Пролог

Каждый, кто работал в аутсорсинге сервисов и бизнес-процессов, не понаслышке знает о важности продаж тех самых сервисов.

Мало просто делать хороший сервис. Нужно обеспечивать бесперебойную воронку продаж, чтобы бизнес оставался рентабельным и приносил прибыль. Казалось бы, что проще, продавай: рынок перенасыщен компаниями, которые не хотят или не умеют делать качественные сервисы, просто потому что улучшение качества обслуживания клиентов влечет за собой увеличение расходов на их удержание. Не каждый готов тратить время и деньги на это, предпочитая быстро масштабироваться, захватывать новые рынки, отдав самое сложное на аутсорсинг. Тем более, если аутсорсинговая компания имеет международные масштабы и давно зарекомендовала себя на рынке.

В этой статье я хочу поделиться соответствующим опытом с прошлого места работы, который позволил всей нашей команде на собственных шишках понять, как не надо управлять процессом продажи аутсорса и что стоит делать, чтобы эти шишки не были набиты еще раз.

Итак, некогда мне посчастливилось работать в одной из таких компаний – с мировым именем, с большим числом направлений продаж. Наше подразделение было сосредоточено на оказании услуг контакт-центра для различных сегментов рынка. Наш контакт-центр был сформирован в 2008 году и к 2018 году, в котором начали развиваться эти события, портфель наших клиентов был нельзя сказать, что большой, но и не маленький – 8 якорных заказчиков, на которых работали достаточно крупные команды выделенных операторов и несколько групп шаренных специалистов.

Но помимо этих 8 сервисных проектов было и непреодолимое желание продавать. А вот продавать не получалось. Вдруг в какой-то момент мы ощутили острый кризис – потенциальных клиентов больше не интересовал качественный сервис, их интересовала низкая стоимость услуги. Сделки были, но главным шоу-стоппером всегда выступала цена – как только дело доходило до ценового предложения, клиенты бежали от нас со словами: «Слишком дорого по рынку, продавайте за такой ценник в Европе».

Отсутствие продаж влекло за собой внутренние проблемы: мы не могли развивать инфраструктуру нашего контактного центра из-за отсутствия финансирования от топ-менеджмента компании.  Каждый раз наши ТОПы говорили одно и то же: «Вы не умеете продавать. Вот когда научитесь, поговорим о финансировании».

Завязка

Меж тем шёл 3 отчетный квартал, а планы по продажам были недостижимыми и успех стремился к нулю. Абсолютно все перепрофилировались в сотрудников продаж и суетливо искали разные варианты. И как это обычно бывает, суета не доводит до добра.

В какой-то день к нам прилетел вдохновленный сейл со словами: «Вы не поверите, кого я вам нашел». «Это супер-сделка. Это наш шанс выйти на новый уровень и впечатлить глобалов». «Вот оно!» – подумали мы, и пустились во все тяжкие.

К слову, о клиенте: он действительно был найден — молодая питерская компания, организованная талантливыми стартаперами. Парни поставили на поток вызов эвакуаторов для бедолаг, попавших в неприятные ситуации в пределах московской и ленинградской областей.

И, как любая молодая быстроразвивающаяся компания, они не были готовы тратить время на проработку сделки, которая в подобных нашей компаниях занимает всегда не мало времени из-за наличия многочисленных этапов, состоящих их бесконечных обсуждений, расчётов и повторных обсуждений и согласований итоговой стоимости услуги.  

Условие нашего успешного участия в этой сделке было очень простым – быстрая оценка стоимости сервиса и коммерческое предложение в самые сжатые сроки.  Что уже противоречило всем регламентам нашей компании.

Помимо того, что это была чуть ли не первая хот-сделка в году, главной вишенкой на этом торте было и то, что это был не типичный для нас сервис, а BPO (business process outsourcing). Об этих трёх буквах писали все, кто был хоть как-то причастен к аутсорсингу сервисов и пытался быть в тренде в то время. И мы знали, что нам надо запрыгнуть в этот уезжающий поезд, чтобы в нашем портфолио гордо красовались эти три буквы. И поезд тронулся.  

Когда ты работаешь в крупной компании с большим количество условностей в виде правил и процедур, ты принимаешь тот факт, что нужно потратить достаточно много времени на работу со сделками. Это целый квест, состоящий из кучи этапов с участием целой группы согласователей и лиц, принимающих решение.  

Мы понимали, что у нас этого времени нет. И мы пошли на первый риск, решив проигнорировать все требования и все гайдлайны по проработке сделок, чтобы не потерять перспективный аккаунт.  

Итак, переговоры начаты, клиент на всех звонках максимально дружелюбен, но на любые запросы о предоставлении данных о приблизительных объёмах для точного расчёта ресурса и цены говорит очень приблизительно, в итоге так и не предоставив оцифрованных данных.  Как вы понимаете, расчёт был сделан, но он был очень приблизительным.

Дальше события стали развиваться ещё стремительнее и интереснее. Пришло время подписывать договор. И почему-то у лиц, принимающих решение на стороне заказчика, в тот самый момент календарь забился настолько сильно, что найти даже час времени не удавалось на протяжении недели. В итоге переговоры зашли в тупик и мы сошлись на подписании гарантийного письма.

Внимание, спойлер! Никогда так не делайте. Дальше вы поймёте, почему.

Кульминация

Это история шла к своему логическому завершению. Мы наняли рассчитанное количество сотрудников, оборудовали рабочие места, подготовили всё, что было необходимо для запуска сервиса. И гордившиеся собой ждали дня Х.

И он настал! Начинается смена, а с ней и полный хаос.  

Во-первых, то количество звонков, о котором говорил клиент, даже близко не совпадало с действительностью. Посыпались звонки, мы не укладывались в SLA, уровень потерь был немыслимым для контакт-центра.

Помимо этого мы столкнулись с негативом клиентов практически на каждом звонке. Дело в том, что тот скрипт, который был подготовлен для сотрудников, никак не учитывал потребностей нашего конечного клиента.

Представьте себе ситуацию: вы прокалываете колесо где-то за МКАДом, опаздывая на деловую встречу (ну а кто в Москве не опаздывает), звоните в компанию, которая заявляет в рекламе о том, что в течение 10 минут приедет эвакуатор и заберет вашу машину, и ваша жизнь начнет налаживаться. Но на деле ожидания расходятся с реальностью – трубку берет милая девушка и начинается разговор в духе самого что ни на есть шаблонного классического КЦ: «Добрый день. Вы позвонили на ГЛ компании __. Мы очень рады, что вы обратились к нам…» и т. д.

Конечно, вы будете скорее всего в ярости. Да вам плевать на все эти «спасибо» и «пожалуйста», вы хотите, что вам предоставили помощь на дороге и как можно скорее.

В итоге клиенты начали сбрасывать звонки и перезванивать, создавая дополнительную искусственную очередь на линии. Так и не получив ожидаемый сервис, они писали гневные отзывы на просторах интернета, не рекомендуя обращаться за услугой в эту компанию.

Развязка

Мы начали тушить пожары. Пришлось искать дополнительных людей, которые не были учтены в первоначальных расчётах, поменять процедуру общения с пользователями услуги, принимать бесконечные эскалации от клиента. На то, чтобы устранить последствия непрофессионального запуска проекта, у нас ушло порядка 3 недель.

Но тут в один из дней нам на почту приходит письмо от клиента, в котором черным по белому написано, что организация заказчика прекращает свою деятельность и, как следствие, больше не нуждается в наших услугах. А дальше ключевые лица перестают выходить на связь и мы понимаем, что платить нам никто не собирается.

Эпилог

В сухом остатке: проекта нет, но есть штат сотрудников (порядка 25 человек), которых некуда утилизировать и, очевидно, с которыми нужно расставаться, что само по себе является риском для бренда работодателя. А в качестве вишенки на торте мы получаем дебиторку, которую ещё предстоит долго и упорно выбивать под аккомпанемент гневных коммуникаций с топ-менеджментом компании. Но это уже другая история.

Конечно, продажи – чуть ли не важнейшая составляющая любого аутсорсинга. Но реалии рынка таковы, что продавать типовые услуги становится всё сложнее: если предложение не уникально, то и не конкурентноспособно.

• Если упали продажи, не нужно впадать в панику и пытаться лихорадочно продавать всё и всем. В первую очередь нужно задаться вопросом – что вы делаете не так, что спрос на услугу стремительно падает. После детального анализа вы точно выявите точки роста для ваших продаж. И уж лучше сфокусироваться на них, чем тратить время впустую на поиск клиентов, ничего не изменив в стратегии продаж.

• Тщательно проверяйте потенциальных клиентов. Фокусируйтесь на поиске надежных клиентов, с которыми вам удастся выстроить партнерские отношения на долгие годы и благодаря которым вы сможете наращивать вашу прибыль, продавая им всё больше услуг и продуктов. Апсейл – это отличная альтернатива поиску новых клиентов.

• Если вы нашли потенциального клиента, не игнорируйте все правила и требования к проработке сделки. Точный расчет позволит вам избежать неприятных сюрпризов в BAU. Контрибуционную маржу никто не отменял, а немаржинальный сервис не принесет ничего, кроме постоянных забот. И хотя вы приблизитесь к выполнению планов продаж, ваши финансовые показатели начнут стремительно падать.

• Knowledge transfer – обязательный атрибут приёмки сервиса. Если клиент просит опустить это требование, либо всячески игнорирует все попытки получить хоть какую-то информацию, это тревожный сигнал. Ведь в таком случае оказание сервиса априори не может быть качественным.

• Даже если всё складывается гладко (расчет проведен, передача знаний запланирована), настаивайте на grace-периоде, чтобы защитить себя от неприятных сюрпризов, которые могут возникнуть в первые месяцы оказания сервиса.

• И финальное – начинайте оказывать сервис только на основании договора на оказание услуг, подписанном обеими сторонами до старта оказания сервиса. Это единственная гарантия того, что ваш труд будет оплачен. И даже если возникнет ситуация, когда клиент по какой-то причине попытается уклониться от оплаты, вы сможете с легкостью отстоять свои права.

Соблюдайте эти простые правила и будет вам счастье!