«Управлять – это значит не мешать хорошим людям работать» говорил Сергей Петрович Капица. Некоторым кажется, что в этой цитате управление представляется в негативном свете, вроде активность менеджера больше препятствует достижению намеченной цели или же просто не добавляет ценности, а управление — это и не работа вовсе: хорошие люди - работают, а руководители, стало быть, нет. Я смотрю на это, как на конструктивный совет руководителям via negativа. Типа «первая заповедь менеджера – не мешай». Я кое-чего написал об этом ранее, но сейчас хотелось бы углубиться не в то, как не надо, а в то, как надо бы. Итак, ловите очередную упаковку magic pills, а уж там - сами разбирайтесь: какая из них синяя, а какая показывает глубину кроличьей норы.

Глава первая. Перестать быть боссом.

Концепция поведения руководителя «Я – босс!» (здесь я нарочно упрощаю многосторонность темы и смешиваю понятия стиля лидерства, модели управления и типа руководства, хотя так нельзя делать) потихоньку становится немодной, некрутой и, как сейчас принято говорить, токсичной.

Конечно, управленческие подходы класса «Слушай мою команду!» или «Царь во дворца: иди то, делай сюда!» никогда полностью не уйдут с арен всевозможных организаций, т.к. иногда они вполне применимы и эффективны. Такое бывает, например, в условиях серьезных стрессовых ситуациий для всей компании\подразделения, которыми рассматриваемый менеджер руководит. Правда для высокой эффективности здесь, конечно, крайне желательно, чтобы руководитель при этом был еще и лучшим в коллективе экспертом не только в необходимой сфере деятельности, но и в антикризисном управлении. Также подойдут в качестве примеров различные варианты ситуаций с двумя переменными: низкоквалифицированные исполнители и детерминированные решаемые задачи. А вот в компаниях высокотехнологичных отраслей (мы же на хабре, в конце концов) применять директивный стиль управления стало уже совсем не комильфо и дело тут не только в преходящих сильдереево-смузе-тыквенно-латтовых тенденциях «новых изнеженных поколений». Поэтому в наш прогрессивный век, вопреки заветам А. П. Чехова, руководителям надо уже начинать «по капле выдавливать из себя»… босса.

«Что значит выдавить из себя босса? Это что, я начальником должен перестать быть? Да что этот нигер рыжий(*) себе вообще позволяет?» -  возопит честный менеджер и негодование его понятно.

Во-первых, нужно смириться с тем, что быть «классическим боссом» в современном мире – уже совсем не то, что раньше. Также не стоит думать о престиже руководства, как сферы деятельнсоти, ведь престиж – это обман чувств. Да и все тут видели не раз, что скиллованный спец может и зарабатывать больше, и быть более востребованным, чем менеджер, находящийся на схожем уровне иерархии распределения корпоративных благ.

Во-вторых, в последние годы в менеджерсокм инфопространстве все чаще появляется одно модное слово - дебоссинг. Понимает его каждый в силу своей ментальной распущенности и знаний о техниках декупажа весьма по-разному: кто-то думает, что это когда руководителей просто увольняют; кто-то – что когда их разжалывают в обычных специалистов; кто же вообще думает, что дебоссинг - это процесс обратный эмбоссингу.

На практике же у дебоссинга есть 4 основных аспекта:

1.      Передача полномочий и ответственности за решение всех вопросов рабочему коллективу, выполняющему проект\создающему продукт\решающему задачу в объеме, который необходим для их реализации. «Этот ваш ИТ-шный эджайл», в том числе, как раз про это. Здесь и про максимизацию синергетического эффекта самоорганизующейся команды, и про подхватывающую мотивацию, и про коллективную ответственность.

2.      Погружение в проблемную область

Многие руководители часто бывают недостаточно в теме того, чем управляют. Некоторые, ни то в качестве оправдания, ни то в качестве мантры, говорят что-то типа «если ты хороший менеджер, то можешь управлять чем угодно: от производства крупнокалиберных пушек до написания тестовых заглушек, ибо главное – это менеджерские скиллы».  Нельзя сказать, что это на 100% порочная идея. Но на 95% порочной ее делает то, что и в пушках, и в заглушках нужно кое-что смыслить, а на это не каждый босс отважится.

3.      Погружение в коллектив

Речь о взаимоотношениях внутри команды, надеждах, чаяниях, страхах и проблемах каждого из ее членов. Очень часто такие попытки менеджер предпринимает сразу после обучения на курсах по soft skills и выглядят, как минимум, неестественно, а порой просто комично. Все потому, что здесь важен вопрос доверия, которое далеко не всегда можно получить за красивые глаза, хорошее чувство юмора или знание «современных подходов построения эффективной рабочей атмосферы в команде». Пожалуй главное, что здесь надо понимать: доверие зарабатывается. Но вспомним об этом чуть позже.

4.      Последний аспект – культурный. Он лежит в плоскости восприятия командой своего менеджера.

Чего греха таить: у многих в предустановленой прошивке зашито, что manager – не bro простому работяге\инженеру\специалисту. И от этой парадигмы никакого value, одно только горюшко и слёзки.

Типичные восклицания подчиненных про руководителя: «Опять он что-то придумал!», «Сюда идет, шухер!», «Ща про космические корабли в Большом театре будет рассказывать!»  означают, как правило, что-то в диапазоне от страха до скепсиса, а иногда до усмешек. Я убежден, что любой взрослый человек понимает, что с таким подходом далеко не уехать и надо бы наоборот. Надо чтобы было не только ощущение единства в целях, задачах и  ответственности, но и взаимного ощущение плеча: уверенного авангарда, надежных флангов и прикрытого арьергарда.

Глава вторая. Служение как цель

Переиначенная мной ранее цитата Чехова, где нужно по капле выдавливать из себя босса, была лишь подготовкой. После того, как управленец перестает быть боссом ему предстоит стать … рабом. Ну или слугой, если угодно. Вот такая вот почти ницшеанская трансформация менеджерского духа.

Частично это может проявляться через тип управления, который англоязычные коллеги так и называют - servant leadership. Суть состоит в том, чтобы вопреки всем иерархиям, лидер имел роль служителя коллектива. Служение своей команде, чтобы ее члены, в свою очередь, могли максимально реализовывать свой потенциал и делать то, что дОлжно для достижения необходимых целей – рассматривается как основа деятельности менеджера.

Один из главных практических приемов (если очень сильно упростить) выглядит как итеративная последовательность выяснения проблем, блокеров, рисков, которые реально мешают или могут помешать достижению цели, их отработку или устранение.

Нужны ресурсы? ---> Закупим, наймем, изыщем!

Мешает большое количество регулярных отчетов? ---> Сократим!

Есть проблемы с контрагентами? ---> Договоримся!

…

Проблема\препятствие? ---> Решение.

Не просто требовать, чтобы получить результат, но быть готовым на практике помогать в необходимом объеме, чтобы достижение результата в условиях ограничений было возможным.

Безусловно, такие вещи, как формирование стратегии, планирование, визионерство, фасилитация, работа с отношениями (внутренними и внешними по отношению к команде), работа с ожиданиями, развитие коллег и т.д. – в реальных условиях могут продолжать оставаться за менеджером и также требовать от него определенных трудозатрат. Отсюда сделаем еще один вывод: помощь должна быть эффективной с точки зрения общих целей и ограничений. Таким образом, если команда в состоянии решить проблему самостоятельно за допустимое время без серьезного влияния на дэдлайны, бюджет или скоуп, то менеджеру лучше сосредоточится на традиционных для его роли активностях и на аспектах помощи, требующих организационного веса, возможностей распоряжения ресурсами и всего прочего, чем зачастую менеджер продолжает формально обладать.

И вот здесь мы подходим к самому главному, когда читатель вопрошает: что мне с того?

Предположим, что читающий – менеджер.

Как все мы знаем, подобного рода советы, как правило, раздаются не по адресу: те управленцы, которые были готовы к изменениям – уже сделали это или органично к этому придут и без советов; а те, кто не готов - даже сути советов могут не понять (просто скажут «ну хрень какая-то!»). Возможно, будут единицы, кто воспользуется предложенной концепцией после прочтения данной заметки, но это, скорее, флуктуационный эффект.

А что, если читающий – не менеджер и даже не хочет им стать? Ему какая польза от этого?

Дело в том, что данный подход можно использовать не только сверху вниз, осчастливливая подопечных, но и снизу вверх, меняя менеджеров.

«Как?», «У нас начальник такой упертый баран!», «Да разве ему объяснишь?», «Да от него помощи не дождешься!»

Постарайтесь выработать следующие взаимодополняющие привычки.

1.      Всегда рассказывайте руководителю о проблемной области те детали, которые важны для принятия управленческих решений. Например, если ваш менеджер планирует сроки выполнения задачи исходя из своего понимания сложности, которая может не соответствовать экспертной – донесите до него основу экспертной оценки. Если менеджер «плавает» в предметной области – объяснения с аналогиями и метафорами вам в помощь. Это потребует дисциплины и длительное время может выглядеть как не имеющей практической ценности. Не сдавайтесь, просто возьмите это в привычку.

2.      Если действительно необходимо - попросите помощи руководителя (очень важно использовать именно формулировки с вариациями на тему «прошу помощи»). Не стесняйтесь, не бойтесь и, при необходимости, аргументируйте и повторяйте свои просьбы. Только никогда не просите таким образом о мелочах (типа, «я мог бы сделать и сам, но пусть лучше он займется, а то чё он ваще?»), т.к. это дискредитирует подход и может разрушить ранее созданные доверительные отношения. Просите о том, что вы на своем уровне действительно не в состоянии эффективно решить. В качестве примеров подойдут случаи, когда вы:

• не можете выбрать конкретный способ решения проблемы;

• не имеете полномочий, ресурсов, экспертизы, навыков коммуникации для решения озвученной проблемы;

• понимаете, что если вы будете решать эту проблему, а не делать свою работу, которую никто не отменял, то сильно пострадает общее дело.

3.      По достижении результата обязательно дайте обратную связь о том, как предоставленная помощь помогла достигнуть цели.

4.      Каждый следующий раз ссылайтесь на предыдущий успешный опыт, пока оказание помощи не станет привычным делом и для вашего руководителя.

5.      При всем вышеперечисленном помните, что мы говорим только о действительно значимых вещах и вы при этом вы проявляете максимальную экспертность и честность с менеджером. Попросить, скажем, подвинуть плановый срок реализации задачи, потому что вам не хочется напрягаться – оно, конечно, можно, но что-то мне подсказывает, что читающие эту статью не в детских штанишках сидят, а вполне себе взрослые состоявшиеся люди, ответственные профессионалы и уж точно не лентяи (ведь до этих строк дочитать дочитать – не каждый сдюжит).

Почему это может сработать? Три причины. Во-первых, простая просьба открывает намного больше дверей, чем принято считать. Это самый эффективный инструмент с точки зрения отношения затрат к потенциальному результату. Просьба же о помощи добавляет эмоциональную окраску, т.е. становится еще более человечной и, зачастую, более эффективной за счет формулировки. Во-вторых, любому человеку приятно, когда его работа полезна и при наличии позитивного подкрепления он будет стремиться хапануть эндорфинов в очередной раз, да еще и с пользой для дела. В-третьих, с релевантно оказываемой помощью с одной стороны и положительной обратной связью с другой - приходит доверие. В выигрыше оказываются все, т.к. для работы на длинной дистанции доверие в команде - это фундамент.

Вместо заключения

Конечно, такой подход к менеджменту требует грамотного и уместного применения (как и все в этой жизни). Например, как я уже писал, у менеджера есть куча забот (пусть он и servant, но все же leadership с него никто не снимал): не всегда сил и внимания на этот подход может хватить, чтобы закрыть 100% потребностей. А еще, например, бывают подчиненные, которые подход руководителя «я буду вам помогать» воспринимают, как непрофессионализм и волевую слабость. Ну и прочая, прочая… Здесь главное не воспринимать данный подход к работе менеджера, как изолированный от других, а постараться включить его в общее видение: причем как для самих менеджеров, так и для членов команды.

Так что вперед! С боссьей помощью!

* - для тех, кто дочитал до конца, не понял про рыжего и умеет в английский – минутка качественного юмора