Последний год выдался непростым. Коронавирус, удаленка, революция в моей стране – а в нашей компании еще и два поглощения с полугодовым интервалом (а, будем честны, и одного-то нормальному человеку много).И мне захотелось рассмотреть и изучить, что следует делать людям, находящимся на сложных, кризисных этапах корпоративной жизни – как в эти времена выживать (программа минимум) – и как обращать их себе на пользу (программа максимум). Ведь когда рвется сама корпоративная ткань, шустрый корпоративный снусмумрик может пролезть через эти прорехи в то место, куда ему нужно. Давайте например поисследуем ситуацию, когда человек приходит в новую, интересную ему компанию на позицию менеджера, и ему важно на этой позиции удержаться и преуспеть.

Начало

Итак, в корпоративной структуре статус человека определяется близостью к собственнику/CEO. Ну и немножко профессиональными компетенциями. Эти вещи коррелируют, но не прямо. Тут скорее по умолчанию необходим некий багаж профессиональной и управленческой экспертизы, без которого вас не пустят играться в эту песочницу (дипломы ведущих вузов, английский С1, уникальный скилсет, известные компании в CV – это всё лишь входной билет).Кроме того, в любой компании существует как бы две реальности. Видимая – это то что можно пощупать руками и оцифровать: корпоративная переписка, вписанные в системы бизнес-процессы, стандартизированные процедуры, тайтлы в воркдее и должности в штатном расписании. И невидимая – это то, о чем не говорят вслух, но все прекрасно чувствуют и понимают. У опытного менеджера развивается система эхолокации как у летучей мыши – просто идя по коридору утром и здороваясь с коллегами, он уже понимает актуальную расстановку сил в компании. И вот эта невидимая реальность во многом определяет видимую. Например:

• чей счет бухгалтерия оплатит сразу, а чей сгниет на столе у главбуха;

• с кем договариваться на словах можно, а с кем нельзя ни на шаг отступить от процедуры;

• кто понимает, что на самом деле происходит в компании и к чему все идет, и может на эти вещи влиять в своих интересах, а кто реагирует уже по факту на видимые стимулы (приказы, корпоративные полиси, официальная рассылка).

Мои замечательные коллеги, дочитавшие до этого места, возразят мне что-то типа «я профессионал высокого уровня, прихожу в компанию делать дело, а не в игры играть». А я отвечу, что сделать какое-то хорошее и полезное дело – это уже третий пункт повестки. Для начала нужно: 1) выжить, 2) прийти к власти. Дружелюбный трудовой коллектив при желании выносит с предприятия неугодного менеджера среднего звена за срок от одного до трех месяцев, топа – до шести. Шесть месяцев в принципе достаточно, чтобы уйти наемного СЕО, к которому благоволит собственник.

Вход в организацию

Когда новый менеджер приходит в компанию, зачастую он там никому из местных особо не нужен, особенно со своей инициативой, свежим взглядом и желанием внедрить изменения. У людей уже все нормально – они друг к другу приспособились, поделили власть, подчиненных, бюджеты, очередность тостов на корпоративе. Новый управленец всегда представляет угрозу для сложившейся системы, и инстинктивно система сопротивляется. На видимом уровне человек это сопротивление может не заметить – точнее заметит, когда уже будет поздно. На видимом уровне это будет выглядеть так:

• владелец бизнеса (ну или СЕО, зависит от структуры, короче главный в данной локации) пьет с ним кофе, коллеги улыбаются, сотрудники приветливо здороваются (1-2 недели);

• что-то непонятно как-то (1-3 месяца);

• владелец бизнеса проводит беседу, что как-то не получается, наверное просто разное видение долгосрочной стратегии организации, кадровик помогает написать заявление на увольнение по соглашению сторон. Что же произошло? Да просто человек: повелся на показанную в момент найма картинку, не понял расклад сил в компании, не смог получить доступ к необходимой для работы информации и ресурсам. Следствие –не удалось ничего сделать, никакого результата создать, никакой пользы принести. А у собственника бизнеса своя система эхолокации – он очень хорошо чувствует баланс, сколько он дал, и сколько получил в ответ. Он игрок на два класса выше, и его не провести.

Игра за себя

Кстати, частая ошибка даже у опытных управленцев – они зачем-то проецируют на собственников родительскую фигуру, и ждут, что те им что-то положат в ротик ох не то они положат. Даже если мы говорим о клановой корпоративной культуре (по OCAI), где учредитель бизнеса – отец родной, эта игра для наемного работника заканчивается плохо почти всегда в долгосрочной перспективе. Например, после 20 лет игры в «эта наша родная компания, мы вместе начинали» человек себя обнаруживает: взрослого возраста, без доли, без здоровья, без адекватных перспектив трудоустройства в данном регионе, меняемого на молодого релоцированного менеджера с хорошим английским и современной экспертизой. «Как же так?» - спрашивает человек. – «Я же всю жизнь! Всего себя! Это же наша компания!» А ему отвечают: «Ну, это был твой выбор, и тебе прекрасно платили. А компания это моя, в учредительных документах написано, иди посмотри». И мораль тут не в том, что владелец бизнеса какой-то плохой, а в том, что в эту игру каждый играет сам за себя. И чем жестче и успешнее компания, чем активнее происходят изменения, чем больше роль в иерархии, тем неукоснительнее следует соблюдать этот принцип. Интересно, что экзистенциальный ужас, преследующий топ-менеджера, часто приводит его не только к употреблению алкоголя и психосоматическим симптомам, но и к желанию с кем-нибудь в компании дружить. Идея эта не очень – в долгосрочной перспективе почти всегда приходится делать выбор, дружба или собственные интересы, что достаточно неприятно, т.к. разрушает идею о себе как о порядочном человеке.

Феномены испытательного срока

К каким же феноменам стоит быть готовым менеджеру на этапе входа в новую компанию? Они носят временный характер, но в этот период взрослый, опытный, битый жизнью человек уязвим, как новорожденная черепашка, которая пытается добраться до океана. Грустно то, что время действия этих феноменов примерно совпадает с продолжительностью испытательного срока, когда надо показать результат. Итак, это:

• Управленческий регресс. В новой организации происходит как бы откат назад. В прошлой компании человек руководил департаментом из сотни человек, и не особо при этом перенапрягался. В новой – не знает где ему добыть скрепок.

• Непонимание контекста и политики. «А почему этот юноша работает как и сколько ему вздумается?.. Ах, это наследник…» Подвох в том, что человек выглядит глупо, задавая подобные вопросы, и глупо, если их не задает.

• Недооценка новых коллег. Когда человек ведет переговоры о переходе в новую компанию, ему часто озвучивают что-то вроде: «к текущей команде есть вопросы, нет мотивации, не те компетенции, нужен кто-то со свежим взглядом, etc». А на самом деле члены команды: давно работают в успешном бизнесе, к этому успеху причастны, построили долгосрочные отношения с владельцем, да и вообще далеко не дураки. И их реакция на высокомерную позицию новенького (если он поверит этой риторике) может быть самой негативной и пагубной для него.

• Перенос предыдущей корпоративной иерархии на новую организацию. Тут понятно – насколько себя человек в корпорации распространит и как себя при этом ведет – зависит скорее от личности нежели от тайтла.

• Самое главное – отсутствие поддержки. Новые коллеги поддерживать пришлого особо не будут, потому что он чужак, конкурент, и им уже рассказали, какой он (в отличие от них) молодец. Аванса доверия от тех кто нанял хватит на несколько недель. Кроме того, если действия человека (неважно даже, конструктивные или нет), вызовут серьезное сопротивление персонала, то дешевле избавиться от него как от источника конфликта, чем рисковать уже работающей командой.

Кстати, сопротивление персонала

Сопротивление персонала – это вещь, говорить и писать о которой сложно и практически бесполезно. Чтоб понять, следует прочувствовать этот феномен на собственной шкуре. На мой взгляд, основная сложность заключается в следующем: человек имеет дело, находится в состоянии конфликта не с другим человеком (что тоже не особо приятно), а с коллективом, толпой, более сильной корпоративной сущностью. Высокомерно относиться в этому явлению опасно. Чтобы сопротивляться – нужны ресурсы и сила, и они у коллектива есть. Бессильные люди ничему не сопротивляются, как бы ни относились к изменениям. Что это может быть за ресурс: поддержка коллектива/количество единомышленников, жизненно важные для бизнеса компетенции, статус людей в компании, доверительные отношения с собственником бизнеса, etc. Сопротивление достаточной силы может похоронить практически любую инициативу.

Обычно сопротивление коллектива возникает в местах со словом “новое”. К примеру:

• приход нового СЕО, управляющей команды. Тут мотивами сопротивления могут являться – и недоверие, и желание сохранить статус, и боязнь за собственное благополучие, и несовпадение на ценностном уровне;

• инициируемые руководством изменения в организации. Это могут быть изменения структуры, функционала, системы материальной мотивации, создание новых должностей и функций, отмена привычных практик;

• или просто руководители направлений делят власть в компании, и привычно, по-дружески саботируют инициативы друг друга.

В сопротивление персонала обычно вшита какая-то угроза, шантаж. Если понять, чем угрожают, станет понятнее, как с этим работать. Шантаж – это формула вида: если вы А, то мы Б (если вы измените систему мотивации для нашего департамента, то мы все уволимся). Следует отличать шантаж от реальных попыток предупредить негативные последствия или снять с себя ответственность (если вы измените этот бизнес-процесс, я не гарантирую своевременное соблюдение дедлайна). Хотя и шантажом данное высказывание тоже может являться. Есть еще такое любимое социологией явление как заражение. Оно включает себя: передачу эмоционального состояния от одного индивида к другому, имеет тенденцию к нарастанию, а также для него характерно сужение сферы сознательного восприятия. Простыми словами: вчера у вас было против три человека, а сегодня уже все, причем против очень сильно, и толком не могут объяснить почему.

Что же с этим всем весельем делать? Панацеи тут нет, ну можно попробовать:

• признать, что данное явление завелось, и что оно уже такой силы, что начинает мешать работе (т.к. персонал организации немного недоволен всегда, оно и ничего);

• поискать рациональное зерно, почему именно сотрудники против – бывает что они именно что пытаются спасти бизнес и сохранить эффективные практики;

• поскольку «сопротивление персонала» - это то, что делают живые люди с определенными целями, попробовать выделить основного/основных инициаторов и работать с ними (в случае массовых протестов это может быть не очевидно, инициатор не всегда тот, кто выражает позицию);

• оценить риски и пагубные последствия, которые могут возникнуть в самом крайнем случае. Подумать, можно ли их компенсировать, как именно, за какие сроки и деньги, можно ли на эти меры пойти при текущей ситуации в компании.

Конец

То есть мы видим высокую степень неопределенности и риска на входе в организацию. Некоторые коллеги эти факторы еще кратно усугубляют, соглашаясь на размытые договоренности по целям, задачам, компенсации. Это формулировки типа: «Ну ты поработай сначала, покажи результат, а там мы посмотрим». Какой результат надо показать?.. Сколько поработать?.. Кто эти “мы”, которые посмотрят?.. И, казалось бы, опытные управленцы загоняют себя в ловушку, где они являются очень уязвимыми для манипуляций. Я думаю, удобнее всего воспринимать новую компанию как компьютерную игру: ага, если прыгнуть головой в этот кирпич, то дадут бонус. А если в этот – то бонус не дадут. Тут подвал – с денежкой, но без выхода. А тут – злые черепахи отдел финансового контроллинга. Ну и награда в конце игры – любовь принцессы собственника. [а вы что думали, денег дадут? нет, это вряд ли, денег не дадут, так как в компании внедрена эффективная система немонетарной мотивации персонала, сами же внедряли, забыли что ли?]