Управление идеями: как и зачем мы автоматизировали подачу инициатив от сотрудников

Привет, Хабр! Меня зовут Олег Северинов, я занимаюсь управлением ИТ процессами в ПГК. Сегодня расскажу, как мы реализовали внутреннюю систему подачи, сбора и обработки инициатив от сотрудников компании. Теперь вместо многочисленных Excel-файлов, почты, служебных записок и прочих артефактов, ручного согласования предложений, мы получили единый быстрый и структурированный процесс, реализованный в сервисной системе №1 в мире.

Как было или идеи на миллионы в Excel

Четвертый год в компании развивается система непрерывных улучшений: каждый специалист может предложить способ улучшения любого процесса от перевозки груза, ремонта вагонов до устройства офиса или взаимодействия с коллегами. Если такое предложение помогает компании сэкономить, инициатор получает денежный бонус, плюс опыт реализации этого проекта. Поступательный апгрейд стал частью внутренней культуры, мы масштабируем идеи и следим за их эффективным внедрением. Например, за 2020 год сотрудники предложили около 1,5 тысяч идей, из них 500 инициатив утвердили для внедрения, экономический эффект составил более 3 млрд рублей. В 2021 году количество предложений увеличилось до 2,5 тыс., было принято 800 идей, что в 1,6 раз больше. При этом пропорция 3 поданные идеи на 1 принятую сохранилась. Для того, чтобы не зарыться в огромном количестве инициатив, мы автоматизировали внутреннюю систему их подачи и сбора.

Изначально все идеи сотрудников собирали на внутреннем корпоративном портале. В разделе «Банк идей» коллеги писали свое предложение и прикрепляли к нему нужные файлы с расчетами самого разного вида и содержания, единого стандарта не было. Под этим сообщением разворачивалась дискуссия с вопросами и комментариями, тут же свой вердикт писали и ответственные за согласование предложений, и руководители, и пользователи. Выглядело это как страница на форуме. Рассмотрение, принятие решений, маршрутизация ответственным экспертам и обновление статусов производились вручную. Для систематизации работы и оценки возможных эффектов от внедрения инициативы реестр инициатив выгружался в Excel (как известно Excel убил не одну ERP-систему) и дополнялся необходимыми расчетами. Ответственным требовалось много времени и сил, чтобы разобраться во всех этих материалах, постоянно их актуализировать, а инициаторы не знали, на какой стадии согласования или реализации находится их предложение.

С увеличением количества подаваемых инициатив стало понятно, что формат работы с идеями надо автоматизировать. К слову, в компании порядка 3 тыс. сотрудников. Если каждый подаст хотя бы одну инициативу за год, очевидно, что «в ручном» режиме перенаправлять, отслеживать и менять их статус будет крайне сложно и для этого потребуется отдельная команда. Поэтому мы решили реализовать «Банк идей» на платформе ServiceNow, так как процесс жизненного цикла инициативы довольно легко ложится в сервисную модель: у каждой инициативы свой уникальный номер, но при этом одинаковый рабочий процесс обработки, набор статусов, утверждений и эффектов.

Почему выбрали ServiceNow

С этой платформой мы работаем с 2017 года и автоматизировали на ее базе ряд внутренних сервисных услуг: взаимодействие с блоками IT, HR, АХО, бухгалтерией, юристами, а также процессы производственных подразделений компании.

Что еще нас заинтересовало в ServiceNow:

• архитектура продукта построена на связанных друг с другом справочниках,

• опыт автоматизации предыдущих сервисных процессов позволил реализовать рабочий процесс обработки идей с минимальным временем на программирование (до этого уже были созданы все справочники в рамках других процессов, мы использовали стандартный функционал ServiceNow).

Учитывая предыдущий позитивный опыт, мы решили использовать ее и для реализации «Банка идей».

Как запускали

Что нам важно было реализовать в «Банке идей» на ServiceNow:

1. Автоматизировать подачу инициативы через единую форму для всех направлений работы компании.

2. Настроить маршрутизацию рассмотрения инициатив профильными экспертными комитетами.

3. Выстроить процесс согласования идей и их корректировки.

4. Сформировать внутри идеи план ее реализации.

5. Реализовать калькулятор эффектов для мониторинга достижения планируемых результатов.

6. Разработать дашборды и отчетные формы с оперативной отчетностью, статистикой и аналитикой.

Cервисный подход к инициативам

К любой задаче, имеющей начало и конец, можно применить сервисный подход, то есть разбить на этапы, определить ответственных, назначить сроки, статусы и так далее. Применяя такой подход к инициативам сотрудников, мы разложили работу с идеями на следующие этапы:

1. Оценка профильного подразделения.

2. Оценка финансового блока.

3. Рассмотрение экспертными советами.

4. Внедрение.

5. Оценка эффектов (сейчас работаем над этим пунктом).

Условно, у меня есть идея, как снизить время простоя вагонов под грузовыми операциями. Я завожу это предложение в «Банк идей», оно попадает в департамент организации перевозок ПГК, где эксперты проверяют - действительно ли нужно внедрять эту идею. Представим, что они выносят вердикт – производственный смысл есть. После этого инициативу рассматривают финансисты и приходят к выводу, что планируемые на внедрение проекта затраты с лихвой окупятся по итогу. Дальше производственные и финансовые эффекты рассматривают на экспертных советах. Если инициатива успешно прошла первые 3 пункта и признана действительно важной для компании, ей дается зеленый свет на внедрение. Формируются планы внедрения, проектные команды и прочее.

Пятый пункт мы сейчас прорабатываем. Суть в том, что по ходу реализации идеи мы ведем постоянный мониторинг эффектов. Например, согласно плану, идея принесет нам за год 1,2 млн рублей. Это значит, что каждый месяц компания должна получать в среднем по 100 тыс. от ее реализации. Построить такой мониторинг крайне важно. Мы не сразу пришли к тому, что нужно замерять эффект не только по итогу проекта, но и в процессе. Для этого мы детально описываем производственные и финансовые эффекты, разбиваем их на периоды контроля, после чего передаем данные коллегам для оценки плановых и фактических результатов.

Подача инициатив и калькулятор эффектов

Расскажу по порядку, как выглядит полный жизненный цикл от подачи инициативы до ее рассмотрения.

Первое – подача инициатив. Сотрудник заполняет специальную форму, в которую включены основные критерии:

• название,

• направление (какой сферы касается идея: ремонт, организация движения вагонов, внутренние процессы компании и так далее),

• масштабируемость проекта,

• регион реализации,

• инициаторы,

• решаемая проблема,

• расчет экономической эффективности,

• прогнозный экономический эффект и другие.

Основная масса информации при подаче инициативы – это объекты справочников. Для того, чтобы сократить время на подачу и унифицировать в дальнейшем подходы к анализу подаваемых инициатив, мы старались как можно дальше уйти от принципов ручного ввода. Поэтому основная масса атрибутов – это заранее известные справочники деятельности компании, подразделений, направлений деятельности компании.

Для корректной оценки эффектов мы придумали специальный инструмент под названием «калькулятор эффектов». К слову, формула расчета зависит от направления работы компании, в рамках которого предлагается идея. Мы выделили 25 основных производственных направлений и разработали методики расчета эффектов для каждого из них. Это была огромная работа, за которую хочется выразить признательность всем участникам процесса. В рамках одного инструмента мы объединили сложную рутинную работу, которую до этого подразделения компании вели разрозненно.

Перечислю несколько основных направлений, для которых мы создали методики:

• улучшение бизнес-процессов (скорость, трудоемкость, качество клиентского сервиса и прочее),

• оптимизация ремонтов,

• оптимизация простоев вагонов,

• управление маршрутизацией,

• сокращение порожних пробегов и другие.

Универсальность и простота использования были основными требованиями при разработке калькулятора эффектов. По сути, мы сделали математический конструктор, в котором можно реализовать самые разные расчетные методики в зависимости от одних и тех же исходных данных, которыми оперирует идея (доходность, грузооборот, объем парка, простои, объемы ремонтов, стоимость ремонтов, количество вагонов, время выполнения операций с вагонами и другие).

Каждое из направлений предполагает отдельную маршрутизацию карточки с идеей к профильным экспертам. Например, подавая предложение по оптимизации ремонтов, важно выбрать направление «оптимизация ремонтов», в этом случае инициатива никогда не уйдет в коммерческий центр, а попадет для оценки в департамент эксплуатации подвижного состава.

При создании жесткой логики маршрутизации идей по направлениям мы оставили возможность создания инициативы с направлением «прочее», например, когда она касается нескольких профильных департаментов, направлений работы или ее автор не уверен в точном выборе экспертной группы. В этом случае маршрутизация выполняется вручную секретарем экспертного совета, отслеживающим поступающие предложения.

В итоге мы реализовали классическую воронку, где процесс рассмотрения инициатив получился структурированным и при этом не допускающим вероятности пропуска инициативы или затягивания ее рассмотрения для внедрения. На выходе появляется список инициатив критически важных для развития компании, оптимизации ее процессов и достижения высоких результатов.

После того, как идея принимается к внедрению, открывается один или несколько проектов, формируются команды, бюджеты, сроки, запускаются остальные процессы проектного управления. Основная идея автоматизации подачи идей от сотрудников была в систематизации и рассмотрении, а уж как реализовывать инициативы и проекты в компании прекрасно знают.

В следующих материалах расскажу, с какими проблемами мы столкнулись и как их решали, как строилась работа над интерфейсом.