Все персонажи и события являются вымышленными. Любое совпадение с реально живущими или когда-либо жившими людьми случайно.

- Сашуля, ты мне нужна. Значит у нас есть контракт и по нему мы второй год несем убытки. Я в пятницу еду на переговоры к одной стерве и нужно найти весомые аргументы, чтобы мы могли переподписать договор на выгодных для нас условиях. Ну и не потерять заказчика. 

- Так, поняла. А у кого есть все вводные?

- Финансовые данные можешь взять у директора по денюжкам, а по стратегии переговоров можешь обратиться к развивающему директору по продукту.

- Сделаю. 

Слово «убыток» для проекта или контракта не должно быть чем-то пугающим. По крайней мере сразу. Минус возможен на первых этапах реализации проекта. Разобраться с перспективами помогает финансовая модель, внутри которой анализируются доходы и расходы, а также накопленный от проекта денежный доход (нарастающим итогом). И исходя из анализа финмодели делаются выводы, продумываются дальнейшие шаги и принимается решение о целесообразности старта проекта или его отмене.

 Директор по денюжкам был очень обеспокоенным. Оно и понятно, в случае прихода акционеров, очень много вопросиков будет и к нему. Кроме того, именно на директоре по денюжкам лежит задача по денежному потоку, а следовательно ответственность за предотвращение кассовых разрывов и наличие средств на счете для оплаты всех потребностей компании (аренда, заработные платы, премии, покупка железа, устрицы в честь великого праздника – пятницы и т.д.). Поэтому любой минусовый проект или проекты кроме самого убытка, угрожают нехваткой кэша, уменьшает чистую прибыль и как следствие негативно влияет на рентабельность бизнеса в целом. Поэтому все эти чрезмерно радостные возгласы кажутся немного излишними и необоснованно оптимистичными:

- Ой да, х***я! Зато проект дает сорок восемь миллионов выручки!

- Сашуля, это вообще не убыток, это…инвестиция.

- Я считаю, что это перспективный проект.

- Да расслабься ты, переподпишем контракт, делов-то!

У директора по денюжкам (так как именно он аккумулирует все данные по платежам и поступлениям) уже была собрана финансовая модель, учтены фактические расходы и доходы за два года.

Все врут, даже цифры. При хорошем обращении можно любой негативный тренд представить как позитивный и наоборот, но в некоторых случаях, цифры бывают очень красноречивы и их невозможно двояко интерпретировать.

-Хм, получается, что мы каждый месяц по этому проекту несем расходы на двенадцать миллионов рублей, а от заказчика получаем четыре?

- Все верно. И это я еще не учитывал часы работы ребят из нашей команды, которых мы туда периодически привлекаем.

- А почему ты учитываешь аренду офиса для этого проекта, ведь …?

- Потому что офис находится в другом городе. Там же (не у нас) числятся все сотрудники по этому проекту… и не только.

Как европейские бренды и компании в целях экономии оптимизации затрат привлекают к работам индийских разработчиков, бангладешских кассиров для онлайн обслуживания в супермаркетах и пр., так и сюзерен содержит и нанимает команды из российской глубинки. Это так приятно - платить кому-то меньше.

- А можно ли что-то в этих расходах сократить? 

- Я не уверен. Как ты видишь расходы на маркетинг составляют большую часть затрат в рамках данного проекта. Управлять ими непонятно как. Ну, т.е. если сократить рекламу, то может не быть нужного числа лидов, которые не сможет обработать команда, лиды не перейдут дальше по воронке и следовательно мы не сможем выполнить условия контракта. Ребята пробовали интуитивно что-то менять, но зависимость между деньгами и лидами внутри каждого канала – не очевидная по их словам.

- Но тогда получается, что проект будет всегда убыточен, потому что .. потому что мы б***ь предложили цену в три раза ниже себестоимости?!

- Получается так. 

- Скажи, я правильно понимаю, что такой убыток был с самого начала проекта?

- Ага. Просто до моего прихода его никто не считал, но я уже год всем говорю, что этот проект убыточный для нас и с ним что-то надо делать.

Ну, т.е. вы терпите убыток, потому что просто про****ись и не посчитали экономику. И теперь, с одной стороны вам нужно закрыть убыток (из своего кармана), а с другой стороны – сделать все возможное, чтобы акционеры, которым вы вешаете на уши лапшу о перспективах и миллиардах, которые заработаете для них, не просекли, что вообще-то все всё в современной и перспективной IT-компании считают ж***й.

- Привет, СЕО попросил мне подключиться к проекту и помозговать над тем, как можно было бы аргументировать повышение цены в два раза. Расскажи, пожалуйста, какой план-то?

- Я все придумал! Мы так делали оффер в *** (и дальше название очень модной компании из очень теперь недружественной страны). 

- Отлично, а детали?

- Мы просто …(мхатовская пауза!).. разделим затраты на основные и маркетинговые. И скажем, что теперь маркетинговые затраты – это проблема заказчика. Мы или подпишем отдельный договор на сумму маркетинговых затрат, либо обяжем заказчика самостоятельно размещать рекламу и собирать лиды, а мы будем просто их обрабатывать. А?

- Классно, конечно. Но зачем заказчику это делать?

- Потому что мы несем убыток!

Очень хотелось ответить на это в фольклорном стиле: «Раньше надо было думать», но не стала. 

- Есть две новости. Плохая и хорошая. С какой начать? – Спрашиваю сюзерена.

- С плохой.

- На первый взгляд, у заказчика нет объективных причин подписывать допсоглашение на повышение стоимости контракта. 

- А хорошая?

- У развивающего директора по продукту есть план идти в переговоры с заказчиком с предложением перевесить на них наши маркетинговые затраты.

- Ой, да знаю я. Это смешно. С этим предложением его просто пошлют на ***. Это так не работает. Я ж не просто так тебя привлек к задаче.

- Я поняла, нужен план Б.

Любые переговоры строятся на понимании того, кто твой оппонент: что он хочет, чего боится, о чем мечтает, чем живет и дышит. Нахождение у него болевых точек является стратегически важной для вас информацией. Той, через которую вы можете понять, КАК вам рассказать о своем предложении так, чтобы оно было услышано верно. 

Для этого вы собираете информацию. Сайт практически любой крупной компании предлагает читателю ознакомиться со стратегией развития (тут вы берете мечты, желания и одновременно боли). Вторым и третьим важным источником информации являются финансовые отчеты и новостные ленты (заявления о падении выручки, проблемах с сервисом, открытии новых точек продаж и др.), для вас это информация об исходной точки, по которой вы можете оценить - есть ли шансы у компании попасть в светлое будущее, описанное в стратегии. Собранная информация и анализ помогают понять через что лучше всего заходить со своим предложением. 

Компания (назовем ее П), входит в холдинг Х и в годовых отчетах и докладах ее показатели в сравнении с другими компаниями той же группы намного скромнее. Зная, что все цифры в стратегиях и оценках завышены и выправлены с оговорками для нужного контекста, можно предположить, что в лучшем случае у компании П в финрезе стоит зеленый ноль, а в худшем убыток. 

Это означает, что в случае, если компания П не исправит ситуацию – полетят головы и будет приниматься решение на самом верхнем уровне о целесообразности закрытия бизнеса или смене ТОП-менеджмента. Акционеры, всевозможные члены правления и советы по советам директоров свои денюжки считать умеют и из-за плохого менеджмента или ввиду отсутствия перспектив на рынке закрывать из своего кармана чужой убыток не собираются.

Проанализировав ситуацию (емкость рынка, факторы, возможность роста, конкурентов и финрез) стало очевидно, что рынок, на котором работает компания П сокращается, ввиду:

- уменьшения численности искусственно выведенного в СССР «среднего класса»;

- снижения реальных доходов и обеднения населения;

- резкого снижения трафика ввиду неэффективности бизнеса, ориентированного на продажи в ТЦ (это произошло после появления страшного и очень выгодного для некоторых вируса).

Вопрос закрытия компании П – объективно представлялся вопросом времени. Или в лучшем случае это будет решение о какой-то масштабной трансформации бизнеса.

Ввиду шаткости положения, основная задача компании П сводилась к обеспечению максимально хороших результатов. Так как услуга, которую предоставляла компания сюзерена напрямую влияла на выручку П, следовательно, отказ от этой услуги, повлек бы огромные финансовые потери и создал бы ненужные риски и угрозы.

 Понимая вышесказанное, дальнейшая работа представлялась делом механики и подсчета, правда с элементами партизанского маркетинга. 

Вы накидываете варианты развития событий (в случае СЕО – их было четыре) и просчитываете сколько будет стоить каждый из них вариантов для компании П. Выстраивание нового бизнес-процесса, а особенно сложного (в этом смысле перестройка с большого аутсорс решения – адовый ад) требует много ресурсов, времени и несет при этом огромные риски, ввиду своей многофакторности.

Получившаяся развилка решений для компании П выглядела следующим образом:

1.     Согласиться с повышением цены в два раза. 

Суммарная стоимость контракта для компании П = Х.

2.     Расторгнуть контракт и самостоятельно выполнять услугу. 

На реализацию и выход на плановые показатели потребуется от полугода, а затраты составит 2Х от решения 1. При этом данному решению характерны высокий риск по увеличению бюджета и срокам проекта, плюс перспективы получить от вышестоящих за нерациональное расходование средств и возможные убытки.

3.     Уйти на аутсорс 1. 

Стоимость решения составляет 4Х, при одновременном отсутствии у крупных поставщиков ресурсов на реализацию 100% объема услуги для компании П. Необходимость некоторого времени на переход новой модели управления и взаимодействия с командой по аутсорсу 1.

4.     Уйти на аутсорс 2. 

Стоимость решения Х при одновременных рисках невыполнения требуемого объема услуги и невозможность для некоторых подразделений компании П предоставления данной услуги, ввиду особенностей самого формата аутсорса 2. 

Исходя из вышесказанного становилось очевидно, что у компании П (при том, что она очень модная, классная и привыкла, что при ее появлении все хлопают в ладошки) нет особенно выбора, кроме как согласиться на двукратное увеличение стоимости контракта. 

Для этого сюзерену нужно было просто объяснить математику, достать свои яички и морально быть готовым (в случае наступления помешательства у оппонента) к расторжению контракта.

- Сашуля, я все понял. Огонь.

Через несколько дней во время очередного заседания простигосподитопменеджмента, СЕО радостно объявил:

- Мы продавили двукратное увеличение стоимости по контракту с П! Развивающему директору по продукту надо проконтролировать переподписание допника и назначить дату. 

Забегая вперед (и продолжая повторять), скажу, что нет такой задачи, которую бы ТОП-менеджмент IT-компании сюзерена не мог бы про***ть. 

Сначала были праздники, потом восстановление сил после праздников, потом настройка на рабочий лад, а потом бац и 24 февраля.

Эта песня хороша, начинай сначала:

- Это инвестиция, а не убыток!

- Зато у нас есть регулярная выручка и крупный заказчик, которого мы отобрали у самого ***!

- Да мы по году получаем сорок восемь миллионов!

ПС Обложка - кадр из фильма "Закрыть гештальт", реж. М. Пежемский, 2022