Почему в одних компаниях команда сама разбирает задачи, а в других руководителю приходится уговаривать сотрудников? Все ли вопросы мотивации решает высокая зарплата и абонемент в фитнес-зал? О том, как это работает в IT-компаниях, рассказала Татьяна Вавилова, эксперт акселератора Спринт (ФРИИ) по развитию технологических команд и основатель компании Teamline Consult.

Многие фаундеры в IT имеют профессиональную деформацию — они грезят своим продуктом, готовы работать над ним днём и ночью и верят, что все в команде хотят того же. Это не всегда так: руководителю нужно заниматься вопросом мотивации. Возможные действия зависят от зрелости IT-проекта.

Мотивация сотрудников в стартапах

На этапе стартапа ничего не понятно и ни на что нет денег, поэтому лидер должен делать упор на нематериальную мотивацию: ставить интересные вызовы, заявлять высокие амбиции и увлекать харизмой. 

В начале пути вашими конкурентными преимуществами будут горящие глаза, супер-идея, революционные планы и интерес к вашей личности и вашему проекту. Это работает, потому что фактор «здесь крутой проект» может быть сильнее, чем «там платят больше». 

Вам нужно сформулировать набор из 3-5 «вау-тезисов», который вы будете транслировать новым и существующим сотрудникам, о ваших революционных амбициях, крутой идее и фантастической команде. Задача — чтобы о работе у вас люди рассказывали с гордостью. Подкупайте новым опытом, а не деньгами — они могут быть средними по рынку, но проект должен увлекать.

Мотивация сотрудников в устойчивом бизнесе

Когда проект стабильно приносит деньги, у компании появляется возможность пробовать различные системы мотивации: выплачивать бонусы, повышать в должности, предоставлять льготы и т. д.

Если вы не знаете, какую систему выбрать, вы можете договориться с каждым сотрудником о мотивации на испытательный срок, а по итогам обсудить результаты и внести изменения. Важно: договоритесь об этих условиях заранее, чтобы не создавать неоправданных ожиданий. 

Учитывайте, что восприятие льгот и бонусов у людей разное. Кому-то важна медицинская страховка или абонемент в зал, а кто-то предпочитает начисления на карту. Угадать не получится, да и не нужно. Хороший вариант — модульная система мотивации: своеобразный конструктор, в котором каждый сотрудник может собрать из предложенных «блоков» подходящий для него набор поощрений.

В небольших сплоченных командах хорошо работает самостоятельный выбор мотивации: сотрудник сам ставит себе целевые показатели и предлагает модель вознаграждения за успешное достижение. Обычно такие предложения вполне здравые — на таком уровне осознанности люди адекватно оценивают свои возможности и положение компании.

Универсальная мотивация

Все знают про материальную и нематериальную мотивацию. Реже вспоминают ещё один тип: интрапсихическую мотивацию, связанную с особенностями нашей психики.

Если вы знакомы с психотипами, то интрапсихическая мотивация — это как раз про психологию личности. С высокой мотивацией человек делает то, что ему даётся легче всего. А когда это происходит? Когда у него есть личные качества и компетенции для достижения успеха.

Например, есть люди, про которых говорят: «хлебом не корми, дай поговорить» или «располагает к себе, ему хочется верить». Логично такого человека ставить на позицию, где это качество может принести пользу: нетворкинг, продажи, call-центр. Ему приятно этим заниматься, а компания получает мотивированного сотрудника. Конечно, стопроцентных гарантий нет, но вероятность такого исхода выше, чем если бы на ту же должность поставить человека, обожающего анализировать данные.

И если говорить про идеальную (или универсальную) мотивацию, она должна сочетать все три типа:

1. Интрапсихическая: «делаю то, к чему есть способности / сильные качества»;

2. Нематериальная: «делаю то, что считаю важным / полезным / интересным»;

3. Материальная: «получаю за это достаточно денег / льгот / выгоды».

Задача руководителя — научиться выявлять психотипы и склонности своих сотрудников и учитывать это при распределении задач, назначении ролей и выработке моделей мотивации.

Командная мотивация

IT — командная сфера, где мотивация существует не только на уровне сотрудников, но и на уровне проектных команд.

Google в одном из исследований изучал причины успехов и неудач своих проектных команд. Сначала смотрели на уровень специалистов: предполагалось, что если в команде «звёздные» сотрудники, то и работать она должна лучше. На деле оказалось, что для успеха важнее взаимоотношения: когда все на одной волне, в команде меньше споров и обсуждений, а эффективность совместной работы выше.

В Google выделили пять факторов, которые сильнее прочих влияют на командную мотивацию:

1. Психологическая безопасность. Каждый может задавать вопросы, возражать и сомневаться без опасений, что это вызовет раздражение или смех. Иначе команда молчит и не генерирует новые идеи.

2. Надёжность. Каждый уверен, что коллеги выполнят свою часть работы качественно и в срок. Иначе все пытаются контролировать всех, распыляясь и вступая в конфликты.

3. Чёткие границы ответственности. Каждый знает распределение ролей и задач внутри команды. Иначе в проекте появляются «чёрные» и «белые» пятна: за «чёрные» пятна отвечают сразу несколько человек, которые регулярно спорят, а за «белые» пятна отвечают сразу все, то есть никто конкретно.

4. Значимость. Каждый воспринимает свою часть работы как важную и ценную. Иначе нет нематериальной мотивации, без которой не будет и выдающихся результатов.

5. Влияние. Каждый видит свой вклад в общий успех в виде отзывов, роста продаж, восторженных рецензий и т. д. Иначе возникает ощущение бессмысленной работы «в стол».

Оценить взаимоотношения в команде можно по её поведению:

KPI и OKR для мотивации

Для командной мотивации нужна общая цель — она показывает сотрудникам направление движения. Как её сформулировать? Во-первых, совместно — в идеале у неё должно быть три и более авторов. Во-вторых, цель нужно обсудить и записать — только принятая всеми цель станет мотиватором. В-третьих, цель нужно приближать работой — команда должна видеть свой ежедневный вклад в её достижение. Высший пилотаж: когда цель проекта созвучна личным целям каждого сотрудника. 

При постановке цели крайне важна формулировка, она влияет на отношение команды, а значит и результат. Рассмотрим, как это можно учитывать в двух популярных подходах к целеполаганию: KPI и OKR.

KPI (Key Performance Indicators) — это ключевые показатели эффективности, которыми измеряются различные аспекты деятельности команды или сотрудника. Их легко посчитать:

• назначено 5 встреч за неделю;

• сделано 10 холодных звонков за день;

• отправлено 7 коммерческих предложений потенциальным клиентам за месяц и т. д.

OKR (Objectives & Key Results) — это система постановки целей через описание итогового результата. Включает смешанные количественно-качественные показатели, которые сложно точно измерить. Например:

• запустить MVP проекта через два месяца;

• обеспечить долю платящих клиентов в размере 3% от общего числа зарегистрированных и т. д. 

И KPI, и OKR имеют отношение к мотивации. В любом бизнесе есть чётко измеримые процессы, подходящие для KPI, и творческие задачи, которые можно описать только через OKR. Неадекватная цель будет демотивировать: если вы сейчас продаете на 200 тысяч рублей в месяц, то не ставьте менеджеру по продажам план x5 без предпосылок к этому. 

Если зарплата сотрудника состоит не только из оклада, но и из бонуса за достижение KPI или OKR, убедитесь, что сотрудник понимает механику получения бонуса. Попросите его перед входом в должность самому посчитать свою зарплату: если он видит, что для зарплаты в 200 тысяч рублей нужно за месяц сделать X звонков, провести Y встреч и заключить контрактов на сумму Z, то это понятная мотивация. 

Что ещё можно изучить по теме

1. Познакомьтесь с моделью семи психотипов: тревожный, истериоид, эпилептоид, паранойял, эмотив, шизоид, гипертим;

2. На сайте team-assessment.ru вы можете пройти тест на определение психотипа и посмотреть, как подобное знание может помочь вам в управлении командой.

3. Почитайте исследование Google и попробуйте честно приложить его к своей команде. Что у вас хорошо работает? Что можно поправить? Как вы планируете это сделать? Начните думать об этом прямо сейчас, потому что от этого зависит развитие вашего проекта.

4. Если вы хотите больше узнать о развитии IT-бизнеса, приходите в акселератор Спринт, где эксперты ФРИИ помогут вам усилить команду, найти новые клиентские сегменты и построить систему продаж вашего IT-продукта. Следующий конкурсный отбор — в январе 2022 года!