Всем добрый день!

Меня зовут Роман Досов, я коуч высшей международной квалификации MCC ICF, и в этой статье решил обобщить весь мой опыт внедрения коучинга в компанию в нескольких основных вариантах.

Моими клиентами в разное время являлись Сбербанк, Альфа-банк, ВТБ 24, М-Видео, DNS, Coca-cola, ДВФУ (Дальневосточный Федеральный Университет) и другие заметные бренды. Работая с ними, я выделил следующие варианты существования коучинга в организации:

1. внедрение коучинговой культуры («бирюзовость» компании)

2. внедрение только коучингового стиля управления и коммуникации между сотрудниками и руководством (через обучение руководящего состава)

3. работа коуча с менеджментом и линейным персоналом

Расскажу подробнее о каждом из этих вариантов.

1. Внедрение «бирюзовости» (коучинговой культуры)

Кратко напомню, чем характеризуется «бирюзовость»

Понятие «бирюзовые организации» (они же «живые организации) было впервые описано в 2014 г. Фредериком Лалу в книге «Открывая организации будущего». Согласно его градации, бирюзовые организации стоят на вершине эволюционной цепи и наилучшим образом соответствуют сегодняшней действительности.

Бирюзовые организации стоят на трех китах

• Самоорганизация и самоуправление. Компания функционирует как самостоятельный живой механизм, поэтому вместо иерархии и власти небольшой группы людей (руководства), мы имеем распределенную структуру и работу сотрудников в произвольных командах. Члены команд могут кооперироваться для решения рабочих задач как угодно, переходить из одного объединения в другое: главное – достижение максимальной продуктивности.

• Эволюционная цель вместо миссии компании. В современных организациях миссия часто навязывается «сверху» и, по факту, она неинтересна никому из сотрудников. Все работают «за зарплату», а не «за идею». В бирюзовых компаниях эволюционная цель выбирается и поддерживается сообща. Ее разделяют все сотрудники, она направляет рабочий процесс, с ней сверяются для принятия решений. Эволюционная цель также меняется по мере развития компании и всегда стоит выше прибыли.

• Компания = люди. Сотрудники – это живые личности со своими интересами и эмоциями. Бирюзовые компании позволяют персоналу самостоятельно назначать рабочие задачи, ставить и достигать цели, выстраивать график работы, принимать профессиональные решения.

Чтобы такое взаимодействие в компании стало возможным, бирюзовые организации активно применяют коучинговый стиль управления, способ коммуникации, культуру и принципы. Приблизиться к «бирюзовости» без коучинга невозможно, это – один из ее главных инструментов.

Так ли идеальна «бирюза»?

Как бы привлекательно не выглядели принципы бирюзовых организаций, во всем мире до сих пор не состоялся глобальный переход на «бирюзовость». Нет доказательств того, что такая построение организации однозначно лучше других вариантов. Я бы сказал, что «бирюза» – это медленно текущий тренд, целесообразность которого в каждом конкретном случае нужно рассматривать отдельно.

Культуру коучинга точно не следует внедрять:

• компаниям, чье руководство захотело просто «осовременить бизнес», «попасть в тренд» или повысить показатели производства без конкретной цели и четкого обоснования своих действий

• компаниям, руководство которых (на любом уровне) не готово тратить время и силы на осваивание коучинговых навыков. Коучинг принесет ожидаемую пользу и выведет компанию на «бирюзовый уровень», только если будет внедрен на всех уровнях – а это начинается с глубокого погружения руководящего состава в тему. При «точечном» внедрении коучинга (на уровне отдельных руководителей или подразделений), эти люди будут восприниматься остальным персоналом как «нарушители спокойствия» и вызовут напряжение у коллектива.

• компаниям, чем руководство и сотрудники не готовы полностью менять всю систему бизнес-процессов и взаимодействий внутри организации.

Но есть и случаи, когда внедрение коучинговой культуры актуально:

• компания целенаправленно стремится к «бирюзовости» и хорошо понимает последствия перехода на новую систему

• компания развивается в условиях высокой неопределенности и быстрых изменений (например, рост конкуренции, появление новых технологий, социальная нестабильность). Коучинговый стиль управления – это всегда про гибкость организации и высокую скорость адаптации.

• компания - в периоде длительного застоя и сильно отстала от конкурентов. Если невозможно вернуть организации ее положение на рынке другими способами и инструментами, коучинг – хороший метод.

С чего начинается желание предпринимателей внедрить в организацию культуру коучинга?

Чаще всего руководители компаний «загораются» идеей полностью перейти на коучинг после индивидуальной работы с коучем или обучения коучингу. Увидев вживую результаты, они мысленно переносят их на свою компанию и умножают потенциал организации сразу на 10. При этом в фокус их внимания попадают только достоинства такого решения, а риски и масштаб необходимых для этого преобразований оказываются «за бортом».

Я же обычно советую всем, кто спешит внедрить культуру коучинга в организациях, не торопиться, а тщательно (лучше с помощью профессиональных коучей) взвесить все «за и против». Также напоминаю, что можно выбрать подходящую степень «бирюзовости» для своей компании и не вводить ее сразу во всем. Некоторые российские и зарубежные компании придерживаются «бирюзовости» лишь частично/разделяют ее ценности/развивают бирюзовые принципы управления.

Расскажу, как проходит процесс внедрения культуры коучинга, исходя из моего опыта

1.      Обсуждение с руководящим составом или собственником бизнеса целей, которые они преследуют при внедрении коучинговой культуры. Задача профессионального коуча – выявить целесообразность этого решения и прояснить для клиента все риски и нюансы этого процесса.

Клиент должен понимать, что внедрение культуры коучинга влечет за собой:

• смену подхода к работе и образа мышления всего штата (как руководства, так и линейного персонала). При этом все изменение запускаются «сверху» - поэтому руководство должно стать первопроходцем желанных изменений.

• замену части персонала (от 30% до 80%) под новые стандарты. Крайне важно, чтобы все сотрудники разделяли новые ценности и принципы, а не принимали их «из-под палки».

• образование новых должностей

• изменение системы найма и опроса сотрудников

• поиск новых систем мотивации и стимулирования, а также санкций

• подбор новых стратегий и стиля управления, а также взаимодействия руководящего состава с подчиненными

• изменения стиля общения с партнерами, клиентами и другими внешними агентами

• внедрение механизмов открытости и обратной связи, практики открытых диалогов

• радикальное изменение большинства уже организованных и отлаженных бизнес-процессов и методологий

• внедрение практики составления ИПР, организация системы учета индивидуальных показателей эффективности

• и т.д.

2.      Подготовительный процесс, который требует:

• составления долгосрочного пошагового плана по внедрению коучинговой культуры, выбор и назначение ответственных лиц

• найма внутренних или внешних коучей, чья задача – обучение руководства. Предпочтительнее иметь хотя бы одного штатного внутреннего коуча, который будет обучен внешними специалистами, а затем сможет курировать весь процесс интеграции коучинговой культуры.

3.      Процесс обучения руководства всех уровней (высшего руководящего состава, руководителей отделов и подразделений, ТОП-менеджеров) коучинговому стилю мышлению и подходу к работе. Это часто проходит в формате индивидуально разработанного под конкретную компанию курса длительностью 1-2 месяца.

4.      Выбор и назначение в каждом отделе так называемых «глашатаев» - лидеров мнений, чья задача - нести коучинговую культуру «в массы» линейного персонала. Чаще всего – это руководитель подразделений, но бывают и исключения.

5.      Официальное объявление о начале внедрения коучингового подхода в компании. Весь штат ставят в известность о том, что руководство было обучено навыкам коучинга и начинает применять их во всех бизнес-процессах и коммуникациях.

6.      Формирование нового коучингового подхода у линейного персонала – самый длительный и сложный этап работы. Предстоит сформировать новую миссию и ценности компании (которые разделяли бы все), выработать стандарты с уклоном на бирюзовость, помочь сотрудникам начать продуктивную работу в новой модели. Для этого часто привлекаются фасилитаторы или командные коучи.

Процесс внедрения коучинговой культуры не проходит быстро - в крупных компаниях он может занять от 2 до 5 лет. Главные условия успеха – пошаговость, планомерность, переход от этапа к этапу с поддержкой профессионалов и аккуратное формирование нового фундамента, на котором выстроится система управления организацией.

2. Внедрение коучингового стиля управления и коммуникации (через обучение руководящего состава)

Мой личный ответ — коучинговый стиль управления должен быть в арсенале руководителя ВСЕГДА, какого бы управленческого стиля не придерживалась компания изначально.

Какая проблема есть в большинстве организаций?

Это управление персоналом по принципам, сформированным во времена промышленной революции и становления капитализма.

Но сейчас другое время. Сегодня люди имеют возможность устроиться на любую работу и не быть заложником профессии, полученной в ВУЗе. Большинство людей в наше время не станет терпеть начальника-самодура. Особенно это актуально для хороших специалистов в своей области.

Поэтому во многих организациях сегодня руководители обучаются эмоциональному интеллекту, ситуативному лидерству и коучингу – так как именно коучинговый стиль управления дает возможность «нащупать» новые пути общения с сотрудниками.

Сегодня преуспевают лишь те организации и люди, которые могут сочетать в себе разные подходы и стили коммуникации, проявлять необходимые типы лидерства в зависимости от ситуации. Коучинговый стиль управления – это то, что двигает компанию «вперед и вверх», позволяет найти новые решения, создать сильную слаженную рабочую команду. Без этого – любой авторитарный стиль управления слаб и негибок.

Коучинговый стиль управления предполагает:

• развивающую обратную связь от руководства с помощью вопросов, которые стимулируют персонал анализировать свою работу, искать более продуктивные стратегии ее выполнения

• совместную работу руководства и сотрудников по поиску ресурсов и выполнению задач (то есть, в данном подходе, руководитель – не единственный эксперт, он готов слушать и слышать подчиненных, работать в команде)

• повышение ответственности, самостоятельности, инициативности, вовлеченности сотрудников. Руководитель ставит вопросы – работники ищут ответы и сами формулируют решения. При таком подходе отношение персонала к работе в корне меняется – им предоставлена возможность проявлять себя, предлагать свои варианты, самым прямым образом влиять на работу компании.

• общее вИдение цели, к которой идет компания

• атмосферу доверия и взаимоподдержки

• нейтральность и конструктивность руководства

• навыки здоровой продуктивной коммуникации у персонала

Как внедрить в компанию коучинговый стиль коммуникации

Начинать нужно, конечно же, с руководства.

Именно лидер задает стиль взаимодействия и всех бизнес-процессов в компании. Обучением руководящего состава может заниматься внутренний или внешний коуч, компетентный в обучении коучингу (быть хорошим коучем не равно быть хорошим тренером).

Внутренний коуч – это коуч штатный, на постоянной основе работающий с руководством компании.

Внешний коуч – это коуч на аутсорсе, которого приглашают в компании под определенные задачи, трудные для выполнения своими силами.

Часто внешний и внутренний коуч работают в связке.

Пример - как это сделали в Coca-Cola HBC Russia.

1. Пригласили внешних специалистов, которые составили специализированную программу обучения коучинговому стилю управления с учетом корпоративных особенностей.

2. Обучили несколько внутренних коучей и передали полностью данную программу обучения.

3. В итоге в компании сформировался штат внутренних коучей. Часть коучей обучает коучинговым навыкам руководителей, а другая часть работает с руководителями и с линейным персоналом.

Замеры такого подхода показали рост вовлеченности персонала с 23% до 96%.

3. Работа коуча с менеджментом и линейным персоналом

Коучей сегодня приглашают для работы с сотрудниками многие организация, начиная от среднего бизнеса, понимающие, что компания – это, прежде всего, люди. И продуктивность бизнеса зависит именно от персонала.

С кем и когда может работать коуч:

• адаптация молодых, только что пришедших, сотрудников

• адаптация сотрудников при карьерном росте

• адаптация сотрудника при переходе в новый отдел/подразделение, ротации и даже при уходе сотрудника из компании

• подбор персонала

• составление ИПР (индивидуального плана развития) и продвижение сотрудника в соответствии с ним

• поддержание и развитие навыка у персонала после проведения бизнес-тренинга

Коуч в компании может работать в формате:

• чистого коучинга (стандарт ICF)

• как коуч-наставник

• как коуч-тренер

• как коуч-HR

• как agile-коуч

Как показывает практика, в организациях обычно применяется совмещение функционала коуча с другими вышеописанными задачами. Чаще всего – это коуч-наставник.

Работа в формате коучинга – это помощь сотруднику в осознании своих возможностей, раскрытие его потенциала и таланта, мотивация, рост эффективности, развитие креативности и самостоятельности. Коуч работает с тем потенциалом, что есть внутри человека.

Работа наставника – это обучение сотрудника самому эффективному способу выполнения работы. Наставник передает новичку свой опыт, предостерегает его от ошибок, помогает быстро влиться в рабочий процесс. Наставник обучает человека тому, что он еще не умеет или умеет недостаточно хорошо.

Работа коуча с линейным персоналом дает сотрудникам:

• горизонтальный и вертикальный рост, рост дохода

• повышение уверенности в своих силах, в том, что они действительно влияют на бизнес-процессы, ощущение собственной пользы и значимости для компании (одно из важнейших чувств для большинства сотрудников!)

• повышение общей удовлетворенности работой

• возможности максимально раскрыть свой потенциал на рабочем месте, стать тем профессионалом, которым человек хочет себя видеть

Работа коуча с линейным персоналом дает компании:

• мотивированных вовлеченных, заинтересованных и ответственных сотрудников

• рост бизнес-показателей, возможность достигать желаемых бизнес-целей

• снижение текучки кадров (сотрудники становятся более лояльны и преданы компании)

• разрешение существующих проблем и сложностей, связанных с персоналом

Таким образом, от работы с коучем выигрывают все вовлеченные лица.