Я работаю менеджером разработки в Miro и активно участвую в найме. Последние несколько лет наша команда удваивается ежегодно и становится мультикультурной, у нас открываются офисы в Америке и Европе.
5 лет назад, в начале стадии быстрого роста, наши процессы найма и онбординга не были готовы к этому, что привело к ошибкам в найме и уходу трети сотрудников. Кроме сильной демотивации это грозило потерей нашей внутренней культуры и не позволяло расти дальше. Нужно было кардинально менять ситуацию.
Расскажу, как исследование опыта успешных технологических компаний помогло нам сфокусироваться на управлении корпоративной культурой, справиться с ошибками в найме и выстроить процесс так, чтобы сегодня команда росла x2 ежегодно, а уровень текучки не поднимался выше 5%.
Эта статья — доработанная версия моего выступления на Saint TeamLead Conf. В конце статьи — список полезных источников по теме работы с корпоративной культурой в технологических компаниях.
Бутылочное горлышко в найме. С первых лет существования компании финальные собеседования со всеми кандидатами проводил наш СЕО, он же со-основатель компании. За ним было последнее слово: он лучше всех понимал, какой должна быть компания в будущем и какая команда для этого необходима. Когда количество финальных собеседований выросло до 3-5 в неделю, CEO перестал успевать их проводить, и это стало тормозить процесс. Он был готов передать эту задачу тимлидам, но для этого нам нужны были общие принципы принятия решений, которые на тот момент не были сформулированы.
Неэффективные командные собеседования. Со времени основания компании было принято проводить командное собеседование. Нам было важно, чтобы вся команда, в которой будет работать человек, имела возможность заранее его узнать и решить, хочет ли она с ним работать. Для кандидата возможность заранее познакомиться со всей командой тоже была полезна. В первые годы существования компании на таких собеседованиях собиралось от 3 до 5 человек и проблем не возникало. С течением времени командные собеседования стали собирать до 15 человек. И процесс посыпался.
Многие участники не понимали своей цели и роли в командных собеседованиях, а приходили потому что “так принято”. Тимлиды и HR не учили людей проводить собеседования и не объяснили, как и какие вопросы задавать, что важно узнать, как оценивать. Это уменьшало вовлечённость: люди считали, что зря тратят своё время, отмалчивались на собеседованиях и в итоге не понимали, как принимать решение по кандидату.
Отсутствие формализованного описания процесса и общего контекста приводило к тому, что по итогам собеседования люди не могли договориться и оставляли итоговое решение на СЕО, который в это время мог быть в командировке, без возможности быстро ответить. Всё это вызвало неразбериху и стресс для команды и кандидата.
Разные оценки на кросс-культурных собеседованиях. Проблемы командных интервью усугубились, когда мы открыли зарубежные офисы и в собеседованиях стали принимать участие коллеги из России, Европы и Америки. Различия в национальных культурах ещё сильнее усложнили принятия решений и возможности договориться о найме. Например, в Америке вполне естественно менять работу каждые 2 года, в России мы чаще долго работаем на одном месте, а частую смену работы можем расценивать негативно. И это только один небольшой пример, которых в реальности было огромное количество.
Для решения этих сложностей мы формализовали процесс найма, подробно описывая каждый этап, и проводили мастер-классы по собеседованиям. Но всё это не помогало решить главную сложность — отсутствие единого понимания того, как мы принимаем решение о найме и почему именно так.
Если есть проблема — узнай, как её решили другие. По этому принципу мы провели исследование того, как решают подобные проблемы небольшие технологические стартапы, быстрорастущие компании и “монстры рынка”.
Результаты исследования показали, что все они уделяли большое внимание внутренней культуре, а многие базовые процессы — найм и развитие людей, разработка продукта, — строили на её основе. Мало было делать только крутой продукт, нужно было строить культуру и управлять ей.
Первым шагом для этого нужно было описать текущую культуру, чтобы у команды появилась отправная точка и пространство для работы:
Описанная культура, её ДНК затем превращаются в Employee Handbook или Culture code: просто текстовый документ как у Basecamp или полноценную книгу с иллюстрациями как у Valve. В их основе — ценности компании, то, как компания понимает культуру, миссия, руководящие принципы, командные ритуалы и принятые нормы поведения.
Если вам интересно посмотреть больше примеров — рекомендую огромную подборку материалов от моей коллеги Анны Дворниковой.
Что значит культура для нас
Каждая компания по своему определяет культуру. Правильного ответа не существует.
Для нас культура — это
Мы включаем культуру во все важные процессы, получается такая функция “клея” компании. Ещё у культуры есть функция контроля, которую хорошо описал Энди Гроув в книге High output management. Когда в условиях неопределённости всё быстро меняется, а компания растёт, культура — единственное, что позволяет быть уверенными в том, что будут приняты правильные решения, в том числе в найме. Описать всё в инструкциях невозможно, а культура работает там, где не работают инструкции и регламенты.
Миссия и видение
Культура не существует в вакууме, она на что-то опирается. Как правило, это миссия и видение, история компании, её цели, рыночные тренды.
Заботиться ли бизнес о культуре? Помогает ли культура в достижении целей компании? Культура сама по себе не является целью бизнеса, но она позволяет собрать сильную команду, которая сможет достичь бизнес-целей.
Тайлер Палмер, VR Operations в Patreon, пишет, что в основе их культуры — команда, культура и бизнес. Именно в этом порядке, потому что культура является индикатором успеха бизнеса:
PandaDoc, начинают свой Culture Code с истории основателей и причин, по которым они создали компанию.
В работе над культурой мы начали с описания миссии и видения. На одной из стратегических сессий топ-менеджмент задал себе вопросы: “Что происходит в мире совместной работы? Какое мы имеем к этому отношение?”. Мы хотим внести свой вклад в изменение способа взаимодействия людей во всем мире.
2018 год
На основе ответов они сформулировали миссию и видение, показали их всей команде, собрали обратную связь, провели несколько итераций — и получили итоговый результат, с которым компания существует несколько лет:
Culture as a product. Анализируя культуру технологических компаний, мы узнали о подходе компании Asana – Culture as a Product (“We decided to treat culture as a product”). По сути он представляет собой базовый цикл продуктовой разработки:
Нам как продуктовой компании такой подход близок, поэтому для работы с культурой мы взяли его за основу. Это значит, что мы начинаем работу с исследования пользовательского опыта сотрудников, создаём минимально рабочую версию продукта, тестируем её, дорабатываем на основе обратной связи, отлавливаем и правим “культурные баги”, улучшаем сам продукт и его “доставку” до пользователей. И повторяем этот цикл столько раз, сколько будет необходимо.
Такой подход фокусируется на конечном пользователе, даёт право на ошибку и возможность доработок. Для нас было важно, чтобы в работу над культурой была вовлечена вся компания. В момент начала работы над формулировкой ценностей в 2018 году в компании работало 70+ человек, в России, Европе и Америке. Мы вовлекли всех.
Собрать истории. Первым шагом мы собрали мнение каждого сотрудника о культуре компании. Для этого попросили всех ответить на 5 вопросов (собирали через гугл-форму). Вопросы писали открытые и не в лоб. Мы не спрашивали “Какие у компании ценности”, а подталкивали людей к рассказыванию историй. Опросник был анонимный, но в конце мы давали возможность подписаться тем, кто этого хотел (подписались практически все).
Вопросы
Ответы собрали в течение недели, их заполнили все. В результате мы получили не сухие цифры, а множество историй, которые раскрывали культуру компании и её ощущение у каждого сотрудника. Но всё это представляло собой несколько десятков страниц неструктурированного текста.
Кластеризация. Дальше рабочая группа проанализировала каждый ответ и проставила смысловые теги напротив каждого. Получилось 30+ тэгов. Дальше мы объединили их в кластеры, отранжировали и на основе наиболее частотных сформировали первую версию ценностей.
Три уровня детализации. Определившись с итоговым списком ценностей, мы добавили к каждой два уровня: короткое описание в нескольких предложениях и наблюдаемые примеры поведения.
Покажу три уровня на примере:
Тестирование. Получившийся список мы пошли валидировать: развешивали ценности по офисам и просили писать свои впечатления от них, проводили личные и командные интервью с сотрудниками, задавая следующие вопросы:
Все “культурные баги” мы фиксировали и исправляли. Примеры “культурных багов”: мы говорим одно, а делаем другое; описанная ценность побуждает не к тем действиям, которые нам важны; это вообще не про нас.
Так мы сформулировали наши ценности vvv
Впоследствии к этим уровням добавились внутренние мемы и истории. Именно они делают культуру живой. Например, на внутреннем хакатоне мы сделали стикерпак со стикером АНХЛЯД? (“А не херню ли я делаю”)? С одной стороны, он про Yes to passion, no to bullshit. С другой стороны, он связан с историей одной из наших команд, которая еженедельно проводила свои встречи под таким названием.
Что дальше? Дальше мы встраиваем описанные ценности / принципы в ключевые процессы компании: найм, адаптация новичков, обучение и развитие, система обратной связи, карьерное планирование, внутренние коммуникации и так далее.
Расскажу, как мы изменили процесс найма благодаря культуре.
Culture fit Handbook
На собеседованиях нам важно определить две ключевых вещи: насколько кандидат соответствует роли (job fit) и нашей культуре (culture fit). Все примерно умеют проверять профессиональные навыки, а с culture fit справиться труднее. Поэтому мы создали руководство для нанимающих менеджеров и всех участников собеседований. Оно содержит ценности, примеры поведения для каждой, вопросы, которыми можно проверить соответствие кандидата каждой ценности и рекомендации по интерпретации ответов.
Вопросы открытые и проективные. Например, как понять, что кандидат соответствует ценности Yes to passion, no to bullshit? Мы считаем, что человек с этой ценностью не создаёт тонны инструкций на каждый чих и не строит формальных барьеров в коммуникациях и процессах. Для этого кандидата можно попросить рассказать о том, как был устроен конкретный рабочий процесс в его предыдущей команде, как им удавалось работать по процессу, кто его строил и как он сам относится к инструкциям и формализованным процедурам.
А дальше можно интерпретировать его ответы:
Естественно, не всё можно определить вопросами, а ответы бывают социально желательными. Но так или иначе эта инструкция работает и отлично помогает командам на собеседованиях. Кроме того, она позволяет всем участникам собеседования понимать, что происходит: когда один человек задаёт вопрос — все остальные понимают, что мы этим вопросом проверяем и зачем.
Scorecard (анкета-опросник)
После собеседования все участники заполняют опросник в HR-системе. Агрегированные результаты анкет затем позволяют принимать решение о найме. Кроме оценки опыта и навыков в опроснике есть раздел про culture fit. Оценки этого раздела также важны в принятии решения, как и оценки по навыкам.
Hiring manager и Hiring decision
Это новый функционал в команде, не отдельная должность. Нанимающий менеджер как и все участвует в продуктовой разработке, но при этом понимает весь процесс найма, знает приоритеты найма в компании и в каждой команде в отдельности. Вместе с рекрутёром он ведёт кандидата до оффера. Обычно эту задачу выполняют тимлиды.
Перед тем, как сделать офер кандидату, нанимающий менеджер защищает это решение перед топ-менеджментом. Для этого он пишет hiring decision — ёмко и коротко описывает, почему мы нанимаем этого человека и какие есть риски у этого решения. Отдельным пунктом там всегда стоит culture fit. Для подготовки этого документа менеджер c рекрутёром анализируют все Scorecards, выясняют детали при необходимости (например, когда вся команда поставила высокие оценки, кроме одного участника).
Адаптация новичка
За время адаптации нам важно не только максимально быстро погрузить человека в процессы и сделать его “боевой единицей”, но и проверить все риски из hiring decision.
У каждого новичка есть ежедневный план задач, понедельный список целей, сформулированный в виде «что я знаю к концу этой недели» и «что я умею делать к концу недели», есть метрики эффективности, по которым через несколько месяцев новичок, его тимлид и вся команда оценят успешность периода адаптации. У нас неплохо развита система обратной связи, поэтому если что-то идёт не так, особенно если новичок делает что-то вразрез с нашей культурой, коллеги и ментор объясняют ему в чём проблема и помогают скорректировать поведение.
План адаптации нового сотрудника, созданный в Miro
Кроме того, раз в несколько месяцев для новичков проводят встречу Culture Code, где рассказывают о культуре компании, истории появления ценностей и примерах поведения, их подтверждающих. Раз в квартал CEO проводит встречу с новичками Founder talks, на которой рассказывает об истории компании, миссии, видении, стратегии и фокусах.
Всё перечисленное выше позволило нам решить сложности, с которыми мы столкнулись в начале стадии быстрого роста:
Сейчас мы работаем над следующими этапами более глубокого внедрения культуры в процессы: улучшаем карьерное планирование, систему поощрений и качество внутренних коммуникаций.
5 лет назад, в начале стадии быстрого роста, наши процессы найма и онбординга не были готовы к этому, что привело к ошибкам в найме и уходу трети сотрудников. Кроме сильной демотивации это грозило потерей нашей внутренней культуры и не позволяло расти дальше. Нужно было кардинально менять ситуацию.
Расскажу, как исследование опыта успешных технологических компаний помогло нам сфокусироваться на управлении корпоративной культурой, справиться с ошибками в найме и выстроить процесс так, чтобы сегодня команда росла x2 ежегодно, а уровень текучки не поднимался выше 5%.
Эта статья — доработанная версия моего выступления на Saint TeamLead Conf. В конце статьи — список полезных источников по теме работы с корпоративной культурой в технологических компаниях.
Проблемы найма во время быстрого роста
Бутылочное горлышко в найме. С первых лет существования компании финальные собеседования со всеми кандидатами проводил наш СЕО, он же со-основатель компании. За ним было последнее слово: он лучше всех понимал, какой должна быть компания в будущем и какая команда для этого необходима. Когда количество финальных собеседований выросло до 3-5 в неделю, CEO перестал успевать их проводить, и это стало тормозить процесс. Он был готов передать эту задачу тимлидам, но для этого нам нужны были общие принципы принятия решений, которые на тот момент не были сформулированы.
Неэффективные командные собеседования. Со времени основания компании было принято проводить командное собеседование. Нам было важно, чтобы вся команда, в которой будет работать человек, имела возможность заранее его узнать и решить, хочет ли она с ним работать. Для кандидата возможность заранее познакомиться со всей командой тоже была полезна. В первые годы существования компании на таких собеседованиях собиралось от 3 до 5 человек и проблем не возникало. С течением времени командные собеседования стали собирать до 15 человек. И процесс посыпался.
Многие участники не понимали своей цели и роли в командных собеседованиях, а приходили потому что “так принято”. Тимлиды и HR не учили людей проводить собеседования и не объяснили, как и какие вопросы задавать, что важно узнать, как оценивать. Это уменьшало вовлечённость: люди считали, что зря тратят своё время, отмалчивались на собеседованиях и в итоге не понимали, как принимать решение по кандидату.
Отсутствие формализованного описания процесса и общего контекста приводило к тому, что по итогам собеседования люди не могли договориться и оставляли итоговое решение на СЕО, который в это время мог быть в командировке, без возможности быстро ответить. Всё это вызвало неразбериху и стресс для команды и кандидата.
Разные оценки на кросс-культурных собеседованиях. Проблемы командных интервью усугубились, когда мы открыли зарубежные офисы и в собеседованиях стали принимать участие коллеги из России, Европы и Америки. Различия в национальных культурах ещё сильнее усложнили принятия решений и возможности договориться о найме. Например, в Америке вполне естественно менять работу каждые 2 года, в России мы чаще долго работаем на одном месте, а частую смену работы можем расценивать негативно. И это только один небольшой пример, которых в реальности было огромное количество.
Для решения этих сложностей мы формализовали процесс найма, подробно описывая каждый этап, и проводили мастер-классы по собеседованиям. Но всё это не помогало решить главную сложность — отсутствие единого понимания того, как мы принимаем решение о найме и почему именно так.
Культура в технологических компаниях
Если есть проблема — узнай, как её решили другие. По этому принципу мы провели исследование того, как решают подобные проблемы небольшие технологические стартапы, быстрорастущие компании и “монстры рынка”.
Результаты исследования показали, что все они уделяли большое внимание внутренней культуре, а многие базовые процессы — найм и развитие людей, разработка продукта, — строили на её основе. Мало было делать только крутой продукт, нужно было строить культуру и управлять ей.
“Every company builds two things: the products they sell, and the culture inside the company.”
“Like any random experiment, the results of letting culture form unchecked can vary between fair to disastrous.” Slack
Первым шагом для этого нужно было описать текущую культуру, чтобы у команды появилась отправная точка и пространство для работы:
“Codifying those beliefs into a handbook makes them tangible and, most importantly, editable. Making the company our best product is a guiding principle, but we can’t easily improve what we haven’t articulated.” Basecamp
Описанная культура, её ДНК затем превращаются в Employee Handbook или Culture code: просто текстовый документ как у Basecamp или полноценную книгу с иллюстрациями как у Valve. В их основе — ценности компании, то, как компания понимает культуру, миссия, руководящие принципы, командные ритуалы и принятые нормы поведения.
Если вам интересно посмотреть больше примеров — рекомендую огромную подборку материалов от моей коллеги Анны Дворниковой.
Что такое корпоративная культура и зачем она
Что значит культура для нас
Каждая компания по своему определяет культуру. Правильного ответа не существует.
Для нас культура — это
- Принципы, по которым мы принимаем решения;
- То, как мы относимся к людям внутри и вне компании: коллеги, кандидаты, пользователи;
- То, как мы работаем;
- Поведение, которое делает нас успешными.
Мы включаем культуру во все важные процессы, получается такая функция “клея” компании. Ещё у культуры есть функция контроля, которую хорошо описал Энди Гроув в книге High output management. Когда в условиях неопределённости всё быстро меняется, а компания растёт, культура — единственное, что позволяет быть уверенными в том, что будут приняты правильные решения, в том числе в найме. Описать всё в инструкциях невозможно, а культура работает там, где не работают инструкции и регламенты.
Миссия и видение
Культура не существует в вакууме, она на что-то опирается. Как правило, это миссия и видение, история компании, её цели, рыночные тренды.
Заботиться ли бизнес о культуре? Помогает ли культура в достижении целей компании? Культура сама по себе не является целью бизнеса, но она позволяет собрать сильную команду, которая сможет достичь бизнес-целей.
Тайлер Палмер, VR Operations в Patreon, пишет, что в основе их культуры — команда, культура и бизнес. Именно в этом порядке, потому что культура является индикатором успеха бизнеса:
“We believe that establishing the proper foundation with the right team and culture determines whether or not we will sustain as a business. Any business’s product will and should change over time. Aligning the team on cultural values will guide you through those transitions; an ill-defined or weak culture will fail you”.
PandaDoc, начинают свой Culture Code с истории основателей и причин, по которым они создали компанию.
В работе над культурой мы начали с описания миссии и видения. На одной из стратегических сессий топ-менеджмент задал себе вопросы: “Что происходит в мире совместной работы? Какое мы имеем к этому отношение?”. Мы хотим внести свой вклад в изменение способа взаимодействия людей во всем мире.
2018 год
На основе ответов они сформулировали миссию и видение, показали их всей команде, собрали обратную связь, провели несколько итераций — и получили итоговый результат, с которым компания существует несколько лет:
We are on a mission to empower teams to create the next big things by providing best solutions for collaboration.
To live in the world where teams can create products and services together as if they are in the same room regardless of where team members are located.
Как 70+ человек описывали культуру компании
Culture as a product. Анализируя культуру технологических компаний, мы узнали о подходе компании Asana – Culture as a Product (“We decided to treat culture as a product”). По сути он представляет собой базовый цикл продуктовой разработки:
Нам как продуктовой компании такой подход близок, поэтому для работы с культурой мы взяли его за основу. Это значит, что мы начинаем работу с исследования пользовательского опыта сотрудников, создаём минимально рабочую версию продукта, тестируем её, дорабатываем на основе обратной связи, отлавливаем и правим “культурные баги”, улучшаем сам продукт и его “доставку” до пользователей. И повторяем этот цикл столько раз, сколько будет необходимо.
Такой подход фокусируется на конечном пользователе, даёт право на ошибку и возможность доработок. Для нас было важно, чтобы в работу над культурой была вовлечена вся компания. В момент начала работы над формулировкой ценностей в 2018 году в компании работало 70+ человек, в России, Европе и Америке. Мы вовлекли всех.
Собрать истории. Первым шагом мы собрали мнение каждого сотрудника о культуре компании. Для этого попросили всех ответить на 5 вопросов (собирали через гугл-форму). Вопросы писали открытые и не в лоб. Мы не спрашивали “Какие у компании ценности”, а подталкивали людей к рассказыванию историй. Опросник был анонимный, но в конце мы давали возможность подписаться тем, кто этого хотел (подписались практически все).
Вопросы
- Какое, на твой взгляд, самое важное достижение команды Miro за время твоей работы (такое, что оно ярко иллюстрирует фразу «быть лучшими»)? Какое поведение коллег сделало это достижение возможным?
- Что является основным фактором, определяющим жизнеспособность Miro как компании? Без чего она перестанет существовать или перестанет быть собой?
- Вспомни время, когда особо чувствовалось проявление сотрудничества между людьми и командами в Miro. Что способствовало такому уровню сотрудничества?
- Вспомни, когда ты почувствовал себя наиболее живым и вовлечённым в работе. Опиши этот случай.
- Какое поведение делает человека «в доску своим», что ты можешь не глядя сказать: это настоящий Miro teammate?
Ответы собрали в течение недели, их заполнили все. В результате мы получили не сухие цифры, а множество историй, которые раскрывали культуру компании и её ощущение у каждого сотрудника. Но всё это представляло собой несколько десятков страниц неструктурированного текста.
Кластеризация. Дальше рабочая группа проанализировала каждый ответ и проставила смысловые теги напротив каждого. Получилось 30+ тэгов. Дальше мы объединили их в кластеры, отранжировали и на основе наиболее частотных сформировали первую версию ценностей.
Три уровня детализации. Определившись с итоговым списком ценностей, мы добавили к каждой два уровня: короткое описание в нескольких предложениях и наблюдаемые примеры поведения.
Покажу три уровня на примере:
- Ценность: Embrace trust to turn failures into wins
- Описание: We trust and help each other. It’s ok to make mistakes and not scary to experiment because we create a safe and supportive environment.
- Примеры поведения (True Miro team member behaves like this): Problem-solving oriented, instead of searching for someone to blame. Asks for help, openly admits mistakes. Helps others, approachable. Trusts others. Promotes an easy-going, informal, democratic atmosphere in the team.
Тестирование. Получившийся список мы пошли валидировать: развешивали ценности по офисам и просили писать свои впечатления от них, проводили личные и командные интервью с сотрудниками, задавая следующие вопросы:
- Является ли этот аспект жизни компании важным для нашего долгосрочного успеха?
- Связан ли этот аспект со всеми подразделениями компании и всеми сотрудниками?
- Будет ли этот аспект помогать нам принимать важные решения в будущем?
- Является ли этот аспект частью причинно-следственных связеи? с другим аспектом из списка?
- Является ли этот аспект частью другого?
Все “культурные баги” мы фиксировали и исправляли. Примеры “культурных багов”: мы говорим одно, а делаем другое; описанная ценность побуждает не к тем действиям, которые нам важны; это вообще не про нас.
Так мы сформулировали наши ценности vvv
Впоследствии к этим уровням добавились внутренние мемы и истории. Именно они делают культуру живой. Например, на внутреннем хакатоне мы сделали стикерпак со стикером АНХЛЯД? (“А не херню ли я делаю”)? С одной стороны, он про Yes to passion, no to bullshit. С другой стороны, он связан с историей одной из наших команд, которая еженедельно проводила свои встречи под таким названием.
Что дальше? Дальше мы встраиваем описанные ценности / принципы в ключевые процессы компании: найм, адаптация новичков, обучение и развитие, система обратной связи, карьерное планирование, внутренние коммуникации и так далее.
Изменения в процессе найма
Расскажу, как мы изменили процесс найма благодаря культуре.
Culture fit Handbook
На собеседованиях нам важно определить две ключевых вещи: насколько кандидат соответствует роли (job fit) и нашей культуре (culture fit). Все примерно умеют проверять профессиональные навыки, а с culture fit справиться труднее. Поэтому мы создали руководство для нанимающих менеджеров и всех участников собеседований. Оно содержит ценности, примеры поведения для каждой, вопросы, которыми можно проверить соответствие кандидата каждой ценности и рекомендации по интерпретации ответов.
Вопросы открытые и проективные. Например, как понять, что кандидат соответствует ценности Yes to passion, no to bullshit? Мы считаем, что человек с этой ценностью не создаёт тонны инструкций на каждый чих и не строит формальных барьеров в коммуникациях и процессах. Для этого кандидата можно попросить рассказать о том, как был устроен конкретный рабочий процесс в его предыдущей команде, как им удавалось работать по процессу, кто его строил и как он сам относится к инструкциям и формализованным процедурам.
А дальше можно интерпретировать его ответы:
Естественно, не всё можно определить вопросами, а ответы бывают социально желательными. Но так или иначе эта инструкция работает и отлично помогает командам на собеседованиях. Кроме того, она позволяет всем участникам собеседования понимать, что происходит: когда один человек задаёт вопрос — все остальные понимают, что мы этим вопросом проверяем и зачем.
Scorecard (анкета-опросник)
После собеседования все участники заполняют опросник в HR-системе. Агрегированные результаты анкет затем позволяют принимать решение о найме. Кроме оценки опыта и навыков в опроснике есть раздел про culture fit. Оценки этого раздела также важны в принятии решения, как и оценки по навыкам.
Hiring manager и Hiring decision
Это новый функционал в команде, не отдельная должность. Нанимающий менеджер как и все участвует в продуктовой разработке, но при этом понимает весь процесс найма, знает приоритеты найма в компании и в каждой команде в отдельности. Вместе с рекрутёром он ведёт кандидата до оффера. Обычно эту задачу выполняют тимлиды.
Перед тем, как сделать офер кандидату, нанимающий менеджер защищает это решение перед топ-менеджментом. Для этого он пишет hiring decision — ёмко и коротко описывает, почему мы нанимаем этого человека и какие есть риски у этого решения. Отдельным пунктом там всегда стоит culture fit. Для подготовки этого документа менеджер c рекрутёром анализируют все Scorecards, выясняют детали при необходимости (например, когда вся команда поставила высокие оценки, кроме одного участника).
Адаптация новичка
За время адаптации нам важно не только максимально быстро погрузить человека в процессы и сделать его “боевой единицей”, но и проверить все риски из hiring decision.
У каждого новичка есть ежедневный план задач, понедельный список целей, сформулированный в виде «что я знаю к концу этой недели» и «что я умею делать к концу недели», есть метрики эффективности, по которым через несколько месяцев новичок, его тимлид и вся команда оценят успешность периода адаптации. У нас неплохо развита система обратной связи, поэтому если что-то идёт не так, особенно если новичок делает что-то вразрез с нашей культурой, коллеги и ментор объясняют ему в чём проблема и помогают скорректировать поведение.
План адаптации нового сотрудника, созданный в Miro
Кроме того, раз в несколько месяцев для новичков проводят встречу Culture Code, где рассказывают о культуре компании, истории появления ценностей и примерах поведения, их подтверждающих. Раз в квартал CEO проводит встречу с новичками Founder talks, на которой рассказывает об истории компании, миссии, видении, стратегии и фокусах.
Результаты
Всё перечисленное выше позволило нам решить сложности, с которыми мы столкнулись в начале стадии быстрого роста:
- Из процесса найма исчезло “бутылочное горлышко”. CEO передал нанимающим менеджерам принятие финальных решений по найму благодаря тому, что в Culture Code мы сформулировали ценности и принципы принятия решений и вся команда согласна с ними и умеет с ними работать.
- Собеседования стали прозрачнее: появились единые критерии оценки, решения стали взвешенными и консистентными, причина отказа — понятными, а риски при найме фикисурются на стадии оффера и прорабатываются во время адаптации.
- Всё это привело к тому, что с момента начала работы над культурой количество сотрудников выросло в 6 раз, а уровень текучки упал с 20-30% до 5%, а в настоящий момент составляет всего 2%. Для международной компании из 300 человек — это отличный показатель.
Сейчас мы работаем над следующими этапами более глубокого внедрения культуры в процессы: улучшаем карьерное планирование, систему поощрений и качество внутренних коммуникаций.
Что ещё посмотреть и почитать
- Подход Culture as a product у Asana, принципы которого мы заложили в наш процесс работы с культурой
- Серия статей с подробнейшим описанием всего нашего процесса работы над культурой: от первых исследований до тестирования результатов. Там же ссылки на десятки примеров корпоративной культуры и подробная структура Culture Code. Автор — Аня Дворникова, People Team Lead, которая лидировала этот процесс.
- Тоже самое, только в сжатом виде и на русском — видео выступления Анны Дворниковой на HR API.
- Статья о построении доверия в команде (видео) — опыт Анны Бояркиной, Head of Product.
- Рассказы о наших внутренних мероприятиях, которые отражают культуру компании: внутренние хакатоны, Friday Wins и Fails Night.
TheGodfather
Если быть честными и посмотреть правде в глаза — а не то же самое ли это, что в любой другой компании Х? Слова, конечно, другие, но суть-то?
Ну конечно все хотят делать что-то классное, не бояться рисков и принимать их, становиться лучше и работать в открытом коллективе. Это разве новость?
Было бы куда интереснее, если бы вы привели более развернутый анализ «ценностей» других компаний и сделали бы вывод типа «все ценности всех компаний заключаются в следующем: ХХХ, и нам осталось лишь придумать новые слова для ХХХ» (ну или «мы самые уникальные и ценим YYY, которого мы не увидели ни в одной другой существующей компании»).
Serega_Shabalin
Согласен, у многих компаний ценности примерно одинаковые. Но у кого-то они действительно проявляются в работе, у кого-то остаются только плакатами на стенах.
В статье как раз постарались рассказать о том, как мы встроили ценности и принципы в процессы компании, чтобы они работали и приносили пользу, а не просто были плакатами на стенах офиса.
zlt Автор
Важно подчеркнуть, что важно также и то, как сформулированы ценности компании. Можно придумать классные девизы, которые останутся только плакатами на стенах. Я рассказал о подходе, который использовали мы — bottom up подход. Тем самым можно быть уверенным в том, что сформулированные таким образом ценности не будут чужеродными. Другими словами — из не надо пропагандировать, они приживаются сами, потому что органично растут из ДНК компании.