Почему у нас возникли трудности при внедрении CRM, что было сделано для их преодоления и какой результат получился в итоге рассказывает основатель Apriori Marketing, Дмитрий Горбачёв.

Год назад нам потребовалось внедрить CRM у одного из заказчиков. Купили Битрикс24, несколько месяцев выбирали подрядчиков по внедрению. С двумя из них поработали, но безрезультатно — потеряли 8 месяцев и в итоге сделали всё сами. В этой статье я расскажу, на что нужно обратить внимание, чтобы не повторять наших ошибок, как сэкономить время и деньги при внедрении любой CRM-системы.

Нужна ли вам CRM

Как бы это ни звучало банально, прежде чем внедрять CRM, нужно понять, насколько она будет полезна конкретно для вашего бизнеса.

Для тех, кто не в теме, напомню для чего вообще нужна CRM. Знатоки могут пропустить пару абзацев.

CRM помогает организовать работу. В ней записывается вся история коммуникации, регламентируются действия сотрудников, есть отчеты для руководства. Она помогает повысить эффективность работы, избежать путаницы, ничего не забыть и сэкономить уйму времени. Это удобно, даже если отдел продаж состоит из одного человека. А если в компании полноценный отдел продаж, работа без CRM — самоубийство.

Руководителю нужны консолидированные данные по эффективности работы каждого сотрудника: показатели работы менеджеров, причины «зависания» сделок и поводы, по которым клиенты отказываются от покупки. Для развития отдела продаж нужно отслеживать слабые места каждого менеджера и индивидуально развивать их. Грамотно внедренная CRM умеет всё это делать.

Несмотря на очевидную пользу CRM, российские компании не спешат их внедрять. По данным Росстата, в 2019 году только 13,9% организаций в России использовали CRM-системы. Для сравнения, в Европе эта цифра составляет 40%, а в США — 90%. Согласно опросу Института проблем предпринимательства, в 2019 году 63,7% российских компаний ничего не слышали про CRM системы, а 19,3% знают, но не собираются ими пользоваться.

Если CRM так важна и удобна, почему так мало российских компаний используют их в своей практике? Ответ: развитый культ управленческого хаоса. Странно? Давайте разбираться.

Когда новый заказчик обращается к нам, он заполняет бриф. Полученная информация помогает понять особенности бизнеса клиента и мы можем сформировать грамотное предложение по его развитию. В брифе среди прочих есть вопросы про CRM. За последние 2 года более 80 компаний заполнили этот бриф и рассказали, используют ли они CRM в своей работе.

Мы проанализировали ответы и заметили закономерность: если в компании нет CRM, то с большей вероятностью его руководители используют хаос-менеджмент. Дело в том, что CRM позволяет навести порядок в организации только на основе жестко выстроенных рабочих процессов. Хаос предполагает ситуативное принятие управленческих решений — или интуитивных, или учитывающих огромную совокупность факторов, которые невозможно оцифровать при помощи CRM.

Руководитель, осознанно выбирающий хаос, вряд ли будет знать про CRM, потому что у него нет запроса на основную функцию CRM — наведение порядка.

Хаос бывает осознанный и нет. Управление по методу осознанного хаоса может быть необходимо для развития бизнеса — это дает повышенную гибкость, которая нужна на этапе бурного роста или очень динамичной внешней среды организации. Хуже, когда хаос неосознанный. В этом случае руководитель пытается навести порядок, но ему мешают сотрудники, потому что хаос им выгоден. Они генерируют хаос, а руководитель тратит всю энергию на борьбу с ним.

В любом случае до внедрения CRM необходимо понять, работает ли отдел продаж по жёстким процессам или нет. Если работает, можно сразу приступать к оцифровке этих процессов. В таких компаниях переход на CRM проходит быстро и безболезненно.

Если жестких процессов в организации нет, то заниматься внедрением CRM нет смысла. Для начала нужно понять, готова ли организация отказаться от хаоса и переходить на работу по процессам. Взвесить все плюсы и минусы. Если хаос осознанный и на это есть веские причины, внедрять CRM может быть просто противопоказано. Если хаос неосознанный, то нужно искать и устранять причину его возникновения и только потом думать о CRM.

В нашей практике был случай, когда компания бурно росла, активно экспериментировала с алгоритмами маркетинговых активностей и подходами к продажам. Каждую неделю вносились изменения в порядок работы. Компания прощупывала рынок и искала эффективные организационные решения. В этих условиях удобнее было использовать несколько гугл таблиц, в которые можно быстро и без специальных знаний вносить правки. Это пример осознанного хаоса, которому не нужна CRM.

Как мы начали внедрять CRM: поиск подрядчика

Итак, у нас был клиент — производственная компания. Три года мы вели их маркетинг с хаосом в продажах. На четвертый год они доросли для перехода на процессную работу. Собственники хотели построить прозрачную систему для контроля и планомерного повышения эффективности работы маркетинга и продаж. Совместно мы пришли к тому, что им необходима CRM-система. Выбрали Битрикс24 и начали искать подрядчика.

У меня был опыт описания процессов и внедрения CRM в нескольких компаниях, но клиентам мы такую услугу не предлагали. Наша ключевая компетенция — маркетинг, и мы не хотели распыляться. Но заказчик очень просил нас подобрать подрядчика, поскольку совсем не разбирался в вопросе. Я согласился.

Мы подготовили тезисное задание на внедрение CRM, в котором прописали:

• задачи, которые хотим решить, внедряя CRM;

• структуру компании;

• потребности в функционале;

• укрупненное предварительное описание процессов работы отдела продаж;

• отчеты и разрезы аналитики.

На сайте Битрикс24 в разделе «Партнеры» мы выбрали 15 «золотых» партнеров и отправили им на почту задание для внедрения. Мы ожидали получить коммерческие предложения с оценкой стоимости работ по нашему заданию. Из 15 интеграторов на письмо ответили только 11.

С каждым из них мы провели скайп-встречу, обсудили все вопросы и нюансы. Затем все компании брали паузу на 5-7 дней для подготовки предложений. В итоге все ответы разделились на три группы:

• 4 интегратора предлагали сделать предпроект, где они смогут разобрать наши проблемы, обсудить все идеи процессов и составить техническое задание. Стоимость только этого этапа оценивалась в 100+ тысяч рублей. Примерную стоимость всех работ они не назвали.

  С этими компаниями всё общение шло через менеджеров, которые не могли ответить и на половину наших вопросов. А пообщаться со знающим специалистом напрямую возможности не было. Основная проблема в том, что идеи процессов были описаны в переданном задании на внедрение, и нам так и не смогли объяснить, чем предпроект будет отличаться от того, что мы им передали. В тот момент у нас сложилось впечатление, что наше задание покажут специалистам только тогда, когда мы заплатим 100 000 ?.

• 5 интеграторов не просили предпроект. Оплата должна была осуществляться по часам. За отдельные простые виды работ они готовы были назвать конкретную стоимость, с более сложными задачами оплата строится по принципу «как получится». Полная неопределенность.

• 2 компании задали дополнительные вопросы, выяснили недостающую информацию и после этого посчитали смету полностью. У заказчика был бюджет на внедрение CRM, который нельзя было превышать. Поэтому мы выбрали одну из этих компаний с твёрдой ценой, подписали договор и начали работать.

После выбора интегратора, мы свели подрядчика с заказчиком, и они продолжили работать напрямую без нашего участия. Компания-интегратор обещала все сделать за 2 месяца, но даже через 3 месяца ничего не было готово.

Собственники компании попросили нас подключиться к работе с подрядчиками. Оказалось, что все усилия интегратора были направлены на то, чтобы выяснить, как устроены процессы в компании, оцифровать их и перенести в CRM. Но многие процессы не были выстроены, решения принимались ситуативно, о чем мы писали в задании. Но подрядчики, видимо, не придали этому значения.

Мы проговорили наши потребности еще раз, показали, что это есть в договоре. После этого подрядчик начал теряться. Мы были вынуждены расторгнуть договор и вернуть аванс.

Проведя работу над ошибками, мы принялись искать другую компанию. В этот раз решили остановиться на компании с предпроектом, ожидая, что в ходе его создания будут решены вопросы с организацией процессов.

Проговорили все нюансы на встрече, внесли аванс. В ходе разработки предпроекта выяснилось, что большую часть наших специфических запросов по организации работы нельзя реализовать в Битрикс. Подрядчик предлагал просто подогнать все процессы под логику, заложенную разработчиками Битрикса и тем самым убить уникальный подход к работе с клиентами, в котором мы видели конкурентное преимущество. Компромисса найти не получилось, поэтому и с этим подрядчиком пришлось разорвать договор.

После такого опыта наш заказчик окончательно потерял веру в CRM и хотел отказаться от самой идеи внедрения. Мы чувствовали ответственность перед заказчиком — ведь это мы искали подрядчика, это была частично и наша вина, что не получилось. Поэтому мы решили сделать всё своими руками: разобраться с процессами, описать их детально и только потом думать, на какой CRM и как это реализовать.

Как мы внедряли CRM сами

Вначале мы провели 3 стратегические встречи с собственниками и 2 с сотрудниками отдела продаж. Выяснили, что процессы как таковые отсутствовали вообще. Каждый менеджер решал множество разнообразных вопросов: обрабатывал первичные звонки, общался с дилерами по текущим отгрузкам, вёл документацию, проводил презентации продуктов. И это ещё не полный список.

Такое управление — наследие маленькой компании, у которой был небольшой штат. А когда менеджеров стало 15 человек, то в компании начался настоящий хаос.

В нашем представлении у каждого направления работы должен быть свой процесс. За каждым процессом должен быть закреплен ответственный человек. А если сотрудники занимаются всем подряд, то они не могут нести ответственность ни за что. Поэтому просто описывать то, что происходит в компании, не имело смысла. Нужно было поделить зоны ответственности по узким специализациям, привязать к каждой конкретные задачи и сделать людей ответственными за процессы.

В результате проведенных встреч появились такие роли:

• менеджер по лидам,

• менеджер по текущим заказам от дилеров,

• менеджер по развитию дилеров,

• координатор,

• специалист по работе с рекламациями,

• менеджер по ключевым клиентам.

Для каждой роли назначили свой список задач, который варьировался от ситуации. Определили всех участников процессов, связанных с продажами и обслуживанием клиентов, их зоны ответственности, задачи и принципы взаимодействия и прописали все в карте процессов.

Затем мы провели еще 3 стратегические сессии. На них конкретизировали работу — разбили задачи на отдельные шаги. В результате получили схемы описания процессов. Для каждого процесса проработали этапы, по которым должна двигаться заявка от потенциального клиента, существующего клиента или партнера по любому вопросу, и набор вполне определенных действий для каждого этапа. Так мы выстроили общую логику работы отделов, связанных со взаимодействием с клиентами и партнерами.

Большинство процессов в Битриксе выстраиваются на сделках — карточках, которые могут перемещаться по разным этапам. Сделки делятся на направления. У каждого направления — уникальный набор этапов. При попадании на этап происходят заданные действия: меняются параметры доступа, отправляются письма, ставятся задачи ответственным и т. д.

Нам нужно было перенести спроектированную систему в Битрикс.

Во время переноса мы поняли, что многие задуманные функции нельзя автоматизировать в Битрикс. Оказалось, что при создании большинства CRM-систем разработчики зашивают в нее определенную логику — свое видение того, как должен работать бизнес. Эту логику можно «поднастроить», но нельзя поменять кардинально. И если у вас свое видение на организацию работы, как было в нашем случае, могут возникнуть сложности. И они возникли. Вот некоторые из них:

Нельзя добавить наблюдателя с ограниченными правами. В нашей логике работы была роль помощника. Это человек, который может наблюдать за процессом и писать комментарии на определенных его стадиях. При этом у него не должно быть доступа к другим функциям, чтобы ничего не испортить, и возможности менять статусы и ответственных. Если дать ему такие полномочия, то с ответственного потом не спросишь.

Такую роль помощника нельзя реализовать в Битриксе. Если пользователь получает доступ комментировать, то он может редактировать карточку и делать с ней всё, что хочет.

Будут проблемы если создавать несколько карточек на одного клиента. По нашей логике работы один контрагент мог одновременно участвовать в нескольких процессах. На него было заведено несколько сделок, каждая из которых двигалась по своему независимому маршруту. Смотрите сами: менеджер по текущей работе должен был раз в две недели прозванивать дилеров. Это одна карточка в процессе «прозвон дилеров». Этот же дилер мог обратиться с рекламацией — возникает карточка в процессе «рекламации». В это же время у менеджера по развитию может быть запланирована презентация нового продукта в процессе «презентация новых продуктов». Получается одновременное участие в трех процессах — три карточки. И это не предел.

В поддержке нам сказали — логикой Битрикса предусматривается, что на одного клиента заводится только одна карточка. Если создать несколько, система не понимает, к какой карточке прикреплять записи звонков, письма и истории коммуникации. Получается бардак: звонок по рекламациям может прикрепиться к менеджеру по развитию, а письмо для менеджера по текущим заказам прикрепиться к карточке по работе с партнерами и т. д.

Нельзя автоматически выбрать дилера по параметрам и истории взаимодействия с ним. Мы не продавали напрямую, а передавали заявки на продукцию дилерам. Нужно было реализовать автоматическую логику выбора дилера по параметрам и истории взаимодействия с ним. Оказалось, что это сделать тоже нельзя.

Отдельная сложность оказалась в том, что в Битриксе очень скудные настройки по распределению и ограничению прав на действия пользователей. Большинство заказчиков думают, что CRM — это жесткие рельсы. Если посадить за компьютер человека, он не сможет сделать неправильное действие, потому что система будет его ограничивать. Это не совсем так. Вот несколько примеров:

Пример 1

В Битрикс нельзя сделать так, чтобы менеджер не мог закрыть карточку, пока не назначит следующий контакт, а по нашим процессам это было необходимо. Карточка не должна оставаться пустой, без запланированного контакта, что логично для отделов работающих с клиентами. Но автоматизировать этот процесс нельзя, только контролировать вручную.

Пример 2

По нашей логике все контакты должны быть привязаны к компаниям. На компании завязаны многие автоматические алгоритмы и если привязки не будет, то они не сработают. Например, каждые 2 недели на основе перечня компаний у нас автоматически генерируются списки обзвона. Если контакт завели без компании, то она не попадает в список. В Битриксе нельзя поставить запрет на добавление контакта без компании. Это нужно контролировать вручную.

И таких примеров много.

Я не исключаю, что эти вопросы можно как-то решить. Но решение точно не лежит на поверхности и многочисленные партнеры Битрикса, к которым мы обращались, не смогли его найти.

Далее у нас возникли трудности с отчетами. Большинство отчетов, которые можно собрать в Битриксе очень примитивны и по ним не выстроить контроль за работой менеджеров и анализ эффективности рекламных каналов. Пришлось научиться выгружать данные по API в гугл-таблицу и потом собирать из них отчет.

Например, вот такой отчет мы формировали для оценки эффективности рекламных каналов. Данные выгружались из Битрикса и рекламных систем в гугл таблицу. В нем виден вклад каждого рекламного канала в общий результат и узкие места, в которые нужно направлять усилия. В Битриксе такого сделать нельзя.

В итоге мы пришли к тому, что перенести все функции в CRM в задуманном виде не получится. Но и перестраивать задуманные процессы под логику работу Битрикса мы не готовы. Решили переносить их частично, а то, что не переносится, оставлять без автоматизации и налаживать работу в ручном режиме. Для таких функций, мы разработали специальные регламенты, где пошагово описали, какие действия нужно совершать. Например, был создан отдельный регламент с описанием логики передачи дилеру клиента, пришедшего с рекламы.

Из-за того, что не получалось сделать «жестких рельсов» в CRM, возникла необходимость контролировать сотрудников. Был создан регламент контроля. Вот некоторые из параметров, которые мы в него включили:

Контроль проводили еженедельно. Часть данных передавалась по API, часть собиралась вручную. Все цифры переводились в относительные показатели и вычислялась доля нарушений регламентов. Так мы видели, как прогрессируют менеджеры, могли сравнивать их достижения между собой и держать под контролем все процессы.

В итоге у нас получилась гибридная система: Битрикс + набор процедур и правил. Мы использовали по максимуму функционал CRM, добавили регламенты на тот функционал, что не заложен в CRM и сделали отдельную систему контроля.

Как мы помогали сотрудникам переходить на новую систему

Это отдельный важный вопрос, поскольку сотрудники чаще всего сопротивляются внедрению изменений, связанных с организацией работы.

Мы начали вовлекать сотрудников ещё во время подготовки к переходу на Битрикс. Вместе с отделом продаж составляли схемы будущих процессов, распределяли обязанности, озвучивали им проблемы и спрашивали, как бы они решили эту задачу. Объясняли, зачем это нужно, какую пользу получит компания и сами менеджеры от изменений.

Когда все процессы в Битриксе были настроены, а регламенты написаны, мы решили устроить соревнование по качественному ведению Битрикса. Среди сотрудников разыграли несколько призов: фитнес-браслет за третье место, Apple Watch за второе, iPad за первое.

Специально для коммуникаций по вопросам Битрикс создали общий чат с сотрудниками и собственниками. Владельцы могли наблюдать за прогрессом и держать руку на пульсе, а менеджеры — видеть совершенные ошибки и учиться друг у друга.

Каждую неделю мы публиковали статистику в общий чат, тем самым подбадривали сотрудников больше использовать Битрикс и приближать себя к заветным призам.

С тех пор мы внедрили Битрикс24 еще для 3 заказчиков. Всем по описанной схеме:

1. Разобраться нужно ли ломать хаос-менеджмент.

2. Выявить существующие и желаемые процессы.

3. Детально описать каждый из них.

4. Сравнить функционал CRM с желаемыми процессами.

5. Адаптировать CRM, насколько позволяют ограничения в логике работы CRM.

6. Создать регламенты и схемы контроля для функций, которые невозможно перенести в CRM.

7. Продумать отчеты, которые позволят реализовать схемы контроля на практике.

8. Вовлечь сотрудников.

9. Наладить непрерывный контроль за работой в CRM.

Выводы и рекомендации:

• Определите, есть ли в компании жёсткие бизнес-процессы или вы используете хаос-менеджмент в отделе продаж. Помните, что хаос-менеджмент может быть оправдан быстрым ростом или динамичной внешней средой. Подумайте нужно ли его ломать.

• Не надейтесь, что интегратор поможет вам разобраться с процессами в вашей компании. Разберитесь сами или найдите толкового бизнес-консультанта. Составьте схемы процессов и только после этого обращайтесь к интеграторам. Я допускаю, что у некоторых интеграторов может быть такая услуга, но нам они почему-то не встретились.

• Не пытайтесь подогнать процессы под функционал CRM-системы. В уникальности ваших процессов может быть заключено конкурентное преимущество. Убрав их, вы станете похожи на тысячи других компаний в этой сфере. Адаптируйте инструменты CRM под себя и настраивайте их так, чтобы максимально сохранить свою уникальность.

• Дополняйте то, что не смогли перенести в CRM, регламентами. Если вы не хотите подстраиваться под шаблонную логику работы, зашитую разработчиками CRM, то гибридные системы станут идеальным решением для вас.

• Контролируйте работу и порядок. CRM — это не жесткие рельсы. Нужно следить, чтобы менеджеры работали как задумано, а отчеты были достоверны. Выделите отдельного человека для этих целей и разработайте специальные процедуры для этого.

• Геймифицируйте процесс, чтобы увлечь сотрудников. Это нормально, что люди не хотят переходить на новую систему работы, поэтому надо их заинтересовать.