В статье рассмотрен принципиально новый для испытательных лабораторий (центров) подход к организации процесса испытаний электронной компонентной базы и радиоэлектронной аппаратуры. Несмотря на то, что слово "новизна" для данного подхода давно уже неуместна, в сфере испытаний он, к сожалению, не применяется. Об истинной причине можно только рассуждать... Может быть из-за "закостенелости" руководящего состава и бюрократических привычек, а может быть причина более банальна: из-за отсутствия знания описываемых ниже методов.

Предлагаемая концепция широко используется во всем мире в различных отраслях, начиная с крупнейших автомобилестроительных гигантов и заканчивая малочисленными IT-компаниями, занимающимися разработкой программного обеспечения. Эффективность предлагаемых методик прочно зарекомендовала себя и достойна применения и в нашей деятельности. Основа подобных методов управления и организации производственной деятельности корнями уходит в 1950-ые годы, когда японский инженер и предприниматель Тайити Оно разработал и внедрил «производственную систему Toyota» [1]. Анализируя современную литературу, можно смело сделать выводы о том, что в основе идеи "точно во время" , лежит принцип реализованной в супермаркетах, впервые появившихся в США. А именно, когда та или иная продукция заканчивалась на полках, ответственный работник супермаркета пополнял недостающие запасы. Японцы усовершенствовали данную идею и создали систему "Канбан", которая позволила значительно сократить складские запасы и избежать проблемы перепроизводства. Давайте рассмотрим, что из себя представляет система Канбан и чем она может быть полезна в деятельности испытательных лабораторий. 

В основе данной системы лежит многим известный принцип тяни-толкай. В тот момент, когда на конвейерной линии заканчиваются необходимые для производственного процесса детали, рабочий, используя специальные карточки, сигнализирует о необходимости пополнить запасы. Систему Канбан можно использовать в разных аспектах лабораторной деятельности. Начиная от планирования, разработки и производства специализированной испытательной и измерительной оснастки и заканчивая оснащением лаборатории необходимыми комплектующими материалами и оборудованием, а также для организации непосредственно самих испытаний. Полноценная лабораторная деятельность непрерывно связана с процессом производства. Ни одни сертификационные испытания не обходятся без острой необходимости использовать измерительную оснастку, неправильно организованный процесс разработки которой влечет за собой значительные временные и материальные затраты [2] . При том, что потеря времени может сыграть значительно более злую шутку с лабораторией, нежели завышение первоначально озвученной стоимости работ. Увеличение затрат в конце концов можно компенсировать и собственных средств, а срыв срока государственного оборонного заказа компенсировать не удастся. Подобные системы и идеи могут быть реализованы только при использовании комплексного подхода. Под комплексным подходом здесь подразумевается совершенный процесс организации как лабораторной, так и поставочной деятельности. При том, что ни один из этих процессов нельзя определить как ключевой. Грамотно организованная поставка электронной компонентной базы иностранного производства (ЭКБ ИП), основанная на базовых принципах планирования и выбора высококвалифицированных партнеров вкупе с грамотно организованной лабораторной деятельностью позволяет в полной мере реализовать комплексный подход. 

Комплексный подход должен быть реализован на основе принципов постоянного совершенствования всех стандартных (стандартизированных) процедур. Философия принципа постоянного совершенствования также глубоко уходит корнями в Японию и называется Кайдзен [3,4]. На текущий момент существует проблемы в обоих видах деятельности, так как принцип, о которых я говорил выше и буду развивать дальше в своей статье, не пользуется популярностью в радиоэлектронной отрасли. Тема организации поставочной деятельности в рамках данной статьи не рассматривается и заслуживает отдельного внимания. Принципы Канбан целесообразно использовать на этапе входного контроля. Входной контроль подразумевает под собой череду процессов и операций поочередно выстроенных друг за другом и отдаленно напоминающих производственный процесс на конвейерной линии. В соответствии с имеющейся нормативно-технической документацией входной контроль включает в себя несколько основных операций, таких как контроль сопроводительной документации, проверка масса габаритных и присоединительных размеров, проверка качества маркировки и параметрический контроль, являющийся наиболее сложной и трудоемкой операцией. Номенклатура, предназначенная для испытаний, часто представляет из себя десятки и даже сотни типаноминалов. Любой входной контроль начинается с изучения англоязычной технической документации, подготовки специализированных таблиц для записи массогабаритных и присоединительных размеров, но наиболее трудоемкой операцией является переналадка рабочего места, предназначенного для измерения электрических параметров. Для автоматизации входного контроля и во избежание скапливания не подвергнутых параметрическому контролю компонентов поможет система “Канбан”, позволяющая перемещать компоненты от предыдущего процесса к последующему именно в тот момент, когда для этого появилась потребность. Реализовать её можно как в виде классической доски “Канбан”, так и при помощи автоматизированных ERP систем (аббревиатура ERP означает Enterprise Resource Planning, то есть «планирование ресурсов предприятия»). На рисунках 1-2

представлен пример организации входного контроля посредством “Канбан” доски, реализованной с помощью онлайн инструмента Trello. 

Как вы можете видеть, карточки на доске Канбан имеют различные статусы, которые позволяют держателю следующего процесса понять, что та или иная микросхема "освободилась" и может быть взята в работу. Карточки интерактивно перетаскиваются, пока все не окажутся на доске “Выполнено”. Таким образом, с помощью бесплатного инструмента Канбан процесс входного контроля можно превратить в автоматизированную саморегулируемую систему. Входной контроль приведен в качестве примера, “Канбан” можно использовать также и на этапах разработки и изготовления измерительной оснастки или для организации любых других испытаний и процессов.

Выше по тексту уже упоминалось стандартизация, иными словами наличие стандартных процедур, описывающих те или иные процессы, присущие лабораторной деятельности. Стандарт является неотъемлемой и наиболее важной частью системы менеджмента качества лаборатории (СМК). СМК, это развивающаяся, растущая и гибкая система, а стандарт это сердце, снабжающее систему кислородом и делающую её живой. Данный эпитет применен здесь нарочно, так как к сожалению, практика показала, что СМК большинства лабораторий “мёртвые”. Иными словами о них вспоминают один-два раза в год вовремя разнообразных аудитов и внешних проверок. Правильная СМК должна способствовать развитию и самообучению лаборатории, о базовых принципах самообучения мы поговорим немного позже. Так как основной целью внедрения системы менеджмента качества является достижения наивысшего качества оказываемых услуг, то внедрение СМК ради самого процесса внедрения, это неуважение в первую очередь к себе, а во вторую очередь к собственном сотрудникам. Итак, давайте вернемся к стандартам, неотъемлемой части любого производственного процесса, который должен быть тщательнейшим образом описан и задокументирован. Процесс в свою очередь представляет из себя череду действий. Подробное описание каждого действия и есть Стандарт, взяв в руки который, любой неквалифицированный сотрудник сможет повторить действие или операцию, описанную стандартом. Таким образом, чем более качественно описана та или иная процедура, тем меньше шансов допустить ошибку, побочным эффектом которой может послужить некорректная трактовка результатов испытаний и измерений, а как итог, некачественно оказанная услуга, подрыв доверия и подмоченная репутация. 

Основной причиной нежизнеспособности системы менеджмента качества, а именно такой системы, в поддержании и реализации которой не заинтересован рядовой персонал, является крайняя его отстранённость от разработки, поддержания и совершенствования стандартов системы. В данном контексте речь идёт о том, что стандарты системы пишутся людьми, находящимися вне производственного процесса, людьми, не стоящими непосредственно у "станка". В 99% случаев стандарты пишутся отделом качества и преподносятся непосредственно рабочему персоналу в виде некоего готового продукта. В противовес этой укоренившиеся и застоялой системе руководителями лидирующих производственных мировых компаний предлагается максимальное задействование рядового персонала в процессе написания, поддержания и модернизации всех стандартов предприятия. Никто не напишет стандарт лучше инженера, непосредственно работающего на том или ином испытательном оборудовании. Никто лучше него не выявит тонкости и хитрости, позволяющие ускорить тот или иной рабочий процесс, таким образом после апробации подобных явлений стандарт может быть модернизирован. Циклическая ступенчатая последовательность регулярных действий, состоящих из модернизации, апробации и внедрения, и есть путь постоянного совершенствования, в котором должны быть задействованы все винтики большой производственные машины. Люди, стоящие в отрыве от подобного рода процессов и явлений, априори не могут быть заинтересованы в цикле постоянного совершенствования действующих стандартов. 

Задачи, стоящие перед отделами качества, намного шире и сложнее, нежели банальное написание (а пароль переписывание) стандартов предприятий, разнообразных инструкций и типовых методик. Первостепенной задачей является "оживление" действующий системы менеджмента качества. Для её реализации необходимо на предприятии создать благоприятную атмосферу, способствующую желанию рядового персонала, заниматься постоянным самосовершенствованием. Второй по степени важности задачей, как бы банально это не звучало, является обучение сотрудников самостоятельному обучению, методами создания и внедрения особого микроклимата в организации, начиная от внедрения систем мотивации и поощрения сотрудников, в первую очередь неденежных и заканчивая внедрением систем подачи рациональных предложений. При этом сотрудники должны понимать, что даже самые простые, на первый взгляд, глупые предложения могут в конечном итоге для предприятия иметь высокую ценность. Например, простая перекомпоновка испытательных стендов может обеспечить создание единой, непрерывной испытательной цепи, что в конечном итоге позволит сократить время, потраченное на лишние перемещения. Подобного рода простые, но регулярные улучшения существующих стандартов и существующей системы позволяет обеспечить постоянное повышение качества оказываемых услуг. Заинтересованный персонал - залог стабильного качества и высокой степени удовлетворенности заказчиков. 

Описанные выше постулаты, несказанно важны для обеспечения качества, однако, к нашему с вами сожалению, они не будут работать без соблюдения одного самого главного правила. Без вовлеченности высшего руководства и его глубокой интеграции в Кайдзен-процессы. Чем больше директорский состав ратует за трансформацию подхода к управлению испытательной лабораторией и организации процесса испытаний электронной компонентной базы, тем выше шанс достижения успеха. Таким образом твёрдым фундаментом, гарантирующим качественное построение совершенной системы, является внедрение сверху вниз. Народная мудрость гласит, что рыба гниет с головы, но ведь и любые улучшения также должны начинаться с головы. Человек начинает менять образ своей жизни, свой быт и своё окружение с глубокого переосмысления, т.е. все качественно новые процессы формируются изначально в голове. Тоже самое касается и организаций, вне зависимости от их размера, все качественные изменения изначально должны зародиться и развиться в головах руководящего состава. Участие высшего руководства в жизни предприятия - обязательная часть кайдзен.

Список используемых источников

1. Джеффри Лайкер "Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира", Альпина Паблишер, Москва, 2012.

2. Радиоэлектронная отрасль: Проблемы и их решения № 2 2021 «Вопросы обеспечения качества проведения испытаний ЭКБ. Требования к измерительной оснастке», стр. 33

3. Масааки Имаи "Кайдзен. Ключ к успеху японских компаний", Альпина Паблишер, Москва, 2021. 

4. Масааки Имаи "Гемба кайдзен. Путь к снижению затрат и повышению качества", Альпина Паблишер, Москва, 2019.