Наша компания регулярно проводит аудиты клиентской базы с целью анализа потенциала повторных продаж и выявления точек роста. В данной практической статье мы рассмотрим и изучим клиентскую базу на основе реальной компании.
Для анализа повторных продаж необходим специализированный отчет, позволяющий разделить клиентов, купивших однократно, и клиентов, купивших два и более раз.
Для понимания контекста статьи уточним логику работы отчета.
Отчет автоматически сегментирует клиентскую базу по двум критериям: по частоте покупок (сколько всего сделано покупок) и давности покупок. Это похоже на FRM-анализ, но без денежной составляющей (пример рисунок 1).
Рисунок 1. Отчет по повторным продажам
Отчет формирует клиентов по сегментам с уникальными названиями, соответствующими частоте и давности покупок. Например, если покупатель приобрел товар недавно, он является «активным», и купил один раз, то он попадает в сегмент “Активные Новые”. А если товар куплен давно, например, 8 месяцев назад, клиент превращается в «уснувшего» и мы найдем его в сегменте “Новые Уснувшие”.
Такая сегментация позволяет рассчитать и проанализировать важные для повторных продаж параметры:
Анализ этих данных позволяет сделать вывод о том, насколько клиенты удовлетворены услугами компании и готовы покупать повторно, может ли компания опираться на постоянную клиентскую базу, или она полностью зависит от потока новых клиентов.
Известны рекомендуемые значения для показателей повторных продаж:
Отклонения от этих цифр в меньшую сторону — это явная «точка роста» для бизнеса клиента и возможность для партнеров продавать дополнительные услуги!
Рассмотрим первый пример — компания “Электрооборудование”, которая занимается оптовой торговлей производственным электротехническим оборудованием. Отчет “Повторные продажи“ предоставляет следующую картинку:
Рассчитаем показатели повторных продаж:
Отметим, что в компании “Электрооборудование” имеется большой потенциал для повторных продаж!
1518 покупателей купили только один раз! По различным причинам эти клиенты не вернулись к вам после первой покупки.
Также из всех клиентов лишь 121 (4%) являются активными и постоянными, обеспечивающие стабильный доход компании.
В соответствие с мировыми практиками, стоит ориентироваться на 25-30% постоянных клиентов. Явно нужно работать над “Повторными продажами”: повышать качество обслуживания клиентов, чтобы им хотелось купить у вас повторно, вовлекать и удерживать клиентов.
Это большая работа, и у многих есть сомнения, стоит ли тратить силы и время на организацию работы с постоянной клиентской базой. Не лучше ли работать каждый раз с новыми клиентами. Есть ли экономический смысл в повторных продажах. Заработает ли компания больше, если организовать этот процесс?
Ответ на этот вопрос однозначно “ДА”! Вы точно сможете заработать больше!
Познакомьтесь с оценкой экономической эффективности. Используя эту логику, вы сможете рассчитать экономику для своей компании.
Уточним вводные из отчета:
Наша задача состоит в том, чтобы рассчитать и сравнить 2 варианта возможной выручки для компании с текущем уровнем продаж (7%) и возможной выручкой о повторных продаж, если бы компания доля повторных продаж соответствовала минимальному (25%) уровню.
Давайте сравним показатели выручки для нашей компании “Электрооборудование” и “Электрооборудование — лучшие практики”. При текущем размере клиентской базы доля постоянных покупателей 25% — это 432 клиента.
Рассчитаем и сравним выручку для этих двух вариантов.
Мы видим, как разительно отличается выручка компании, сфокусированной на работе преимущественно с новыми клиентами и умеющей повторно продавать.
Подведем итоги: для любого бизнеса важно стремиться увеличивать базу надежных лояльных клиентов (постоянных покупателей), вовлекать и удерживать покупателей. Это экономически выгодно.
Компании стремящиеся организовать повторные продажи работают не больше других, но чувствуют себя уверенно, имеют хорошую прибыль и очень стабильны! Хороших повторных продаж!
Инструмент “Отчет о повторных продажах”
Для анализа повторных продаж необходим специализированный отчет, позволяющий разделить клиентов, купивших однократно, и клиентов, купивших два и более раз.
Для понимания контекста статьи уточним логику работы отчета.
Отчет автоматически сегментирует клиентскую базу по двум критериям: по частоте покупок (сколько всего сделано покупок) и давности покупок. Это похоже на FRM-анализ, но без денежной составляющей (пример рисунок 1).
Рисунок 1. Отчет по повторным продажам
Отчет формирует клиентов по сегментам с уникальными названиями, соответствующими частоте и давности покупок. Например, если покупатель приобрел товар недавно, он является «активным», и купил один раз, то он попадает в сегмент “Активные Новые”. А если товар куплен давно, например, 8 месяцев назад, клиент превращается в «уснувшего» и мы найдем его в сегменте “Новые Уснувшие”.
Такая сегментация позволяет рассчитать и проанализировать важные для повторных продаж параметры:
- долю клиентов, которые купили только один раз;
- долю перспективных клиентов (купивших 2 раза);
- долю постоянных клиентов.
Анализ этих данных позволяет сделать вывод о том, насколько клиенты удовлетворены услугами компании и готовы покупать повторно, может ли компания опираться на постоянную клиентскую базу, или она полностью зависит от потока новых клиентов.
Известны рекомендуемые значения для показателей повторных продаж:
- для молодых компаний норма прироста постоянных клиентов 10-15% в год;
- для компаний, возраст которых 2-3 года, желательная доля постоянных клиентов — 25-30%;
- по общемировой статистике доля повторных продаж у зрелых компаний (5-7 лет) должна составлять 40-60% от общей выручки.
Отклонения от этих цифр в меньшую сторону — это явная «точка роста» для бизнеса клиента и возможность для партнеров продавать дополнительные услуги!
Кейс компании “Электрооборудование”
Рассмотрим первый пример — компания “Электрооборудование”, которая занимается оптовой торговлей производственным электротехническим оборудованием. Отчет “Повторные продажи“ предоставляет следующую картинку:
Рассчитаем показатели повторных продаж:
- 7% или 225 постоянных клиентов за 3 года;
- 2405 клиентов, купивших только 1 раз за 3 года;
- 801 клиентов купили только 2 раза.
Отметим, что в компании “Электрооборудование” имеется большой потенциал для повторных продаж!
1518 покупателей купили только один раз! По различным причинам эти клиенты не вернулись к вам после первой покупки.
Также из всех клиентов лишь 121 (4%) являются активными и постоянными, обеспечивающие стабильный доход компании.
В соответствие с мировыми практиками, стоит ориентироваться на 25-30% постоянных клиентов. Явно нужно работать над “Повторными продажами”: повышать качество обслуживания клиентов, чтобы им хотелось купить у вас повторно, вовлекать и удерживать клиентов.
Это большая работа, и у многих есть сомнения, стоит ли тратить силы и время на организацию работы с постоянной клиентской базой. Не лучше ли работать каждый раз с новыми клиентами. Есть ли экономический смысл в повторных продажах. Заработает ли компания больше, если организовать этот процесс?
Ответ на этот вопрос однозначно “ДА”! Вы точно сможете заработать больше!
Познакомьтесь с оценкой экономической эффективности. Используя эту логику, вы сможете рассчитать экономику для своей компании.
Уточним вводные из отчета:
- Количество покупателей. Данные приведены на первом рисунке.
- Количество покупок. Новые клиенты совершают 1 покупку, перспективные – 2-3, постоянные – 4 и более.
- Добавим еще один параметр – “средний чек”. Этот параметр нужен для расчета плановой выручки. В нашем примере средний чек составляет 25000 рублей.
Наша задача состоит в том, чтобы рассчитать и сравнить 2 варианта возможной выручки для компании с текущем уровнем продаж (7%) и возможной выручкой о повторных продаж, если бы компания доля повторных продаж соответствовала минимальному (25%) уровню.
Давайте сравним показатели выручки для нашей компании “Электрооборудование” и “Электрооборудование — лучшие практики”. При текущем размере клиентской базы доля постоянных покупателей 25% — это 432 клиента.
Рассчитаем и сравним выручку для этих двух вариантов.
Мы видим, как разительно отличается выручка компании, сфокусированной на работе преимущественно с новыми клиентами и умеющей повторно продавать.
Подведем итоги: для любого бизнеса важно стремиться увеличивать базу надежных лояльных клиентов (постоянных покупателей), вовлекать и удерживать покупателей. Это экономически выгодно.
Компании стремящиеся организовать повторные продажи работают не больше других, но чувствуют себя уверенно, имеют хорошую прибыль и очень стабильны! Хороших повторных продаж!
DenisSDK
Клиентов по RFM констатировали. Ok
А что с этой информацией делать дальше? Как, например, перетаскивать клиента из сегмента в сегмент?
ACProject Автор
После разделения клиентов (с помощью отчета о повторных продажах) компании могут продумать стратегии взаимодействия с каждым «целевым сегментом». Например, новым активным клиентам обеспечить поддержку на начальном этапе, помочь освоить продукт. Если новый клиент покупает повторно, он перескакивает в сегмент «активный перспективный», таким покупателям уже предлагают членство / программы лояльности. Продуманная стратегия взаимодействия с каждым клиентом повышает вероятность успешной покупки.
DenisSDK
Имел в виду желание увидеть конкретные кейсы.
Имеем мы, например, клиента совершившего первую покупку. Проходит день, месяц, полгода. А вторую покупку он так и не совершает. Тянет время. И да, по «приборам» вы видим, как у него меняется RFM-статус, но вопрос был в том, какие педали жать и куда рулить, а не просто констатировать, что до второй покупки доходят n% новоиспеченных.
Или другой случай, когда мы видим, что постоянный клиент покупает раз в 3 месяца, а нам хочется, чтобы раз в 2 месяца и без снижения среднего чека.
KirillAlmazov
Так как сегментов много, а необходимо учесть еще и тип бизнеса, специфику клиентов, продукт и тд, то необходимо разрабатывать стратегии для каждого из сегментов, их мы так же описываем в статьях и рассказываем о них на вебинаров. Включая, кстати, инструменты (программы для рассылок, «умных» чат ботов, и другие) которые можно использовать.
DenisSDK
Вебинары — это хорошо. Но в заголовке статьи говорится, что это «реальные кейсы». И изначально вопрос был тоже о нём, об этом реальном кейсе. Из примера понятно, что есть реальные клиенты, так же в примере видно, на какие сегменты этих клиентов разнесли, так же понятно, почему именно такие сегменты. Здесь вопросов нет, поскольку в статье это подробно показано.
У меня вопрос в другом был. На примере этого же реального кейса получилось улучшить ситуацию? Т.е спрашиваю не абстрактно про теорию, где нужно учитывать специфику бизнеса, а конкретно про тот случай, который описан.
После проведения RFM-анализа у вас получилось с использованием этих данных увеличить продажи? Дальше самого анализа дело продвинулось?
ACProject Автор
Да, на примере данного кейса, в конечном счете, получилось улучшить ситуацию. На основе отчета по повторным продажам видно, что 44% клиентов покупали лишь один раз более полугода назад. Это явная точка роста. Выясняя эту проблему, выяснилось, что поставка оборудования осуществлялась под заказ. После оплаты заказчиком товара логистика осуществляла закупку. Часто это закупка занимала много времени, но почти всегда продавцы переставали контролировать сроки доставки. В результате, некоторые клиенты могли совсем забыть о своем товаре и вспоминали только в самый последний момент. В конце концов клиент забирал свой товар и часто оставался недоволен тем, что компания не позаботилась о нем и не проинформировала о возможности забрать товар, который давно лежит на складе. В результате формировалось негативное отношение к компании. Небольшая доработка базы помогла компании решить эту проблему. Теперь продавцы понимают, какие заказы нужно отгрузить, своевременно информируют клиентов о возможности получить товар. Те или иные улучшения позволили увеличить повторные продажи на 30% в течение года.
DenisSDK
Спасибо за конкретику