплыть за определенное время, допустим, 100-метровку. Я сейчас 4 дня в неделю хожу в бассейн, наверное, 5 даже дней начну ходить. И куда-то время все уходит: пообедать с женой, с детьми поиграть, и ну как обычно у людей пенсия проходит.

Павел: Ты, можно сказать, — воплощение американской мечты. Приехал, завоевал, получил гражданство. Ты же уже гражданин, да?

Илья: Да.

Павел: Получил гражданство, основал стартап, продал его успешно, купил Теслу, дом — это все очень в короткий срок достаточно, по сравнению с другими людьми. Есть ли у тебя какое-то стремление помогать молодым стартапам, молодым бизнесменам? Менторство? Эдвайзинг? Что-то в этом плане у тебя есть в планах?

Илья: Да, есть огромное желание, и я сейчас как раз этим занимаюсь – помогаю нескольким стартапам в разной роли, где-то официально, где-то неофициально. И в принципе стараюсь людям помочь. Какой-то, как ты правильно сказал, опыт, он ниоткуда не появится, и те вещи, которые я на себе испытал, хочется их как-то передать другим людям, чтобы они, может быть, где-то на моих ошибках научились. Кого-то может просто вдохновились, потому что очень многие, я знаю, даже не верят вот в такую возможность, они думают, что такого не бывает, этого не случается.

Знаешь, вот когда мне было 18-19 лет, и я подумал уехать в Америку, был такой форум «Привет», по-моему, назывался. Я просто зачитывался, и мне ужасно нравились вот эти истории успеха, потому что они всегда как-то вдохновляют. Ты видишь перед собой вот этот пример, и ты думаешь: «Слушай, я могу точно также», или «Я могу еще лучше». И я его обчитывался, и мне это помогло. Это психологически очень важно. Если я, конечно, могу кому-то помочь, где-то советом, где-то какими-то просто словами поддержки, я всегда стараюсь это делать.

Еще есть желание в какой-то момент просто написать серию статей или блог постов, я не знаю в каком это виде будет, либо скомпоновать это в какую-то, может быть, электронную книгу. Просто описать этапы, что касается, допустим иммиграции. Очень мало людей в этом разбираются, они не понимают, хочу я иммигрировать в Америку и по понятным причинам, потому что если кто-то хочет развивать свой бизнес, стартаперские какие-то вещи. Всегда их проще делать в Америке. Есть сейчас какие-то страны, которые подтягиваются, но все равно даже близко ничего нет. И ресурсов по иммиграции, по делу, их не так много, где это все скомпоновано, где хорошо объяснено, как это сделать, как получить грин карту, как получить рабочую визу и так далее, и так далее. Что касается точно так же выстраивания компании, и о том, о чем мы сегодня, в принципе, говорили: как быть более продуктивным, эффективным и так далее.

Когда-нибудь, я надеюсь, соберусь и переборю свою лень и сяду это все напишу. А пока постараюсь, чем смогу, помогу юным стартаперам, не знаю, советом чем-то еще, менторством. Сейчас времени стало полно, поэтому, в принципе, этим и занимаюсь немного.

Павел: А как они на тебя вышли? Тебе кто-то постучался в личку, типа помоги здесь советом?

Илья: Обычно по роду деятельности просто очень много людей встречал, пока работал в Datanyze. Понятное дело, что в этой области я наиболее продвинутый, и про этот рынок я очень много знаю, я понимаю, как это все работает. Люди просто, которые тоже вертятся в этой индустрии, они ко мне обращаются за какими-то советами.

Также сейчас несколько сотрудников, экс-сотрудников Datanyze, я много раз у себя говорил, что у нас очень талантливые люди, тоже люди начинают какие-то свои компании. И меня зовут в качестве ментора или эдвайзера. Иногда я выступаю в роли инвестора тоже. И я, конечно, хочу им помочь, потому что благодаря им мы добились успехов. И если я могу их как-то отблагодарить своим временем или каким-то опытом, или еще чем-то, я, конечно, всегда это делаю.

Да, люди пишут иногда, если я вижу, что я не могу помочь, то есть совсем тема для меня чужая, я просто сразу говорю: «Извините, я просто в этом мало что понимаю». Есть гораздо люди более продвинутые, более, скажем, в этой теме которые понимают намного больше меня, и лучше к ним идти и с ними общаться. Если что-то я вижу, что я где-то в чем-то могу помочь, я всегда руками и ногами «за».

Павел: Какой ты можешь дать совет людям на перепутье? С любым вопросом: иммиграция, создание бизнеса, своего дела. Как им можно было бы что-нибудь подсказать, какой-нибудь совет мог бы дать?

Илья: Я всегда действую по принципу, по-моему, Генри Форд это сказал, что лучше жалеть о том, что сделано, чем о том, что не сделано. В случае с иммиграцией, например, я всегда говорю: слушайте, приедьте, попытаетесь. Если у вас что-то здесь не получится, всегда можно вернуться домой. Часто остаются дома родственники, кто-то, кто может помочь. Что самое худшее может произойти? Вы, скорее всего, выучите английский. Вы, скорее всего, получите огромный опыт. Вы, скорее всего, найдете себе новых друзей. Посмотрите, как живут люди в другой стране и так далее. Я не вижу минусов иммиграции в плане, по крайней мере, попробовать, и если что-то не получится, всегда можно вернуться.

В случае со стартапами, надо оказаться правым только раз. Достаточно одного успешного стартапа, построить один успешный стартап, чтобы до конца жизни не волноваться о своей зарплате, где-то надо идти что-то деньги зарабатывать. То есть можно попробовать 10 раз. Из 10-ти раз каждый раз извлекать какие-то уроки. Если, допустим, первые 9 раз неуспешны, но человек из этого вывел какие-то уроки, какие-то новые знания получил, и 10-й раз у него получается, значит все эти 9 раз того стоили. И поэтому почему бы не попробовать, посмотреть, что получится. Конечно, всегда надо знать, где ты долбишься просто головой об стенку, а где просто надо перетерпеть, или приложить больше усилий. Вот этот момент – он не простой, но, в принципе, лучше всегда попробовать и просто задаться вопросом, что самое худшее, что может случиться, если я попробую?

И как правило, самое худшее – это совсем не плохое. Да, бывают люди, которые теряют огромное количество денег, но надо же подходить с умом и делать все поэтапно. То есть не надо сразу вбухивать огромное количество денег. Как правило, люди, у которых такие вопросы, у них, как правило, нет миллионов в банке. Они первый свой стартап пытаются построить. И для них это просто вопрос времени, у них обычно полноценная работа, и они думают, как бы мне найти время, чтобы заниматься своим стартапом. Мы все через это прошли, это надо находить время, есть выходные, есть вечера, надо пытаться что-то сделать. Под лежачий камень вода не течет. То есть чтобы что-то построить, надо что-то начать, это первый шаг. Самое главное, не бояться. В конце концов, вряд ли что-то такое может случиться совсем плохое, а опыт огромный получается. Любое новое начинание, оно приносит какой-то новый опыт. В случае со стартапами или иммиграцией — это опыт, который останется на всю жизнь, и в 99 процентах случаев он очень полезный.

Павел: Круто! Спасибо большое!

Илья: Да, спасибо тебе.

Павел: Спасибо.

UPD: убрал вводные слова, там где нашёл и посчитал нужным их убрать.
UPD2: полностью перебрал весь текст и сделал его более литературным.