Все персонажи являются вымышленными. Любое совпадение с реально живущими или когда-либо жившими людьми случайно.

- Что же теперь с нами будет, Саша?

- Я не знаю.

Если уйти от разбора того, как именно мы будем гореть в геенне огненной, беднеть и страдать, можно подумать о том, что хорошего может быть в кризисе. 

Например, кризис – это прекрасная причина у топ-менеджмента для «обоснования» плохого финансового результата в компании, которой они «управляют». На общем падении, можно даже выглядеть середнячком или выдавать отсутствие провала на растущем рынке за вау-результат.

- Конечно-конечно, мы-то планировали увеличить выручку на 47% от прошлогоднего вала, но эти санкции, обвал рубля, уход инвесторов…

Чем больше причин, тем меньше в финрезе ответственности руководства.

Очень удобно сравнивать себя с теми, кто проиграл или потерял больше, чем бизнес за который топы отвечают перед СЕО, партнерами или акционерами.

Классический трюк – сравнений показателей в финальной точке без учета всех значимых факторов, которые привели разные компании к этому результату. Но топ-менеджменту в оправдательной позиции важно выгодное сравнение, которое обезопасит их должности и денюжки.

- Мой сюзерен, прекрасные новости! У нас выручка в этом году осталась на уровне 85% от прошлого и это при таких катастрофических событиях! - Докладывает какой-нибудь Директор по операциям.

- Мы не выполнили амбициозный план, но господи, кто его выполнил? Мир изменился! Часть наших конкурентов сократили персонал, а мы нет! Это ли не победа, сюзерен?

- Вот в следующем году, мы точно…

Ах да, не стоит забывать, что кризис для топ-менеджмента – это еще и рычаг управления людьми. Способ манипулирования, давления и увесистый аргумент для отказа в росте зарплаты и премии. Если подумать, правильно подстраховаться и подружиться с руководством, все не так уж плохо, как может показаться на первый взгляд. 

Безусловно, любой финансовый кризис накладывает большие ограничения, добавляет рисков, проблем, стресса для любого бизнеса. Обоснования, представленные выше в целом абсолютно логичны, а причинно-следственные связи разумны и будто бы объективны. Проблема в том, что кризис с черными лебедями смазывает общую картину, подводит всех под единую черту и дает шанс списать все на внешние факторы.

Возвращаясь к монополистам, которые в кризис имеют свои преимущества. 

Не все заказчики монополистов будут готовы уйти сразу или в ближайшем обозримом будущем. Кто-то – потому что уже заплатил, кто-то – потому что не имеет ресурсов на создание продукта-аналога или услуги своими силами, кто-то не уйдет, потому все устраивает. Возможно, проблема не столько в том, как сложится этот год, сколько в том, как сложится следующий, именно там большая зона неопределенности.

Почти эротическая фантазия, где Директор по денюжкам да операциям вместе с СЕО кричат:

- Мы все придумали.

- Вообще все!

- Мы справимся, Наташ!

И дальше собирают совет и рассказывают команде, что планируется сделать:

1. Срезать все косты, которые потенциально не влияют на создание будущей выручки. Это банкеты, страховки, новое ПО, дорогостоящая аренда офиса, печеньки-конфетки и безлактозное молоко на кухне. Ну и отмена бонусов топ-менеджменту при исполнении отрицательного прогноза.

2. Описать подробно новую для себя целевую аудиторию и под нее продукт, удовлетворяющие ее запросы и бомбический безапелляционный оффер. Очевидно, что не все те, кто раньше покупал услуги или продукты компании могут сейчас и в будущем себе это позволить. Тогда зачем нам все?

3. Развивать новые продукты и/или услуги, требующего наименьшие временные и финансовые затраты при одновременном подтверждении от рынка потребности в данном продукте или услуге.

4. Изменить монопенисуальный подход к заказчикам и работать над повышением их лояльности и предоставляемым качеством товара/услуги. Но это задачка со звездочкой не для всех. 

Какие профиты возможны от решений выше. 

Например, срезанные косты позволят оптимизировать расходы и перераспределить денежные потоки в зависимости от приоритета задач.

Определение новой целевой аудитории поможет сконцентрировать свои силы, повысить качество переговоров с потенциальными заказчиками (в том числе за счет уменьшение числа переговоров), что в свою очередь повышает конверсию переговоров в сделки.

На b2b рынке сейчас наиболее перспективными кажутся те, кто, во-первых, в наименьшей степени пострадал от введенных санкций и присутствовал на растущем рынке, а во-вторых, те, кто в ближайшем будущем получит поддержку от государства. 

Очень вероятно, что канут в лету компании, ориентированные на «средний класс», который перейдет в сегмент менее платежеспособной аудитории к тем, кто с этой аудиторией уже работает на b2c.

Ну и спрос на тех, кто ушел и некем заменить останется, а значит «Белорусский хамон» и «Казахстанские устрицы» нас спасут (если вы понимаете, о чем я)!

Бюджеты многих компаний сейчас поредели и будут редеть дальше, неподкрепленные ничем проекты со словами автоматизация, диджитализация и прочая «ция» будут ставиться на холд. Перераспределение финансовых ресурсов скорее всего будет идти рука об руку с наиболее приоритетными проектами и задачами в рамках стратегии выживании и в большинстве своем будут связаны с возможностью получения денюжек в этой жизни. 

Из-за ухода зарубежных и ухудшения положения у отечественных поставщиков, проблема поиска альтернативы на некоторых рынках будет становиться все актуальнее.

В свете вышесказанного логичен очередной разворот в сторону рынка. При этом, опираться в решениях и стратегии только на сегодняшний спрос рискованно, так как ситуация может снова кардинально измениться. 

Да где же простые решения? Что же делать? Посмотреть, что из имеющегося продуктовой матрицы вашей компании можно раздробить, вычленить и сделать самостоятельным продуктом или услугой, при одновременном запросе на этот продукт/услугу со стороны рынка. 

Классно, если параллельно есть возможность оценить емкость рынка основного продукта и отдельно вспомогательных. Кроме того, можно задать параметры и индикаторы, которые имеют непосредственное влияние на прогноз и отслеживать их на регулярной основе. Правда, это имеет смысл если после разработки стратегии и шагов планируется их реализация.

В остальном случае все тлен и да прибудет с нами сила кризис, на который можно спихнуть все неудачи, провалы и нереализованные амбициозные планы по выручке.