Частенько наблюдаю как первая линия сервиса (персональный менеджер, аккаунт, техподдержка) готова помочь с плюс-минус типовыми ситуациями, но уходит в глубокий ступор и неадекватные реакции при возникновении серьёзных проблем или нестандартных ситуаций. Причём болеют этим абсолютно все сервисные компании, независимо от размера. В статье: кейс, несколько накопленных наблюдений и наши методы борьбы с проблемой.

Преамбула для полноты картинки:

Кнопка — федеральный бухгалтерский сервис нового образца. Отличительная черта — автоматизация многих процессов и использование машинного обучения. В общем, ближе к IT, чем к бухгалтерии. Чтобы быстрее работать с банковской выпиской и готовить платёжки, со многими банками настроен автоматический обмен данными.

Кейс 1: «Шантаж или как починить банк»

Так вот, в январе 2023 ввели ЕНП (единый налоговый платёж). Многие сценарии пришлось переписывать, и нам и банкам. 

Довольно быстро (в том же январе) выясняем, что в одном из банков неверно учитываются даты уплаты налогов по ЕНП, из-за чего зарплатный проект не пропускает выплату зарплаты без уплаты НДФЛ.

У нас с этим банком около 100 общих клиентов. Мы в безвыходном положении: 

• Платить зарплату мимо ЗП-проекта — клиент попадёт на большие комиссии.

• Перенастраивать все сценарии под один банк и объяснять клиентам, почему всем можно платить НДФЛ до 28-го числа, а они должны заплатить до 23-го, иначе не получится выплатить зарплату — тоже не вариант.

• Можно было ещё попросить клиентов поменять банк. Но это как-то не очень партнёро- и клиентоориентированно. 

Мы решили разобраться в проблеме вместе с банком. Писали в техподдержку, в чат банка, нашему менеджеру по реферальной программе банка и много кому ещё.

Результат один: техподдержка, не особо вникая в суть проблемы, уверяет, что всё работает в штатном режиме и сбоев быть не должно. В чате банка то же самое. Менеджер уходит посоветоваться и через пару дней возвращается с бюрократичным ответом в 2000 символов, который без потери смысла можно сократить до «всё работает в штатном режиме и сбоев быть не должно».

Решили пойти на отчаянные меры. Написали (но не опубликовали) разгромную статью, и пошли с черновиком напрямую в пресс-службу банка, в надежде привлечь внимание к проблеме. И, о чудо, после пары встреч с пиарщиком и техническими специалистами банка, удалось-таки починить баг на стороне банка.

Так почему нас не услышали сразу?

Дело в том, что сигналы от клиентов часто не пропорциональны критичности самой ситуации.

Первая линия любого сервиса сталкивается с сотнями обращений ежедневно. Один клиент устроит трагедию шекспировского масштаба из-за ошибочно списанных 12 рублей. А другой вежливо попросит сделать всё возможное, чтобы у него из-за вас не сорвалась сделка на 12 миллионов.

Обычно до второй и третьей линии (руководитель отдела, управляющий или отдел качества) долетают только запросы от самых «громких клиентов». А там такие запросы разворачивают с формулировкой: «И чего ты мне это показываешь? Сам не можешь отработать?». 

А действительно критические вопросы приходится решать в обход первой линии, потому что там они застревают как муха в янтаре. Проблема в том, чтобы правильно откалибровать первую линию. 

Осложняется это и тем, что первая линия часто не обладает полным контекстом по клиенту. А ещё чаще, не хочет им обладать.

В большинстве компаний, как и у нас, CRM-система содержит исчерпывающие данные о каждом клиенте, дабы быть ему максимально полезным. 

Но если тебя бомбит сотнями типовых сообщений и звонков в день, ты постепенно перестаёшь глубоко вникать и сверяться с CRM-кой при каждом контакте с клиентом, и можешь чего-то не учесть.

В целом, это оправданно, ведь 99% обращений типовые и не требуют серьёзного исследования. А тратить кучу времени на каждый запрос, чтобы убедиться, что там всё стандартно — просто нерациональное использование ресурса и повышение затрат, а значит и цены для клиентов. 

Есть несколько подходов к решению проблемы

1. Создание строгих правил и критериев

Этот вариант популярен у более крупных компаний, а также у компаний с вертикальной структурой управления (красные и оранжевые по концепции Фредерика Лалу). 

Суть в том, чтобы выработать строгие критерии, которые позволят менеджеру понять, что делать с тем или иным вопросом клиента/партнёра. 

Один из минусов подхода в том, что ни один мегамозг не сможет разработать скрипт на все случаи жизни. Кто бы что ни говорил, а жизнь всегда сложнее наших самых смелых предположений. Об этом говорит и кейс, который я привёл в самом начале.

Другой минус: призывая менеджеров работать по скрипту вы приучаете их «меньше думать, больше делать». Именно поэтому, сталкиваясь с чем-то хоть немного нестандартным, они входят в ступор и не умеют быстро активировать мыслительную деятельность.

Ещё один недостаток: сценарии нужно будет постоянно обновлять. Жизнь не стоит на месте, а значит, нужно будет заложить ресурс не только на разработку скрипта, но и на его поддержание в актуальном состоянии. 

2. Управление через ценности

Обратный подход — управление через ценности. Популярен у небольших и/или бирюзовых компаний. Нам, кстати, это тоже ближе.

Вообще это большая и интересная тема, которая предполагает перестройку всех процессов, от подбора сотрудников до принятия решений в компании. Здесь напишу только то, как это поможет с решением проблемы первой линии.

• Внедряем правильные ценности. Например: «знай своего клиента, учись его слышать». Не прописываем правила, а учим думать головой и отделять мух от котлет.

• Напоминаем сотрудникам, что они не винтик в системе. Их работа влияет на репутацию компании и удержание клиентов. А значит, на прибыль компании и их зарплату.

• Можно поделить базу клиентов между специалистами первой линии. Получится, что каждый менеджер лучше узнает и поймёт своих клиентов.

• Наращиваем компетенции сотрудников, взаимодействующих с клиентами/партнёрами. Проводим регулярные встречи с разбором клиентских обращений: слушаем звонки, разбираем чаты. Более опытные сотрудники обучают менее опытных.

• Учим клиентоориентированности. Так, например, наш менеджер может войти в положение клиента и пойти задёргать бухгалтера или юриста, чтобы документ был поскорее готов. А может и шоколадку подарить, смотря какой менеджер :)

Если сделать всё правильно, такая система покажет себя лучше, чем любой хитроумный скрипт. Но есть и минус: при большой текучке кадров, знания и ценности могут быстро потеряться.

А ещё такой подход сложнее первого: он затрагивает почти все процессы в компании и требует гораздо больше ресурсов. Но как же классно спустя время увидеть вокруг себя думающих специалистов, а не биороботов со скриптом.

Ну вот, так или иначе, нам удалось словить сигнал от первой линии о том, что клиенту/партнёру больно. Что дальше?

Крупные компании держат многочисленные отделы качества для решения сложных ситуаций. Даже у нас в своё время были специальные качествологи. Они бегали от бухгалтера к платёжнику, выясняя где возникла ошибка и как сделать так, чтобы она не повторилась. 

Работали быстро, умели классно снять негатив у клиентов. Только вот выгорали так же быстро, как и работали. Что неудивительно, когда ежедневно сталкиваешься с негативом.

А ещё, часто проблемы возникают на стыке подразделений. Начинается пинг-понг ответственности и такой неистовый перевод стрелок, какого не видел ни один машинист.

Чтобы и это полечить, мы однажды просто решили собирать рандомную (на самом деле нет) рабочую группу для решения проблем и сложных ситуаций. В рабочую группу входят: 

• тот, кто поймал сигнал «боли» от клиента

• все, кто в контексте этого клиента (его обслуживающий бухгалтер, аккаунт-менеджер, юрист и т.д.)

• все, кто шарит в самой проблеме и готов помочь разобраться

• нередко подключаются руководители отделов (у нас это технологи).

Когда кто-то из менеджеров ловит сигнал о боли клиента, он пишет в специальный рабочий чат, который читает большинство сотрудников, в том числе технологи и СЕО. Эксперимент, как и чат, назвали «Стоп-кран».

Особенность в том, что со всеми сотрудниками есть железная договоренность: задачи стоп-крана считаются приоритетными

То есть, нужно отложить свою рутину в сторонку, вникнуть в проблему и зарешать как можно скорее. Или, как минимум, внести свою лепту: поделиться контекстом, рассказать всё, что знаешь о проблеме и её причинах.

Эксперимент оказался удачным и давно стал привычной практикой. Клиенты получают решение максимально быстро. А сотрудники не успевают устать от негатива, так как рабочие группы имеют непостоянный состав. Зато успевают обменяться полезным опытом, пока решают проблему.

А как вы боретесь с проблемой первой линии?