По данным Statista, ежемесячно на Google Play появляется около 100 000 новых сервисов и приложений. Чтобы выдержать конкуренцию, необходимо сокращать время вывода на рынок новых продуктов, при этом не теряя в качестве. О том, как создавать что-то новое быстро ― к примеру, придумать новый айфон, ― расскажу в этой статье.

Невозможно во сне придумать айфон: создание качественного, нужного и приятного для пользователей продукта или сервиса ― это тяжелая ежедневная работа. Здесь действует логика венчурной индустрии. Инвестируем в десять проектов: шесть из них умрут, три покажут небольшой успех, один «взлетит» ― окупит расходы на все десять и даст прибыль сверху. Проблема в том, что никогда не знаешь, какой из проектов окажется звездным.

Для создания успешного продукта необходимы упорство и трудолюбие, умение слушать и слышать (клиентов, окружающую среду, тренды и так далее) и готовность к постоянным изменениям. Например, Яндекс изначально стартовал как компания интернет-поисковик, зарабатывал на рекламе. Чтобы дифференцировать бизнес, понадобилось более 20 лет и несколько десятков закрытых проектов. Зато в 2022 выручка Яндекса от непоисковых проектов (такси, e-commerce и других) превысила 50%.

Допустим, мы хотим, чтобы у нас получилось так же, как у Яндекса. Что нам для этого нужно?

Сокращение Time To Market

Все знают компанию Dyson, которая сначала делала пылесосы, а потом начала выпускать фены, которыми сегодня мечтает обладать каждая девушка. Основатель компании, инженер Джеймс Дайсон, потратил на разработку идеального прототипа 15 лет и сделал около 5 000 попыток. Но сейчас ни одна компания не может ждать 15 лет до релиза своего первого успешного продукта. При этом для того, чтобы создать нечто новое, нужно много пробовать и много ошибаться ― 5 000 неудачных попыток никто не отменял.

Чтобы решить эту проблему, IT-компании работают сразу в двух направлениях. Во-первых, сокращают Time To Market, постоянно обновляя технологии, фреймворки и устраняя возможные причины неэффективности работы разработчиков. А во-вторых, увеличивают количество команд. Если с ростом числа команд в целом все понятно: чем больше разработчиков, тем большее количество новых фич они могут создавать, то с эффективностью все не так однозначно.

Линейная логика предполагает, что чем больше проектов команда берет, тем больше она сможет реализовать. Но на деле все часто работает ровно наоборот ― чем больше проектов в работе, тем медленнее они реализуются, тем длиннее lead time (время от появления задачи до ее выполнения). Здесь работает практика ограничения работы, поскольку эта метрика очень чувствительна к количеству запросов, которые обрабатываются за единицу времени.

Реализация любого запроса состоит из непосредственно работы и ожидания, к примеру, согласования или принятия решения по итерации. Важно оценить эффективность потока: то, сколько времени команда тратит на работу. Затем стоит подумать о сокращении тех участков, где разработчики вынуждены бездействовать. Поможет координирование порядка работы внутри команды и определение новых алгоритмов принятия решений.

До июня 2019 года в «Лиге Ставок» скорость реализации была очень низкой, поскольку не было метрик для отслеживания работы, отсутствовали сформированные команды, постоянно менялись приоритеты. Например, во время трансформации компании релиз новых фич занимал до 1,5 месяцев. Чтобы сократить это время, мы начали с определения слабых мест в работе команд. 

Условно их можно разделить на три группы: технические, связанные с бизнес-процессами и людьми.

• Технические недочеты. К ним относится недостаток тестовых стендов в компании. Например, это мешает, когда нужно протестировать несколько новых фич одновременно.

• Процессные недочеты. Один из примеров ― нарушение в цепочке согласований перед релизом новой фичи. Например, продакт ее описывает, отдает аналитикам, а они ее декомпозируют и возвращают обратно из-за медленной скорости загрузки. Хорошо, когда все участники цепочки узнают о запланированной фиче одновременно и сразу же дают свои комментарии по поводу возможных ошибок. Таким образом скорость релиза заметно повышается.

• Недочеты в команде. Продуктовые команды состоят из людей, компетенции и навыки которых должны находиться под постоянным присмотром ассессмент-центра. Нужно понимать, кто из разработчиков не использует свой потенциал на максимум, а кого стоит обучить дополнительно.

  

Мы внедрили OKR (Objectives and Key Results) ― метод оценки работы в современном менеджменте, в основе которого определение целей и отслеживание результатов. Ввели фиксированное число задач на квартал для каждой команды и распределили разработчиков по жизненному циклу клиента. Это позволило сократить Lead Time почти на месяц: с 78 до 51 дня. И работа над этой метрикой не прекращается.

Приоритизация задач в бэклоге

Бэклог можно сравнить с таинственным сундуком со дна моря, где золотые слитки лежат вперемежку с ракушками, песком и заржавевшими доспехами. Необходимость что-то делать с бэклогом может затормозить целый отдел разработчиков: порой бывает очень сложно понять ― вот эта фича стоящая? Нужно попробовать ее реализовать или все же нет?

Секрет работы с бэклогом в инвентаризации: подробно описываем и визуализируем порядок действий, назначаем ответственного. Важно, чтобы человек, обладающий нужным уровнем компетенций, покопался в этом «сундуке» и отсортировал золото и потенциальные драгоценные камни от явного мусора. Это позволит сэкономить время, которое команда потратит на пробуксовку перед горой задач.

Продуктовая аналитика

Качественные продукты невозможно разрабатывать вслепую: для создания чего-то нового нужна «карта местности» ― понимание потребностей клиента и точек роста существующего предложения. 

На рынке сейчас есть много предложений для аналитики. Мы используем решение Amplitude, которое помогает структурировать данные, выстроить воронки по бизнес-процессам и наладить качественную проверку гипотез. 

 Кроме того, аналитика помогает выявить «слепые зоны». В разработке (и в погоне за новым айфоном) легко пропустить, казалось бы, очевидные и очень важные для пользователя моменты, которые влияют на бизнес-показатели.

К примеру, с помощью Amplitude мы выяснили, что чаты ― хорошая возможность для компании поработать над важными бизнес-метриками. После внедрения фичи у ее активных пользователей липкость (Stickiness) выросла  практически на четверть (23%), а количество активных дней увеличилось на 11% по сравнению с теми, кому чат был недоступен (до теста у обеих групп показатели были равны).

Возможность экспериментировать

Мы вошли в эпоху «стабильной нестабильности», и свежие идеи ― это то, что позволяет компании продолжать развиваться, несмотря на непростую ситуацию на рынке. На смену долгому обдумыванию приходит подход Test&Learn: любой человек со сформулированной гипотезой может протестировать ее малыми силами и зафиксировать результат. Test&Learn ― это более короткие треки и широкая доступность, его активно используют Facebook и Amazon.

Этот подход, возможно, кажется  немного утопичным: в самом деле, зачем нужна тысяча неудачных экспериментов, ведь это пустая трата сил и средств? Но, во-первых, такой подход позволит вырастить предпринимателей и изобретателей внутри команды, а это уже немало. И, во-вторых, любой результат, даже отрицательный, помогает двигать продукт вперед. 

Подход Test&Learn при этом предполагает определенный уровень формализации: важно, чтобы была определенная структура для гипотезы, протокол проведения эксперимента и единая база с результатами, доступная всей компании.

Правильная цель

Цель любого бизнеса ― это, безусловно, прибыль, однако на одной денежной мотивации айфон не придумать. Деньги следуют за самой главной целью: к примеру, сделать лучший продукт, который принесет пользу наибольшему количеству потребителей. Большая миссия формирует контекст, в котором рождаются другие мысли, настроения и, как следствие, другие решения. Людям нужны смыслы, и одна только прибыль не сможет побудить их думать и действовать за пределами ограничений.

Постарайтесь оцифровать то, что для вас означает хороший продукт. Предположим, что его NPS равен 8. Это высокий показатель, за который многие компании будут биться годами. Но вместе с тем он означает, что есть люди, которым не понравился ваш продукт или услуга. В таком случае давайте поставим цель ― NPS на отметке 10. 

В системе KPI мы должны были бы четко обозначить срок достижения этого показателя, но с OKR все иначе. Мы не измеряем расстояние до конечной точки ежедневно, а задаем себе только один вопрос: насколько мы приблизились к ней за сегодняшний день? Если сравнивать объем своих усилий с целью, то есть вероятность быстро потерять мотивацию или сдаться. А если сравнивать себя с собой вчерашним и двигаться в правильном направлении, то успех не заставит себя долго ждать. Именно поэтому важно ставить высокую цель и не идти на компромиссы.

Коротко о самом главном

В современных условиях у бизнеса нет времени на долгую проверку гипотез: развитие технологий на высоких скоростях требует качественных решений здесь и сейчас. Компании вынуждены адаптироваться и думать прежде всего о внутренних процессах и их оптимизации.

Сегодня важно четко фокусироваться на ключевых моментах, постоянно анализировать свой продукт на всех этапах его создания и внедрения и не забывать о цели, к которой идет команда.