С точки зрения структуры и подготовки организации к цифровой трансформации есть два основных подхода: оптимизация и реинжиниринг бизнес-процессов. В этом посте я хочу подробно остановиться именно на эволюционном реинжиниринге: способе, при котором предприятия не меняют свою продуктовую линейку в отличие от реинжиниринга революционного.
Ярким и показательным примером подхода на базе революционного реинжиниринга можно считать переориентацию китайских заводов, которые с машиностроения смогли переключиться на производство масок в начале пандемии, удовлетворив образовавшийся острый дефицит.
Оптимизация же производства нацелена в большей степени на изменение текущих процессов, когда компания сохраняет базу, определяет конкретные методики работы, выделяет неэффективные аспекты в своей работе.
Меня зовут Дмитрий Сыцко, я расскажу про реинжиниринг на примере Московского кредитного банка (МКБ).
Итак, давайте начнем с определения.
Реинжиниринг – это фундаментальное перепроектирование вкупе с отчетливым переосмыслением самих бизнес-процессов, а также с мотивацией людей. А ещё это создание новой архитектуры предприятия с нацеленностью на результат: сокращение расходов, управление ожиданиями и участниками процессов. Для этого нужно определить целевые бизнес-процессы и правила для их измерения. Метрики для оценки результата особенно необходимы – это дает понимание, в правильную ли сторону вы идете.
Когда оптимизации процесса недостаточно для трансформации
Экспертно можно выделить набор признаков, которые дают возможность понять, почему не получится выпускать цифровые продукты эффективно.
Иногда цели различных подразделений конфликтуют между собой, к примеру, у одних в KPI стоит «Вывести продукт», а у других — «Избежать рисков», в итоге они друг друга тормозят из-за отсутствия общих целей. Выглядит мелочью, но на самом деле на устранение таких шероховатостей тратится огромный административный ресурс.
Или, например, создаются иерархические барьеры, которые начинают влиять на людей. Профессионалы, искренне считающие, что делают свою работу хорошо и правильно, просто перестают горизонтально общаться между собой. У них почти полностью теряется мотивация на конечный результат. В итоге каждое подразделение начинает жить своей жизнью, а не совместно ориентироваться на бизнес-результат. Уровень администрирования такого процесса создаёт настолько большие издержки, что их иногда сложно покрыть прибылью от продукта.
Как только вы замечаете, что цели и задачи ориентированы исключительно на решение отдельно взятых проблем — самое время для реинжиниринга.
Пора менять текущую структуру и текущие процессы
С точки зрения «нашумевшей» цифровой трансформации, реинжиниринг — это превращение классического предприятия (довольно разобщенного и атомарного) в компанию, которая способна создать цифровое пространство в собственных процессах, и у которой собрано достаточно данных для самоанализа и возможности принимать решения на основе статистических результатов. Это обосновывается требованиями самого рынка цифровых продуктов, где существует:
жесткая конкуренция;
высокий уровень доступа к данным о клиенте для всех участников рынка;
практически моментальная скорость распространения информации.
А из-за большого количества изменений в продуктах появляется ещё большая потребность в прозрачности и понимании себестоимости внедряемых продуктов.
Наш случай
Почему я это отметил? Мы сами с подобным столкнулись в МКБ, когда приняли решение о реинжиниринге своих IT-процессов. Они тогда выглядели именно как классические процессы «задачного» типа, которые наверняка были актуальны какое-то время назад:
бизнес приходил к одному из начальников аналитики;
начальник аналитики передавал задачу начальнику аналитики поменьше;
и так по цепочке разработчиков…
У нас рождалось достаточно большое количество казусов с отсутствием горизонтальных коммуникаций. Многие задачи, которые выглядели простыми, закрывались с таким количеством рисков, что объем трудозатрат увеличивался в разы. Это как с ресурсным планированием: в целом достаточно легко расписать ресурс человека на полгода вперед и сказать, что человек очень занят. Но, с другой стороны, когда один сотрудник не может достучаться до другого, чтобы разобрать оптимальные решения и поделиться экспертизой – это проблема.
Что мы сделали:
упростили значительную часть оргструктуры: трансформировали множество управлений и отделов;
оставили несколько департаментов;
построили центры компетенций, чтобы управлять новой структурой;
создали функциональные команды, для формирования которых нам не требуется дополнительных административных согласований.
Получившаяся в итоге структура:
бизнес-заказчики + бизнес-партнер;
руководитель проекта, который отвечает за определенные сегменты бизнеса;
команда, которая занимается либо продуктом, либо крупным проектом;
центр компетенций, который контролирует соблюдение командами базовых процессов.
Вместе с этим у нас расширились и горизонтальные коммуникации. В принципе, бизнес-партнер и бизнес-заказчик находятся в составе одной команды: всё абсолютно прозрачно, все могут общаться и узнавать что-нибудь полезное каждый для себя.
Какие ошибки могут быть в проектах по реинжинирингу?
Самое страшное — отсутствие конкретных целей. Ценности и цели должны проходить через всю вертикаль команды. Иначе на каком-то этапе вы получите процесс ради процесса, который никем не оценивается, не контролируется, а люди слабо понимают, зачем им вообще это нужно.
В конечном итоге мы приходим к тому, что организация под видом реинжиниринга проводит оптимизацию каких-то процессов, которые просто кому-то не нравятся. Это погубит на корню всю идею и ценность фундаментальных изменений, и компания продолжит работу в привычном стиле, совершив одну из самых серьезных управленческих ошибок.
Последовательность внедрения изменений.
Это специфический пункт, потому что он подразумевает не только исполнение плана внедрения изменений, но и рациональность распределения задач по вертикали. Люди, которые отвечают за конкретные функции, не всегда могут сформулировать целевой процесс, и проблема может быть в принципе не разрешима на уровне своего проявления. Тогда мы можем опять получить первый пункт – отсутствие конкретных целей.
Несистемный подход к обновлению – тоже достаточно рискованная вещь: может показаться, что все уже очень хорошо заработало: метрики выросли, результаты достигнуты, но через какое-то время что-то ломается. При незавершенном процессе все те дыры, которые не были вовремя закрыты, обязательно дадут о себе знать.
Акцент на процессные преобразования
Подчеркну еще раз, что реинжиниринг – это не только изменение процессов, но и переосмысление целей, работа с мотивацией сотрудников и донесение до них ценностей. Это сложное управления мотивацией персонала.
Еще один пример. Когда мы создали эти горизонтальные коммуникации между «чужими начальниками команд», мы где-то в течение года слушали негативные отзывы: мол, набрали в банк менеджеров, все ходят, отвлекают, чего-то хотят от разработчиков, когда работать – непонятно. Вот нам и пришлось доносить ценности, что все тут в одной лодке, и никто никому на самом деле не мешает. Со временем люди стали более открыты к диалогу, процесс идёт дальше и сейчас коллеги умеют самостоятельно создавать изменения и делятся с окружающими своими ценностями и победами на открытых площадках внутри и вне организации.
Акцент только на механические преобразования
Когда мы сфокусировано занимаемся процессом, то часто не обращаем внимания на настроение людей.
А это точно так же губительно, ведь при реинжиниринге у людей меняются роли и функции, меняется порядок коммуникации. Далеко не все люди это приветствуют. Многие неохотно выходят из зоны комфорта, в которой находились достаточно длительное время, и из-за этого могут покидать команду. Если вы занимаетесь исключительно механическим преобразованием и не доносите до людей ценности, то вы столкнетесь с чередой увольнений, это серьезный риск.
Что нам дал реинжиниринг
Мы стали гибкими. Теперь мы можем:
формировать свою структуру под потребности бизнеса;
быстро формировать новые команды;
менять численность и управлять количеством команд;
образовывать большие команды из маленьких;
разбивать большие команды на маленькие.
И всё это без каких-то адских кругов согласований.
Мы стали открытыми, каждый понимает, какие в команде приоритеты. Каждый бизнес знает, сколько людей у него работает и чем они занимаются. Мы стали прозрачными, у нас общее информационное пространство по ведению задач.
Вот так мы перестроили достаточно большую часть процессов.
Но это не конец, мы всё ещё в пути.