Во многих средних и крупных ИТ-компаниях сегодня есть должность под названием HR BP. Расшифровывается аббревиатура как «HR бизнес-партнёр», но особой ясности такая формулировка не добавляет. Наверняка у кого-то возникали вопросы: что это за человек и зачем увеличивать количество сотрудников в отделе персонала? Сегодня расскажем, почему HR BP полезен не только бизнесу, но и каждому сотруднику — в том числе, конечно, разработчикам.

Привет, Хабр! Меня зовут Мария Дружинина, я старший HR бизнес-партнёр МойОфис. В компании я лидирую HR-процессы для дирекции разработки и помогаю решать задачи бизнеса с помощью центров экспертиз. В этой статье объясню, что всё это значит, и покажу, что HR BP — ваш друг.

HR бизнес-партнёр — это связующее звено между HR и бизнесом. Я отвечаю за HR-процессы, в которые включены сотрудники дирекции разработки и сопровождаю весь жизненный цикл ИТ-специалиста в компании. 

Всё начинается с планирования бюджета, численности и оргструктуры департаментов вместе с руководителями. Когда у нас есть план, запускаются остальные этапы, которые проходит сотрудник с момента его приёма на работу. За каждый из этих этапов отвечает определённый центр экспертиз. В некоторых этапах задействованы несколько центров экспертиз (о том, что это такое, расскажу дальше) или другие команды (не HR), поэтому они являются кроссфункциональными — в этих случаях HR BP лидирует эти процессы.

Почему для этого нужен отдельный человек

Наверняка многим интересно, зачем нужна отдельная должность HR BP — ведь можно просто зайти в отдел кадров или подойти к команде рекрутмента и задать свой вопрос любому свободному коллеге. В компаниях численностью более 500 сотрудников, таких, как МойОфис, всё несколько сложнее.

Какие вообще задачи у HR-отдела? Искать и нанимать сотрудников, помогать им адаптироваться, обучать и развивать тех, кто готов и хочет повысить квалификацию, решать различные внутренние коммуникационные вопросы (вовлекать в корпоративные активности, рассказывать новости компании), оформлять документы и ДМС, управлять ФОТ. Если в компании работает несколько десятков человек, этим, в принципе, могут заниматься 2-3 специалиста. Но в больших компаниях, и даже в средних, за подобные крупные проекты отвечают отдельные команды, каждая из которых глубоко погружена только в одну область работы. 

Мы называем это центрами экспертиз. У нас в МойОфис их 5:

• рекрутмент и адаптация;

• кадры и делопроизводство;

• обучение и развитие;

• внутренние коммуникации и бренд работодателя;

• C&B (compensations and benefits, то есть всё, что касается вознаграждений сотрудников).

Повторюсь, каждый центр экспертиз отвечает за свои задачи. Поэтому сотруднику, который приходит к HR «только спросить» или хочет задать вопрос в письме, нужно для начала понять, к кому именно обращаться.

И ещё один момент. В МойОфис только разработкой ПО занимается 4 департамента и 1 отдел. Сейчас, в июле 2023 года, у нас работает уже более 800 человек, и команда продолжает расти.

Совершенно нормально, что у многих возникают какие-то рутинные вопросы и предложения к HR команде — про отпуск, командировку, обучение и по многим другим темам. Кто-то только пришёл и пока не успел сориентироваться в компании, тогда вопросов будет больше. Кто-то хочет идти на повышение или перейти на другую должность и нуждается в консультации. Для простоты скажу, что в месяц к нашим HR обращается около 300 человек. Это значит, что каждый рабочий день к коллегам могут прийти 10-15 человек, и с каждым нужно пообщаться, вникнуть в их проблемы, помочь. Один вопрос можно решить за пару минут, другой — за пару часов. 

Внутри HR мы регулярно проводим встречи по обсуждению текущих проектов и задач. Для одной из таких встреч я готовила «картину рабочего дня» HR BP. Получилось: 

• командные встречи с центрами экспертиз (сложные кейсы и нестандартные ситуации, подводные камни и узкие моменты в процессах, которые только формируются или существуют уже давно и нуждаются в изменениях; договариваемся о дальнейших проектах, обмениваемся новостями и статусами по проектам); 

• командные встречи с лидами департаментов (статусы по рекрутменту и адаптации, другим проектам, про команды, вопросы развития руководителей и сотрудников, сложные ситуации);

• индивидуальные встречи с лидами команд или сотрудниками (приведу несколько примеров ниже);

• отчеты-отчеты-отчеты (исследования, аналитика, презентации);

• таблицы-таблицы-таблицы (бюджеты, дашборды и разные списки);

• и помощь с решением кучи вопросов в мессенджере.

Но говорить, что я целыми днями только и отвечаю на вопросы, — неверно. В целом, основная моя задача, как и любого HR BP — сделать так, чтобы бизнес-процессы в компании были выстроены чётко и грамотно и всем всё было понятно. Если я вижу, что ко мне регулярно обращаются с похожими сложностями, я разбираюсь в причинах их появления и предлагаю варианты решения. Если я узнаю, что в каких-то командах возникла проблема, то прихожу с ней в центр экспертиз для разработки и внедрения мероприятий, которые помогут исправить ситуацию. Например, предлагаю проекты по наполнению внутреннего корпоративного портала полезной информацией, дополнению FAQ — благодаря этому сотрудники сами смогут найти нужную им информацию. Более подробно о своих задачах и результатах расскажу далее.

Чем именно HR BP может помочь ИТ-специалисту

Наверное, по тексту выше создается впечатление, что вдобавок к справочной функции я могу решить практически любую проблему :) В этом есть доля правды, так как я хорошо понимаю, какими инструментами HR может помочь команде и какие есть точки роста у процессов, а также где мы «проваливаемся между стульев», когда в проектах задействовано несколько команд. Поделюсь примерами таких ситуаций.

• Поиск сотрудников: мы придумали, что нам нужен новый человек в отдел, как теперь запустить подбор на вакансию? сколько у меня в отделе есть ставок? а если я найду человека дешевле, можно взять двоих? а почему ко мне в команду никак не могут нанять человека?

Решение этих вопросов связано в первую очередь с наймом и бюджетом — а точно ли мы закладывали такие ставки и в таком количестве? Все ли ставки нужны? Возможно, если мы не планировали этого заранее, то можем поменять одну ставку на другую? 

Затем — с составлением заявки на подбор. Чтобы этот процесс понимали и осознавали все нанимающие менеджеры, по моей инициативе у нас организовано внутреннее обучение по подбору, где подробно разбирается механизм формирования заявки на подбор, составления требований по hard и soft skills, а также вопросов для их оценки. 

И уже когда поиск на вакансию запущен, мы совместно разбираем воронку подбора по всем этапам (сколько резюме отобрано, сколько согласовал заказчик, сколько было интервью и офферов) и ёмкость рынка. Обычно делаем это на еженедельных встречах, которые также запущены во всех департаментах мной: показываем руководителям воронки подбора на вакансии, открытые в их командах, обсуждаем узкие места, где мы проваливаемся, и что можем сделать с этим, формируем договоренности и сразу берем в работу. 

Бывают и сложные вакансии — например, когда мы ищем очень редкого специалиста. Тогда мы вместе с рекрутментом готовим аналитику за более долгий период, которая включает в себя исторические данные работы над вакансией и предложения, что можно сделать (даже самые безумные), чтобы найти такого эксперта в нашу команду профессионалов.

• Адаптация: а когда ко мне выходит сотрудник? а кто у него наставник? а он точно получил технику и доступы? а когда мне с ним нужно проводить встречи и спрашивать как у него дела? а в план адаптации нужно включать рассказ о компании и продуктах? а кто будет это рассказывать?

Решение в том, что при темпе найма, который сейчас нужен бизнесу и поддерживается нашей командой рекрутмента, мы серьёзно перестроили весь процесс адаптации. Максимально унифицировали, сделали прозрачным для руководителей, добавили для лидов несколько методичек по адаптации и запустили внутреннее обучение по адаптации для руководителей и наставников. Но это лучше будет осветить в отдельной статье :) Моя роль в этом процессе — выявить все «боли» у лидов и новых сотрудников, собрать обратную связь и вместе с командой рекрутмента и адаптации проработать точки роста.

• Обучение: как и чему мне учиться, как понять свой путь развития? 

Здесь важно разобраться, как выстроено взаимодействие руководителя с сотрудником, насколько сам сотрудник осознанно относится к своему росту, какие возможности для развития есть в компании в целом и что в ней будет востребовано в ближайшее время. Конечно, я не дам прямого совета коллеге, что ему стоит изучать тот или иной язык программирования. Через общение с самим сотрудником мы находим интересные для него точки роста. Через рекомендации его руководителю мы совместными усилиями формируем план: как и куда конкретному сотруднику двигаться дальше и как лиду с ним работать. Моя задача — дать обоим инструмент, который они потом смогут использовать без меня. 

• Развитие: что мне сделать, чтобы зарплата стала больше? как мне повысить грейд сотруднику? мне скучно в нынешней команде, хочу в другую, как мне туда попасть?

Эта тема очень пересекается с обучением, но в ней появляются новые вводные — в какие периоды в компании проходят пересмотры зарплаты и возможности изменения грейда, как выстроен этот процесс и его прозрачность, как руководитель может обосновать, что результаты работы сотрудника соответствуют ожиданиям или превосходят их, а также что мы можем и будем делать в критических ситуациях, если «он завтра уволится».

В целом, тема обучения и развития очень обширна, и сейчас в компании разрабатывается система перфоманс-менеджмента. В этом проекте я участвую вместе с другими коллегами, а лидирует его HRD.

• Команды: хотим организовать тимбилдинг, что для этого надо сделать? у нас в команде иногда случаются недопонимания, как мне как руководителю лучше поступать? а если возникают недопонимания с другой командой?

В таких случаях вместе с руководителем мы обсуждаем, какой результат он хочет получить от тимбилдинга. Можно, конечно, просто сходить в бар и попить пива всей командой, но не только ради этого организуется какое-либо мероприятие: у него всегда есть цель и проблема, которую мы хотим решить. Именно это мы обсуждаем и составляем план. В ситуациях недопонимания внутри команды я общаюсь с каждым её членом, чтобы услышать и учесть мнения разных сторон.

• Увольнения: сотрудник не перформит, что будем делать? я сказал сотруднику, что он уволен, что дальше?

Уволить нельзя оставить — где поставить запятую? Такие ситуации мы разбираем с руководителями по управленческому циклу — обратная связь сотруднику, работа с мотивацией, контроль выполнения задач сотрудником. Опять же, это все стандартные и знакомые инструменты, которые применяет каждый руководитель в своей работе. И в этой ситуации обеим сторонам нужна поддержка, возможность открыто поделиться своим мнением и видением, на таких встречах я фасилитирую процесс переговоров.

И ещё огромное количество совершенно разных ситуаций, сложностей и задач. Для нас нет неважных вопросов. Мы ценим мнение каждого сотрудника МойОфис. Каждому должно быть комфортно работать в компании, и я отчасти обеспечиваю этот комфорт — отвечая на вопросы, решая проблемы и меняя бизнес-процессы так, чтобы этих проблем не возникало вовсе.

Немного про результаты

Для ещё большего погружения вас в специфику работы HR BP, упомяну несколько других важных и не всегда крупных проектов департамента разработки, которыми я занималась за последний год:

• Сохранение сотрудников в команде и компании. Когда специалисту становится неинтересно работать, важно предоставить ему возможность обсудить другой путь развития внутри компании. Если сотрудник все же решает уйти, нельзя опускать руки: в наших силах вернуть его после ухода. Кстати, за последний год в МойОфис вернулись два разработчика, которые от нас уходили. К нам вообще часто возвращаются :)

• Организация внутреннего митапа. Совсем недавно рассказывала, с чем мы столкнулись при организации нашего первого внутреннего митапа, поделилась инсайтами и результатами. 

• Работа со всеми сотрудниками дирекции разработки в соответствии с нашими ценностями. Так, чтобы миссия HR была выполнима — эффективно, с удовольствием, вдолгую (это действительно миссия HR МойОфис). За 2022 год очень многие руководящие роли в разных департаментах разработки заняли внутренние сотрудники. Наша статистика говорит о том, что в течении года 67% всех лидов и руководителей выросли внутри компании из экспертов. Мы поддерживаем их, запуская обучение руководителей и марафоны по soft skills.

В 2022 году мы в МойОфис активно работали над выявлением ценностей: постоянно общались с сотрудниками и топ-менеджерами, анализировали собранные данные, обсуждали детали, работали с возражениями, отвечали на вопросы, искали формулировки, максимально передающие главные смыслы… В результате мы пришли к четырём корпоративным ценностям: открытость, профессионализм, ответственность, команда.

• Изменение структуры, переводы команд из одного департамента в другой. При активном найме и росте команд важно поддерживать актуальность оргструктуры. Вместе с руководителями мы прорабатываем выделение новых отделов и групп, а иногда и глобальные изменения в процессах. Так, в одном из департаментов мы выделили кроссфункциональные команды разработки, в которых одному тимлиду подчиняются все роли: разработчики, тестировщики, девопсы — что помогает команде более независимо и самостоятельно реализовывать фичи. Для каких-то компаний это обычная практика, но мы делаем enterprise-продукты, и релизы у нас проходят не каждую неделю и даже не каждый месяц.  

***

В общем, думаю, теперь и вы убедились в том, что должность HR BP — важная и нужная. HR бизнес-партнёр поможет услышать потребности сотрудников, понять, что на самом деле происходит внутри команд, и предложит решения для достижения бизнесом лучшего результата. Конечно, если в отделе персонала не больше 10 человек и сама компания не слишком крупная, задачи можно распределить между существующими сотрудниками, и выделять отдельную должность не обязательно. Но в большой организации HR BP станет огромной помощью как руководству, так и команде.