Разбирается Verno, центр экспертизы red_mad_robot

Название для состояния, последние сто лет известного как стресс, впервые ввёл в клиническую практику эндокринолог Ганс Селье. Он назвал его общим адаптационным синдромом — механизмом реакции организма на раздражители — и выделил три стадии воздействия стресса.

Мобилизация

Селье описывает первую фазу как шок (даже небольшой) от встречи с раздражителем и ответную реакцию организма: выброс в кровь адреналина, напряжение мышц, учащение сердцебиения, повышение давления, выработка кортизола.

Её ещё называют «бей или беги». Это бодрое, деятельное состояние, хотя сначала человек может впасть в ступор. В рабочем контексте так себя чувствует тот, кто пришёл в новую команду, занял новую роль, знакомится с людьми и задачами, пробует новые инструменты.

Сопротивление

Здоровый человек достаточно устойчив к стрессу, так что, когда стихают эмоции, наступает продуктивный режим. Физиологические показатели ненадолго растут: улучшается внимание, память, скорость восприятия и мышления. Человек учится, ищет решение, перебирает варианты. В пиковые моменты случаются озарения, приходят «гениальные идеи». Если раздражитель воздействует продолжительно, но не слишком сильно, человек показывает высокую работоспособность.

Восстановление или истощение

Фаза сопротивления всегда завершается одним из двух сценариев. Удачный — его Селье называет эустрессом — когда человек справляется с раздражителем или приспосабливается: закрывает сложную задачу, приобретает новый опыт, нарабатывает навыки, изменяет поведение на адекватное ситуации. Или когда раздражитель исчезает сам. Эустресс даёт чувство удовлетворения и завершённости. Типичный пример — спортивные тренировки, после которых, если не слишком увлекаться, приятные ощущения в теле и хорошее настроение.

И неудачный сценарий — дистресс, когда адаптироваться не получается, человек испытывает вторичный шок, перенапрягается и чувствует истощение. Дистресс гарантирован, если раздражитель воздействует сильно и долго, проблема не решается, даже когда испробованы разные способы, а новые задачи прилетают раньше, чем удаётся закрывать старые — и работа начинает накапливаться.

Усталость приводит к потере концентрации, ошибкам и неправильным решениям. Сотрудник постоянно занят, но его продуктивность и результаты ниже обычных. Человека на грани истощения легко узнать по ворчанию и конфликтному поведению. Он разочарован в себе или в команде, чаще всё критикует, не готов адекватно воспринимать новое и браться за новые дела, срывается на других или, наоборот, замыкается в себе.

Продолжительный дистресс отражается на здоровье и влияет на поведение: пропадает аппетит или, наоборот, возникает сильный голод, появляется бессонница или желание спать больше нормы, проявляется раздражительность или, напротив, апатия, снижается острота зрения, мучают головные боли. В таком состоянии люди чаще прибегают к алкоголю, чтобы расслабиться или взбодриться.

Если стрессовое воздействие не прекращается, страдает иммунная система. Человек теряет работоспособность, начинает часто болеть и рискует серьёзно подорвать здоровье — спровоцировать хронические сердечно-сосудистые и мышечные заболевания, диабет второго типа, депрессию. Доводить до такого состояния просто опасно.

Немногие сотрудники умеют сами справляться со стрессом: равномерно распределять нагрузку, не перерабатывать, вовремя сообщать о перегрузке и спокойно просить о помощи, качественно отдыхать. И это при том, что рабочие ситуации составляют только часть возможных стресс-факторов (см. шкалу Холмса и Рэи).

Чтобы избежать неприятностей, руководителю полезно уметь отслеживать состояния сотрудников и помогать им управлять своей работоспособностью. А именно:

1. При лёгком стрессе сотрудника лучше не трогать лишний раз. Ввести в курс дела и, пока он осваивается, понемногу его подбадривать и аккуратно корректировать, если сворачивает не туда. При этом у сотрудника должна быть возможность в любой момент обратиться к руководителю и команде за советом, получить помощь.

2. Когда напряжение растёт, за ситуацией нужно внимательно следить и вовремя давать обратную связь. Если человек перестаёт справляться, не откладывая, прийти ему на помощь: вместе разобраться, почему не получается, заново расставить приоритеты, скорректировать технику выполнения, передать часть задач другому сотруднику. Разовые случаи гнева или упадка сил — ещё не перенапряжение. Но на них стоит отреагировать: дать сотруднику выговориться с глазу на глаз, помочь продвинуться в застрявшем деле, возможно, поменять проект или команду, поработать с мотивацией. Первые признаки дистресса — последний момент, когда на ситуацию ещё можно повлиять.

3. При истощении и выгорании пытаться воздействовать на сотрудника уже поздно. Некоторые после перенапряжения спешат уволиться. Но чаще сотрудники тихонько перегорают на работе, а дальше скорее присутствуют, чем трудятся в полную силу. Делают что-то на автомате, а на включённость и инициативу сил уже не остаётся. Лучшее, чем может помочь руководитель, — порекомендовать сходить к психологу, поработать с коучем или отправить в отпуск. И когда сотрудник восстановится, уже разбираться, что пошло не так и почему, работать с мотивацией, возможно, переключить на другие задачи. Параллельно хорошо бы выяснить, что происходит в рабочих процессах и как не допустить выгорания других.

4. Бывает и так, что сотрудник практически отвыкает от стрессовых ситуаций. Работа понятная и повторяющаяся, трудностей нет, учиться нечему. Если вызовов нет и в помине, легко заскучать, перестать стараться и вообще расслабиться. Тому, кто застрял в «зоне комфорта», полезно подкинуть свежую задачу, чтобы встряхнуть.

Физиологическое и умственное возбуждение повышают работоспособность — к такому заключению пришли американские психологи Роберт М. Йоркс и Джон Д. Додсон. Их кривая производительности напоминает кривую стресса Селье (см. закон Йоркса-Додсона). Но поскольку они изучали только поведение животных, а повторные эксперименты, хоть и показали корреляцию, не смогли точно установить её причину, то справедливо учитывать научную критику концепции и сделать следующий вывод. Самая продуктивная амплитуда — от лёгкого до умеренного стресса, с обязательными передышками в комфортной зоне. Если напряжение усиливается и затягивается, оно разрушительно влияет и на сотрудника, и на всю команду.

Больше о том, как организовать работу команд, в телеграм-канале «Не мешайте людям работать».

Чтобы получить пробную консультацию по прокачке ваших ИТ-команд, пишите Паше Бунтману из Verno.

Авторы текста: Анастасия Зальцман, Артур Сахаров. Редактор: Татьяна Павлова. Автор иллюстраций: Дарья Щеголютина.