Клиентоориентированный подход, который пришел на смену производственно-ориентированному, позволяет некоторым стартапам достаточно быстро развивать свой бизнес и достигать выручки в 1 млрд рублей.

Однако по достижении этой цифры большинство компаний упираются в потолок: прежние усилия перестают приносить результат, рост бизнес-метрик замедляется или останавливается. В этот момент у них возникает вопрос: «что нам мешает зарабатывать больше?».

О преградах, возникающих на рубеже в 1 млрд рублей и о том, как с помощью системного подхода их преодолеть, рассказал Евгений Дорофеев.

Евгений Дорофеев

эксперт ФРИИ по B2B-продажам, экс-директор по продвижению решений «Крок инкорпорейтед»

Где возникает затор?

Давайте представим жизненный цикл технологической компании в виде последовательности:

Первый этап — это вывод продукта на рынок, привлечение первых клиентов и получение прибыли. Благодаря Lean Startup, Customer Development и Jobs to Be Done его можно пройти достаточно быстро. Например, в акселераторе Спринт мы помогаем от идеи до первых продаж добежать за 3 месяца.

Второй этап — это масштабирование бизнеса и поиск каналов продаж, где стоимость привлечения клиента будет ниже полученной от него выручки. Чтобы прийти к  положительной unit-экономике и стать операционно безубыточными, нужно от 6 месяцев до 2-х лет, если компании делают это самостоятельно, и от 3-х месяцев, если обращаются за помощью к профессионалам. На этом этапе выручка может достигать сотен миллионов рублей.

Проблемы начинаются при переходе на следующий этап — когда нужно зарабатывать больше. Связано это с тем, что инструменты и методы сопровождения бизнеса, которые применяли на первых двух стадиях, перестают работать.

Когда штат сотрудников разрастается до 200-300 человек, собственники не справляются с решением новых задач по выстраиванию организационной структуры и системы мотивации, с вопросами по опционам и участию в акционерном капитале, с распределением чистой прибыли для новых участников. Да и операционку никто не отменял — ей надо тоже заниматься.

Компания понимает, что расти нужно за счёт расширения продуктового портфеля или выстраивания продаж в новых клиентских сегментах. Однако бюрократия и внутренние процессные блоки, которыми они обрастают, мешают развиваться.

Самый частый запрос от компаний таких стадий, с которыми я работал: «Помогите определить главное “узкое место”, которое мешает перейти рубеж в 1 млрд рублей».

Преграды роста

При диагностике таких команд выявляются следующие ограничения:

1. Некорректно сформулирована система мотивации сотрудников: от линейного персонала до топ-менеджеров. Например, в отделе продаж предусмотрена премия за продажу основного продукта, который приносит 90% выручки, но почему-то нет вознаграждения за продажу новых продуктов.

2. Недостаточно управленческих компетенций там, где они нужны. Например, HR-директором стал разработчик, которому на этапе роста бизнеса пришлось расширять команду программистов. Он справился с этой задачей, но не приобрел управленческих компетенций и профильных навыков для этой должности. 

3. Отсутствие командной и кросс-функциональной работы между департаментами и подразделениями. Например, маркетинг занимается преимущественно PR-активностями, а лидогенерацию ведут по остаточному принципу: сотрудники не умеют и не хотят работать с каналами привлечения лидов, которые необходимы для увеличения продаж новых продуктов. Далее приведён кейс об этом.

4. Бэклог разработки и производства ориентируется на текущие потребности. А задачи, которые нужно делать, чтобы из разрозненых MVP делать готовые продукты, уходят в конец очереди и выполняются с большими задержками.

5. Стратегическое, тактическое и операционное управление перемешаны между собой. Такое случается, когда собственники пытаются все делать сами, не делегируют. Встречал, что, например, все еще настраивают контекстную рекламу за диджитал-маркетолога. Конечно, им некогда будет заниматься стратегическим планированием, бюджетированием ресурсов, задачами роста и поиска новых бизнес-драйверов.

Разумеется, каждый операционный менеджер видит «узкие места» в работе и может направить усилия своей команды для преодоления этих ограничений в интересах подразделения.

Проблема в том, что каждый менеджер подразделения считает, что именно его проблема — ключевая для компании, на решение которой нужно бросить все силы.

Но если вести работу сразу на всех фронтах и пытаться устранить все имеющиеся ограничения одновременно, появляется дефицит ресурсов для решения самого главного ограничения. В итоге «узкое место» не расшивается.

Что делать?

Основная задача — не просто выявить все ограничения, а найти среди них самое главное, которое сильнее прочих мешает бизнесу кратно расти. Для этого нужно посмотреть на ситуацию со стороны и объективно оценить положение дел в компании.

Собственнику сложно это сделать, если он находится в центре всех процессов в компании и постоянно погружён в контекст происходящего. Поэтому стоит привлекать внешнюю экспертизу, которая сможет беспристрастно оценить ситуацию и поможет расставить приоритеты в ограничениях, мешающих бизнесу расти.

Получить внешнюю экспертизу можно несколькими способами:

1. Привлечь консультантов, которые ведут консалтинговые проекты с похожими компаниями. Они смогут быстро диагностировать текущее положение дел, сравнить его с компаниями из своей практики, подсветить приоритетные ограничения и рассказать, какие методы их преодоления оказались успешными. 

2. Привлечь советника-эдвайзера, который работает или работал в похожем бизнесе, участвовал в управлении и уже проходил этот этап развития компании. Он может поделиться своим опытом решения схожих проблем, а если успешно преодолел те же самые ограничения, то даст детальный план по их устранению.

3. Внедрить коллегиальный орган принятия управленческих решений. В него должны войти люди, не вовлеченные в операционную деятельность и способные принимать стратегические решения в интересах бизнеса в целом, а не отдельных подразделений. Так вы на практике воплотите принцип: «одна голова — хорошо, а две — лучше».

Внешние эксперты независимы от иерархических связей в компании, поэтому могут объективно судить о том, кто и что делает не так в операционной деятельности и как это лучше всего изменить. Коллегам, которые давно вместе работают, будет сложнее открыто говорить об ошибках друг друга — не зря говорят «нет пророка в своем отечестве».

Когда вы наладите процесс принятия управленческих решений, можно переходить к внедрению изменений на операционном уровне.

Что делать?

Определив приоритетную проблему и убедившись, что у вас достаточно операционных ресурсов для её устранения, вы можете непосредственно начать её решать. Для этого вам нужно изменить процессы в компании так, чтобы устранить выявленные ограничения.

Менять процессы нужно через методологию управления изменениями, а не простым поручением с проверкой результата — решение должно стать результатом внутреннего проекта, в котором есть лидер и рабочая группа, обладающая необходимыми знаниями и инструментами.

Например, если главное ограничение роста выручки от новых продуктов в том, что существующая система мотивации не работает, — очевидно, что её нужно поменять. Но создавать новую систему должны люди, которые в этом разбираются и у которых есть время, инструменты и ресурсы для тестирования разных решений в поисках оптимального.

Кейс:

В одной компании главным ограничением оказалось то, что маркетинг не фокусировался на лидогенерации. У руководителя и всех линейных маркетологов не было этой компетенции, а «новые лиды» не входили в KPI — департамент занимался преимущественно PR-активностями. 

Проблему решили комплексно: директора по маркетингу отравили на обучение, в департаменте изменили систему мотивации и ввели трекинг, а для лидогенерации привлекли партнёров на аутсорсинге и заменили часть PR-сотрудников на экспертов по работе с каналами лидогенерации.

Параллельно запустили инициативу по сближению департамента маркетинга и продаж, внедрив в CRM функцию сквозной аналитики, чтобы все видели путь клиента от первого контакта до перевода денег по результатам выполненного проекта.

Наконец, в компании повысили полномочия product-менеджеров, которые стали отвечать за все процессы, связанные с новыми продуктами — это создало связующее звено в компании и привело к более эффективной работе между подразделениями.

После этих изменений рост выручки не заставил себя ждать.

Если вам кажется, что вы принимаете неправильные управленческие решения, но по каким-то причинам вы не можете принимать другие — переосмыслите положение дел:

• Сопоставьте цели, которые вы как лидер хотите достичь со своей компанией, и ограничения, которые этому мешают.

• Найдите то, что мешает сильнее всего, и сфокусируйте усилия на решении конкретно этой проблемы.

• Когда вы решите проблему и увидите положительный результат, начните искать следующее ограничение — и так далее.

• Не распыляйте силы в попытках исправить всё и сразу, а фокусируйтесь на главных ограничениях, которые нужно решить прямо сейчас.

Такой апгрейд стратегии поможет вашему бизнесу вырасти и перешагнуть рубеж в 1 млрд рублей, а также позволит вашей команде получить опыт решения проблем, который приведёт компанию к следующим рубежам — сначала к 10 млрд, а потом и к 100 млрд.

А если вы хотите быстрее пройти начало этого пути и выстроить продажи вашего продукта, избежав типичных ошибок стартаперов, приглашаем вас в акселератор Спринт.