Когда у вас только появляется идея, вы влюблены в нее. Продукта еще нет, но вы уже видите море возможностей, с головой уходите в продумывание отдельных деталей и по-настоящему восхищаетесь теми фишками, которые придумали сами. Идея кажется вам гениальной или как минимум достаточно хорошей, чтобы поспешить ей поделиться с руководством: хочется быстрее получить одобрение, команду, бюджет и приступить к реализации. В этот момент нужно притормозить и сделать реалити-чек: переключиться с «бабочек в животе» к составлению «брачного договора».

Умом или сердцем?

Пока ваша идея живет в вашем воображении, те возможности, которые видите вы, могут быть недоступны другим людям, которые думают иначе. Особенно если это люди из бизнеса. Для нас, влюбленных в свой креативный процесс, часто неочевидно, что идея, за которую мы цепляемся, не работает. Это одинаково справедливо и для digital-специалистов, и для людей творческих профессий. Например, сценарист Блейк Снайдер называет эту влюбленность в идею «запахом дождя на дороге на рассвете», когда взгляд или звук заставляет писателя думать, что он на верном пути. «Разумеется, умение находить смысл там, где другие его не чувствуют, говорит нам, что мы особенные. Но важно найти способ превратить это в нечто, что имеет смысл и для других», — утверждает Снайдер.

Даже в бизнес-среде далеко не все авторы хороших идей думают, как бизнесмены. Они настолько поглощены процессом придумывания, что забывают приземлить идею на реальную почву и не задают себе вопросы: «Откуда взять деньги на продвижение, сколько займет времени разработка? Кто и за сколько это купит? Есть ли у нас конкуренты?» Американский консультант Ицхак Адизес сравнивает этап появления идеи с ухаживанием и рекомендует «проблемы сердца решать умом, а проблемы ума решать сердцем». Это значит, что, пока у вас есть только идея, важно протестировать ее реальностью. Это может быть неприятно —  все равно что встать под холодный душ. Однако это отрезвляет и может предостеречь вас от ошибок, которые часто стоят репутации или денег. 

Думайте об идее как о продукте, которому необходимо позиционирование и маркетинговая упаковка под определенную целевую аудиторию (внутри компании), отстройка от конкурентов (другие внутренние проекты), ценностное предложение и продвижение. 

В первую очередь убедитесь, что идея хорошая, по крайней мере на ваш взгляд. Вот пять признаков, что идея может оказаться неубедительной или плохой:

• Вы боитесь рассказать кому-либо о вашей идее.

• Вы опасаетесь, что идею украдут, если вы ей поделитесь.

• Если вы не расскажите как можно быстрее об идее руководству, то момент будет упущен и идея не будет никому нужна.

• У вас много отдельных деталей, но нет общего видения, что это за продукт и какую задачу он решает.

• Вы не исследовали рынок и опираетесь только на свое внутреннее ощущение. 

Не спешите готовить презентацию. Сначала вам нужно собрать больше информации внутри компании и найти единомышленников.

Обсудите идею с коллегами

Пока у вас есть только идея, вы можете не до конца понимать, кто аудитория будущего продукта, в чем его ценность и как его лучше монетизировать. Для того чтобы «продать» идею руководству, вам пригодятся единомышленники и союзники, которые, с одной стороны, разделяют вашу уверенность и видят потребность в этом продукте, с другой — могут поделиться с вами экспертизой и помочь вам с реализацией или с презентацией идеи. 

Определите людей внутри организации, которые в большей степени способны повлиять на решение о реализации вашей идеи или проекта. 

• К кому обращаются коллеги в трудных ситуациях? 

• К кому прислушивается руководство? 

• Кого уважает большинство сотрудников? 

• Кто участвует в бюджетировании похожих проектов? 

• Кто находится в хороших отношениях с людьми, принимающими решения? 

Пригласите на кофе тех, кто, по общему признанию, имеет определенное влияние, и постарайтесь выяснить их мнение о вашей идее. 

Следующий шаг — научиться формулировать идею правильно с точки зрения бизнеса. 

Подготовьтесь

Если вы хотите поделиться с руководством своей идеей, не спешите составлять подробный бизнес-план. В первую очередь вам нужно проработать пять основных вопросов. 

1. Анализ рынка и целевой аудитории. Какие стратегические цели преследует ваша компания и руководство? Что важнее: увеличить рост или снизить расходы? Кто ваши основные конкуренты? Какая целевая аудитория у вашей компании? 

2. Какую проблему и для кого решает продукт. Нужно разобраться, поможет ли продукт лучше решать текущие проблемы текущей аудитории, отвечать на ранее незакрытые потребности или привлекать новую аудиторию. 

3. Ресурсы, необходимые для реализации. Какие ресурсы и технологии потребуются? Есть ли они у компании или их нужно дополнительно искать? Какие маркетинговые каналы доступны? 

Желательно связать ключевые особенности и целевую аудиторию продукта с компетенциями и стратегическими целями компании. 

4. Деньги. Хотя бы приблизительно оцените бюджет на запуск MVP и на тестирование идеи, по какой цене вы хотите продавать продукт, какую модель монетизации считаете наиболее перспективной и почему. Новые продукты, как правило, могут продаваться дороже, быть направлены на новую аудиторию или предусматривать иную модель монетизации. Если речь идет об оптимизации существующего продукта, то он должен снизить издержки.

5. Риски. Проанализируйте, чем вы рискуете, если что-то пойдет не по плану, и что, по вашему мнению, может пойти не так.

Упакуйте идею как продукт

Актуальность и приоритет вашей идеи для компании и руководства во многом зависит от того, как вы ее «упакуете». Ценностное предложение должно учитывать интересы двух аудиторий: пользователей самого продукта и внутренних стейкхолдеров, которые принимают решение и выделяют бюджет. 

Определите, кто ваш бизнес-заказчик и кто отвечает за решения по направлению, в котором вы предлагаете идею. Подумайте, кому идея может принести выгоду? Какие данные руководители любят или привыкли использовать при принятии решений? Как они предпочитают получать информацию? 

Выявите цели и задачи бизнеса, чтобы правильно позиционировать идею. Ценность предлагаемого вами решения должна быть очевидной для всех участников, задействованных в принятии решения и реализации идеи. Сформулируйте идею доступным языком и четко пропишите преимущества для каждого отдела. 

Как рассказывать так, чтобы вас слушали

Чтобы убедить человека в чем-то, не надо засыпать его выводами. Расскажите, а лучше покажите ему ту информацию, на основе которой он может сам сделать нужные вам выводы. Это принцип сторителлинга «Показывай, а не рассказывай» (Show, Don’t tell) работает и в кино, и в литературе, и в бизнесе, потому что люди не любят, когда им что-то разжевывают или что-то «продают». Они любят делать выводы самостоятельно или, по крайней мере, думать, что они делают выводы самостоятельно. Часть коммуникации заключается в простой идее поставить себя на место человека, который мыслит по-иному, и показать ему, в чем ценность вашей идеи.

1. Всегда помните, что ваша задача — это провести слушателя по вашей истории.

Тезис — это мысль, которую мы хотим донести. Иногда тезис не работает сам по себе, его нужно раскрыть или обосновать. Подробности — это дополнительные сведения, иллюстрации, скриншоты, статистика и факты. Аргументы — это подробности, которые мы приводим в качестве доказательства. Это могут быть:

• факты, статистика, аналитика, отчеты, расчеты;

• независимые стандарты (отрасли, законы и т.п.);

• социальные доказательства;

• мнение признанных экспертов;

• прецедент;

• личный опыт выступающего.

Подумайте, какие возражения и дополнительные вопросы могут возникнуть и заранее подберите убедительные аргументы, чтобы они вас не застигли врасплох. Не забывайте ссылаться на интересы команды, стратегические цели компании и потребности целевой аудитории. Если аргументов много и они сложные, в конце нужно добавить вывод. 

2. Большинство презентаций — это прямая линия, в которой нет поворотных пунктов, вступление сводится к перечислению сухих фактов, а проблеме уделяется совсем мало времени или ее нет вообще. Чтобы лучше воздействовать на аудиторию, сначала мы должны обозначить проблему, которая поможет усилить контраст с решением. Если сразу перейти к решению, история будет неубедительной. Усилить контраст можно с помощью конструкций «было — стало», «как сейчас — как будет», «что делаете вы — что делают конкуренты». 

3. Не выбрасывайте жизнь из вашей презентации. Частая ошибка — замалчивать неудачи и избегать слова «проблема». Проблематика в презентации помогает обозначить актуальность темы, о которой вы говорите.

Секретный ингредиент

Чтобы вашу идею или продукт захотели «купить», должны случиться две вещи: аудитория видит ценность в продукте и доверяет вам как эксперту. Если в выступлении есть только одна составляющая, то продать идею не получится. 

Поэтому, во-первых, помните основное правило питча: самый быстрый способ рассказать о чем-то — это рассказать об этом. 

Во-вторых, научитесь говорить о своей экспертизе. Не стесняйтесь рассказывать о своих профессиональных успехах и достижениях, чтобы коллеги понимали, с какими задачами к вам обращаться. 

Даже если в этот раз презентация не удастся, руководство отметит вашу способность ставить эксперимент, не тратя ресурсы впустую. А это повысит шансы, что в следующий раз вас будут слушать с вниманием и интересом.