А когда ты находишься дома, тебе ничего не нужно сделать, чтобы вернуться с работы. Ты просто закрыл ноутбук — и всё, ты на кровати, потому что ты и так был на кровати, ты забыл встать с утра. Ты вообще забыл переодеться, ты до сих пор в пижаме.

В подкаст «Да как так-то» пришёл Евгений Кот, директор по развитию пражского отделения Wrike, активный спикер и Google Developer Expert. Мы поговорили с ним про удалённую работу: как организовать команду, какие есть плюсы и минусы у удаленки, почему люди комитят в три часа утра, и как организовать рабочее пространство дома.

Ведущие: Женя — Шкляр, редактор из Академии. Лёша — Симоненко, директор по развитию в Академии.

Приводим полный текст разговора для тех, кто больше любит читать, а не слушать.

Как сейчас работают во Wrike?

Евгений: Мы работаем не так, как работали раньше, и, на мой вкус, это не совсем то. Сейчас все работают удаленно, офисы полуоткрыты, потому что, например, в Чехии постоянно меняются правила, а мы вынуждены следовать правилам. (подкаст записывался в августе 2021 — прим. ред.)

И в офис можно попасть по реквесту, нужно иметь либо вакцинацию, либо ПЦР-тест, поэтому это такой и не полноценный офис, и не полноценная удаленка. До этого мы работали в основном в офисе, за редкими исключениями. И я считаю, что это правильно.

Лёша: Вы в момент пандемии все разошлись в такую полу-удаленную работу, или у вас приветствовалась работа из дома и необязательный приезд в офис и раньше? Или как это было?

Евгений: У нас в основном все были в офисе. У нас не было строгого офиса в том смысле, что если кто-то не пришел в офис, то это всё, сразу расстрел на месте, лишение всего, чего только можно, но… 

Можно было сказать: «Сегодня что-то мне из дома хочется», но в основном люди приезжали в офис, потому что тому способствовала культура. Мне кажется, это как с любителями окрошки на квасе и кефире. Есть разные компании, кто-то любит удалёнку, а мы всегда были офисными.

Как следить за состоянием команды на удалёнке?

Евгений: Сложно. Это, знаешь, как будто ты ездил всю жизнь на автомате, а тебе нужно резко перейти на механику. 

Мне очень не нравится спор «удаленка против офиса». Есть апологеты удалёнки, которые говорят, как это здорово, но они эту трансформацию в компаниях специально делали годами. И это все равно, что олимпийский чемпион по тяжелой атлетике скажет мне: «Что ж ты соточку-то не жмешь-то? Давай 200! Я вот 300 жму!». Это нечестно, и компании, привычные к работе в офисе, оказались в сложной ситуации. 

Мы пробовали многие вещи: удалённые «чаепития» (в кавычках, да), какие-то попытки неформальных встречи, дискорды, где были чаты и комнаты для такого неформального общения. 

Другой способ — формализация всего общения, чтобы оно было более чётким. Мы описываем все встречи и агенды, и нужно ли на них быть. В общем, много чего, я бы не сказал, что это полноценная замена офису. Мы приспособились, понятно, тут уж либо приспособился, либо нет.

Лёша: Нет ощущения, что вы начали тратить очень много сил и ресурсов на какое-то, знаешь, мета вокруг? Раньше вы приходили и делали задачи, а теперь как будто бы 20% времени вы уделяете не деланию задач, а описанию того, зачем вы это будете делать, почему вы это будете делать, убедиться, что все, кто должен об этом знать, узнают… И очень много, гораздо больше внимания уделять коммуникации?

Евгений: Есть исследование от Atlassian про удалёнку. И один важных пунктов — это то, что в командах, где нужна была синергия и креативность, придумывание каких-то новых идей без шаблонов, эта креативность сильно просела. 

Я это чувствую у нас, потому что у нас действительно много было этой синергии, которая летает в воздухе, она такая коридорно-курительная, да. И многие говорят, особенно апологеты удаленки, что это отстой и нужно всё формализовать. Но проблема в том, что живое человеческое общение куда эффективнее, чем просто текст. Мы куда хуже считываем текст глазами, чем лицо человека этими же глазами.

И второе — если у тебя бизнес бежит вперед и задачи бегут вперед, тебе часто нет времени формализовать задачу, которую нужно сделать уже сейчас, потому что пока ты ее формализуешь, уже всё изменится, и это будет не нужно.

Женя: Я согласен, что тяжеловато это делать на удаленке. Мы в команде очень много форматов перепробовали, когда ушли на удаленку. В офисе можно подмигнуть или отойти куда-то и придумать какую-то новую идею. Сейчас идеи уже придумываются хорошо, потому что мы научились. Но по оргвопросам перепробовали много всего и пока не поняли, как правильно.

Поболтать у кулера — важно

Лёша: Женя, я согласен, что если культура компании привычна к оффлайну, то у них происходит много случайных креативных сессий просто в коридорах — потому что есть такая штука, как small talk. С её помощью мы развиваем наши коммуникационные навыки и идеи. 

Самая большая проблема в удалёнке для меня — то, что смол-ток ушел как факт. И многие говорили «Подождите, вы же созваниваетесь в зуме, вы же можете точно также поболтать?». Нет. Не получается, потому что это вроде как рабочая встреча, и ты как бы не можешь занимать это время болтовней.

Мы тоже пробовали «чаепития» и другие виртуальные форматы – очень плохо работает, приходят буквально единицы, и этого совсем не такое общение, как обычные смол-токи в офисе на кухне.

Женя: Оно же еще разбивается об эти неловкие моменты, когда вы пытаетесь перебить друг друга или начинаете одновременно отвечать кому-то в зуме, чего обычно не случается, когда вы просто стоите втроем-вчетвером возле кулера.

Евгений: Это правда, всё очень сильно формализовалось. Потому что ты же не будешь в календарь человеку ставить встречу «Давай поболтаем за жизнь». Или даже можешь, но это будет все равно не то.

Есть такой лайфхак — можно поставить галочку short meetings, когда часовые встречи длятся 50 минут, а получасовые — 25. И в это время можно всем желающим остаться и поболтать, если нужно.

Лёша: Мне кажется, что вживую у тебя больше разных чувств задействовано, чем в онлайне. Мы всё-таки видим друг друга полностью, а не только голову. У всех разные проблемы со связью и разный звук. Человек может на созвоне сидеть, а на самом деле вниз смотреть и работать, или чатиться, или читать что-то.

Отношение к выключенным камерам на митингах

Лёша: У меня плохое отношение к выключенным камерам. Мы же в офисе не ставим перед собой чёрное полотно, чтобы закрыть лицо. Это нормальный рабочий момент. Я считаю, что камеру на митинге надо включать.

Женя: Я согласен. Могут быть исключения, когда включать не надо, но я даже не смогу их сейчас придумать.

Евгений: Я спрашиваю всех, кто выключает, почему они это делают.

Потому что я тоже согласен, что это не очень. Но многие программисты говорят, что не включают камеру, чтобы менее вовлекаться. «Если митинг не очень нужен, то включу камеру, когда скажут, а так я могу сделать что-то полезное за это время» — такая позиция.

Лёша: Мне кажется, что это странная позиция, потому что… а зачем этот митинг вообще? Если этот митинг для того, чтобы поставить задачи, то, возможно, митинг вообще не нужен?

А если нужно обсуждение по конкретной задаче, то зачем это делать на митинге, если можно обсудить тет-а-тет? На групповых встречах весь смысл в синхронизации и обмене информацией.

Евгений: Не хочется быть кряхтящим дедом-менеджером, который говорит: «Вот, эти ленивые ребята не включают камеры и вообще не участвуют в созвонах». Я могу понять и другую сторону. Наверняка в наших компаниях (Wrike и HTML Academy – прим. ред) всё отлично, и у нас митинги только нужные и важные, но в огромном количестве компаний ставят встречи, просто чтобы они были, и люди на них ходят примерно так же, как эти митинги ставятся.

Что делать руководителю, когда все забивают на прозрачность процессов?

Евгений: Знаешь, почему в поликлиниках у будки охраны есть табличка «Охрана справок не дает»? Потому что любая бабушка, которая заходит, сразу видит эту будку, бежит туда и спрашивает, где рентген, где ещё что-нибудь, где моя медкнижка. То же самое и у менеджера.

Если ты менеджер команды, то ты всё о команде знаешь, поэтому все вопросы будут к тебе. Ну и все пытаются упрощать себе жизнь. Быстрее и проще написать и спросить менеджера, чем читать многостраничный документ. Как это решать? 

1. База знаний компании.

2. Культура вопросов — люди должны понимать, что любым вопросом они занимают твое время. 

3. Культура информации, чтобы люди не пытались узнать то, чего им, в целом, и не нужно знать. Они могут пойти в документацию и прочитать, но тебя не дергать. 

Как вежливо послать человека, которому лень искать информацию?

Женя: Получается, есть два состояния: или к тебе человек приходит лично за вопросом, или он приходит в документацию. 

А как быть с мета-ситуацией, когда человек приходит к тебе и спрашивает, а где бы почитать ответ на этот вопрос, потому что он знает, что в принципе база знаний есть, но ему самому лень поискать? Как тут вежливо послать?

Лёша: Шлёпнуть его.

Евгений: Да. Но вообще не советую. А если это большой начальник, то ты ему говоришь все, что надо.

Лёша: Да, ваше высочество, туда пройдите, всё написано.

Евгений: Это некрасиво просто, неуважение — дергать. Есть сетевой этикет — то, как мы пишем, начиная от «Эй, чувак!» малознакомому человеку или даже коллеге, заканчивая этими дерганиями. Звучит по-снобски, но сорян.

Лички — зло?

Женя: Можно прийти с вопросом в личку к человеку, а он занят, а можно в канал команды, где точно кто-то поможет найти ответ. Так вот. Лички — зло или нет? Или все-таки для каких-то случаев они пригодятся?

Лёша: Да, лички — зло, я за открытость в этих вопросах. Если в компании есть культура прозрачности, то для меня это означает, что личка как формат коммуникации лишняя. Есть личные вопросы, и вот для них лички и существуют. 

Но когда личка становится просто каналом обсуждения любых рабочих вопросов, то это больше вредит. Потому что это, особенно на удаленке, скрывает то, что происходит в команде, и мешает понять, что что-то идёт не так.

Удалёнка вылечит от выгорания. Или нет?

Евгений: В IT мы сильно вовлечены в процессы и из-за этого выгораем. С работы не уходим, работаем 24 на 7, и в этой айтишной гонке не относимся к работе, как к работе. 

А удаленка нас всех вылечит, потому что как это теперь:

1. Просто открыл ноутбук

2. Какие-то пиксели тебе чего-то пишут

3. Ты им чего-то отвечаешь

4. Комитишь какие-то задачки

5. Закрыл задачки

6. Все, закрыл ноутбук и ушел. 

Эта социальная штука, что мы все бежим за одним большим мамонтом, уходит. Вот, Лёш, ты как думаешь?

Лёша: Не верю. Если мы говорим про переход команды из оффлайна на удаленку, и это произошло в течение какого-то недавнего времени, само по себе это ничего не решает. 

По-моему, это ухудшает выгорание, потому что ты просыпаешься у себя дома, встаёшь с кровати, ты не переоделся, не умылся, открываешь ноутбук — и ты уже в компании, ты уже работаешь. И очень сложно закрыть ноутбук вечером, потому что нет момента, когда нужно перебраться из офиса домой.

Пропадают привычные подходы, которые ты практикуешь обычно. Ты встаешь, умываешься, завтракаешь, едешь на работу – и это такой ритуал перехода из домашнего состояния в рабочее. То же самое вечером. 

Эти ритуалы пропали, а границы рабочего и домашнего времени ещё больше стерлись. И айтишникам, на мой взгляд, ещё сложнее себя остановить и сказать: «Нет, я, короче, это самое, всё, уже не работаю», — потому что работаю постоянно. Более того, у тебя твое домашнее пространство превращается в рабочее, ты даже не можешь сменить контекст, у тебя всё примерно то же самое. 

Я считаю, что 1-в-1 переход из оффлайна в онлайн так не сработает, он только ухудшит все. Но если очень долго практиковать, прививать новую культуру в компании и внедрять особые процессы, чтобы целенаправленно работать над этой проблемой, то, в далёкой перспективе это может повлиять. Но я не верю, потому что, скорее всего, этим никто не будет заниматься.

Женя: Ты сейчас говоришь с управленческой точки зрения, по крайней мере последнюю часть, что кто-то должен заниматься. 

Но если мы смотрим с точки зрения простого сотрудника, который делает свои таски и общается с пикселями, я тоже не слишком согласен. По себе знаю, что очень легко оказаться в ситуации, когда ты и из дома тоже работаешь больше обычного, а потом просыпаешься с утра и видишь, что тебе другие ребята из команды в 3 часа ночи присылали какие-то правки, задавали какие-то вопросы. 

И я прихожу и спрашиваю — «Почему вы это делаете? Что вас вынуждает?» Они говорят: «Это же работа, мы же все равно сидим, а чего бы и нет?».

Определяйте рабочее время, отключайте уведомления в Slack после 7 вечера (или когда вы перестаёте работать). Не давайте себе никакой возможности получить доступ к рабочим инструментам, разведите аккаунты в Гугле. 

Я тоже стараюсь дистанцироваться от рабочих процессов до начала рабочего дня и после, потому что очень опасная фигня. И выгорать так ещё проще, потому что ты не чувствуешь разницы между рабочим и домашним контекстом.

Лёша: Это понятно. Мне просто кажется, что самый главный аспект здесь – это эти ритуалы утренние и вечерние. 

Вечером ты должен уехать из офиса, потому что в конце концов перестанет работать метро, транспорт общественный, ты приедешь слишком поздно, тебя где-то будут ругать. Для того, чтобы лечь спать, нужно ещё что-то сделать.

А когда ты находишься дома, тебе ничего не нужно сделать, ты просто закрыл ноутбук — и всё, ты на кровати, потому что ты и так был на кровати, ты забыл встать с утра. Ты вообще забыл переодеться, ты до сих пор в пижаме. 

Евгений: Другой совет: нарезайте пельмень. 

Вы знаете, как пельмени промышленно делаются? Такая огромная лента теста, прямо нереально длинная, на нее шмякаются куски мяса (или с чем там эти пельмени), и потом робот их просто нарезает, а изначально это один здоровущий пельмень. И ваша жизнь превращается в один здоровущий пельмень, если вы эти рамки не будете отрезать.

Мне кажется, что умение разделять работу и жизнь войдёт в один из необходимых скилл-сетов программиста. Как в эволюции: те, кто не умеют, выгорят и уйдут из профессии, а те, кто умеют — останутся. Возможно, это будет не сразу, и много людей будет страдать, но рано или поздно останутся те, кто сможет с этим страданием жить.

Лёша: Согласен.

Работа в одном доме с детьми

Лёша: Когда удалёнка только началась, мне было тяжело не то, чтобы само рабочее пространство создать, а в принципе то, что дети сидели дома, когда все школы и садики закрыли. А работать с детьми в одном помещении — это интересный опыт, советую попробовать. Точнее, нет, не советую пробовать. 

Дома много отвлекающих факторов, и мне кажется, что нужно просто сделать себе отдельный закуток, который моё рабочее пространство — мой стол, стул компьютер, всё остальное. Это самое главное.

Евгений: Я согласен. У меня есть теория (хотя она тоже не моя, я ее спер у одного из философов, уже не помню у кого), что наш мозг очень хорошо умеет входить в привычки, и нужно просто в одном месте делать одно дело, при этом мозг будет стараться отвлекаться, но будет получаться хорошо. Например, я наиболее продуктивен, когда слушаю гоа-транс в наушниках, какое-нибудь жесткое такое пу-пу-пу. Мне, как ни странно, помогает. 

Как понять, что у команды всё в порядке

Евгений: У каждого менеджера есть два лица: доктор Джекил и мистер Хайд.

Есть страшное корпоративное лицо с метриками и бюрократией, и можно 99% своего времени работать так. Есть цели, OKR, KPI и прочее. И менеджера, как страшного корпоративного бюрократа, мало волнует, что происходит с командой, от них требуется. Они ведь получают деньги за свою работу, сорян, но это рынок.

Лёша: Но в IT же такое редко практикуется?

Евгений: Нет, не согласен. Мы говорим с позиции «мы в айти такие все красивые», и есть Яндексы, Wrike и прочие JetBrains. Но в мире IT, особенно русскоязычного, снгшного, миллион аутстаффа, аутсорса, где огромная толпа программистов и вообще просто людей из IT работает именно так. От них требуют результата, какие-то печеньки в офисе есть, а в целом «ну такое».

И это одна сторона менеджера, которая обязательно нужна. Потому что быть для команды всегда хорошим, добрым, любящим, понимающим отцом или матерью тоже не всегда работает. Потому что если вы попытаетесь всем помочь, всех спасти, и люди выгорают, и вы будете это принимать на себя, звонить им, приезжать к ним домой, привозить им кофе — вы сами выгорите жестко. 

Тут есть хитрый баланс между тем, чтобы быть бюрократом, ставить четкие понятные цели и спрашивать четкие понятные результаты, и, с другой стороны, оставлять человеческое. Например, собирать чаще тимбилдинги, какие-то командные встречи.

Лёша: Только с QR-кодами, да, о вакцинации?

Евгений: Да, всё в рамках закона и установленных правил. 

Почему люди коммитят в два часа ночи

Евгений: Жень, ты спрашивал, почему люди в 3 часа ночи комитят? У меня есть тезис, что люди это делают от 2 причин. 

Первая — им страшно из-за того, что они не знают правил игры. Менеджер рядом не сидит, они не знают, уволят их или нет, если они сейчас не зарелизят. Страшно потерять работу. 

А второе — это то, что раньше они, как наркоманы, получали от работы очень много эндорфинов: это тусовка, какое-то удовлетворение от своих результатов. А сейчас наркотик уже пропал, но при этом они продолжают употреблять.

Женя: В три часа ночи-то и сейчас менеджер рядом не сидит обычно. Если менеджер сидит рядом в три часа ночи и смотрит, как ты комитишь, наверное, есть какая-то более высокоуровневая проблема.

Лёша: Подожди-подожди, почему проблема? Вы, во-первых, не забывайте, что нельзя все усреднить или подвести всё к одному. Может быть, в этой компании такая культура, с которой все согласны, и все идут только ради этой культуры туда, и у них все это работает и окей.

Женя: Нет, ведь есть договоренности, очевидно. Но если мы говорим про какую-то среднестатистическую компанию, которая находится в России, в которой все на связи с 11 утра до 5 вечера, и в остальное время вы отдыхаете и не приветствуете переработки, то странно, когда и руководитель, и сотрудник, который работает в связке с этим руководителем, в 3 часа ночи сидят и что-то комитят. Если это не какой-то горящий дедлайн, потому что это совсем другая ситуация — вам нужно точно зарелизить, иначе все взорвутся с утра.

Евгений: Люди делают что-то, потому что они что-то получают. Либо они получают прощение от менеджера, типа

Я на удаленке, менеджер не выставил мне каких-то четких приоритетов, вообще у нас непонятно, за что людей увольняют или не увольняют, у нас все привыкли, что все бегут вперед, и я тем самым себе покупаю индульгенцию, да, я в 3 часа ночи закомитил — я молодец, я хороший, меня точно не уволят, и вообще я, может быть, получу похвалу

Это в компанию направлено. А может быть в себя направлено. Например,

Я в 3 часа ночи закомитил — значит я настоящий программист, такой программист, я очень dedicated к своей работе, я очень крутой или крутая.

Женя: Это ведь немножко больно. В смысле, если человек комитит в 3 часа ночи, разве это не сигнал, что он что-то не успевает? 

Лёша: Вообще не обязательно.

Что посоветовать новичку, который пришёл в компанию на удалёнку?

Евгений: Мир у нас такой, что нужно учиться извлекать информацию из того, что написано, или ещё даже похлеще — из того, что не написано, просто читая чужой код. 

Первый совет — научитесь извлекать информацию самостоятельно из открытых источников, например, освойте самостоятельно какую-нибудь библиотеку JavaScript, если вы пишете на JavaScript.

Второй совет. Определите план вашего развития — что приоритетно, что не приоритетно. Например, поговорите с наставником и определите, что сегодня и эту неделю вы изучаете одно, к концу этой недели нужно выучить, как вы комитите, как у собирается продукт, к следующей – еще что-то другое. 

Была история в одной из прошлых компаний. Один сеньор постоянно возмущался, что приходят новички, которые не знают каких-то, по его мнению, банальных вещей. Но этот сеньор работал в компании 10 лет и возмущался, что люди не понимают, как всё устроено. А ты 10 лет на это потратил. 

Когда люди приходят во что-то новое, у них есть соблазн сказать «У меня лапки, я только пришел, это не я всё сломал…». Понятно, что джунов это в меньшей степени касается, потому что у них действительно лапки, и у них больше «мамочек» и «папочек» будет в компании. 

А если приходит кто-то с опытом, то такое не прокатит. Если вы какой-нибудь сеньор и только приходите в компанию, то сказать «Я ничего не знаю, я ничего не умею, ребята, научите меня всему»— это явно не то, чего от вас ожидают.

Как организовать свой день на удалёнке

Евгений: У меня несколько календарей. Есть календарь личный, в котором записано, не знаю, пойти к врачу, ещё что-нибудь сделать из личных дел. Есть второй календарь — например, наш подкаст в нем. И третий — рабочий. Я использую программу Reclaim, которая всё синхронизирует и ставит заглушки.

Так у меня есть, по сути, один сводный календарь, в котором все мои дела записаны. Если мне нужно посередине дня поехать куда-нибудь, то я в личном календаре отмечаю, что мне нужно поехать и, соответственно, так делю свой день. Это самый банальный пример, который, тем не менее, помогает всё синхронизировать.

Другой совет — больше двигаться, и это очень банальный капитанский совет. Иногда кажется, что всё нормально, но нужно через «не хочу» встать, пройтись, желательно вообще выйти из дома. Ставить короткие митинги и пройтись в освободившиеся 10 минут. Тело связано с мозгом, а мозг иногда где-то плывет в своих глубинах мозговых и не реагирует на сигналы тела.

А потом, когда вы в позе креветки сидите 10 часов, оказывается, что тело вдруг хочет взять своё у мозга. На удалёнке кажется, что можно работать быстрее-выше-сильнее, но что, если всё наоборот? 12 часов работы могут дать меньше выхлопа, чем если вы поработаете, например, 6 часов. Тут я бы, наверное, посоветовал найти хобби, чтобы переключаться. 

И самый главный вопрос — а как считается момент, когда я ухожу с работы на удалёнке? Это должно быть не перемещение тела с дивана на кресло или наоборот, а когда мой мозг уходит с работы? Если он не уходит с работы, то, вполне возможно, что когда-нибудь вы с неё не уйдёте и вовсе.

Женя: Или уйдёте насовсем.

---

Подкаст «Да как так-то» выходит на всех площадках каждые две недели. Подпишитесь, чтобы не пропустить новые выпуски.