Насколько HR влияет на путь сотрудника в компании? Полностью обеспечивает самое начало (найм и онбординг) и самый конец (увольнение). А как насчет шагов в середине: перфоманс и развитие? На самом деле, влияет и здесь. Но не так явно, а через построение правильной корпоративной культуры.
Как это все работает – приглашаю почитать.
Привет! Меня зовут Илья Прахт, я опытный менеджер в IT, а также тренер управленческих курсов в OTUS. По долгу службы я очень много работал совместно с HR-отделами, строил самостоятельно HR-процессы в компании, управлял HRD.
В прошлой своей статье про EJM я в примерах подробно описал начало пути сотрудника (найм) и завершение его пути (увольнение). Получил логичный вопрос/сомнение: “А в чем роль HRBP на других этапах? Там, вроде, сотрудник уже просто работает, управляет им руководитель, а HR особенно-то и не участвует.”
И да, и нет. HRBP редко напрямую курирует данные процессы, все делается, действительно, руками линейных руководителей. Но не стоит забывать, что одной из важнейших задач HRBP является построение и поддержание правильной корпоративной культуры. Компании, подразделения, команды. И вот через эту самую культуру HRBP и участвует во всех этапах пути сотрудника.
Корпоративная культура
Понятие корпоративной культуры часто искажают. Чаще всего, оно представляется формальными ограничениями (дресс-код, время рабочего дня и т.п.). В лучшем случае, сюда включают еще и какие-то правила коммуникации и общения между сотрудниками. Но, на самом деле, понятие гораздо шире.
По сути, корпоративная культура – это все гласные и негласные правила, по которым существует организация. За исключением операционки: регламентов, бизнес-процессов и т.п. Главный базис корпоративной культуры – это миссия компании и ее ценности. А главный показатель корпоративной культуры – как в компании принимаются решения.
Почему это важно? Потому что именно от модели принятия решений и будет зависеть вся работа. Все, что сотрудник видит в компании: мотивация, развитие, церемонии, мероприятия. Даже совещания и неформальное общение в курилках и на кухне.
Существует 4 основных типа корпоративной культуры:
Клановая – она же “семейная”, высокая ценность каждого сотрудника, близкие взаимоотношения, решения базируются на доверии.
Иерархическая – она же “бюрократическая”, строгая иерархия, субординация, решения базируются на формальной власти.
Адхократическая – она же “партнерская”, гибкость, отсутствие бюрократии, проактивность, решения базируются на инициативности.
Рыночная – она же “результативная”, конкретные показатели, цели, задачи, решения базируются на данных.
И вот задача правильно транслировать эту корпоративную культуру в сотрудников, обеспечивать ее исполнение в рамках рабочих задач и процессов, стоит, как раз таки, перед HRBP.
Давайте теперь вернемся к EJM и рассмотрим основные его этапы и роль HRBP в них.
EJM и HRBP
Напомню вкратце, что такое EJM и с чем его едят.
Employee Journey Map – карта путешествий сотрудника. Основная идея: у сотрудника есть определенные, вполне стандартные, точки касания с компанией – некоторые моменты взаимодействия по различным вопросам.
Выделяют 6 основных этапов в EJM:
Найм;
Онбординг;
Эффективная работа;
Развитие;
Увольнение;
Взаимодействие после увольнения.
Теперь про каждый этап подробнее.
Этап 1 – Найм
Роль HRBP на этапе Найма очевидна. Нужно найти кандидатов, выбрать правильного из всего пула, оценить перспективы и риски по нему, поучаствовать в решении о найме и офере.
Причем здесь корпоративная культура? HRBP лучше других может проверить, насколько кандидат и культура компании совпадают. Впишется ли он, надолго ли задержится в компании.
Этап 2 – Онбординг
Этап Онбординга проходит по-разному в компаниях. Но чаще всего, HRBP выполняет роль такого фасилитатора этого процесса. Он составляет план онбординга. Проверяет, что все встречи проходят по расписанию, все фидбеки собраны вовремя. Пушит руководителя, уделяет внимание беседам с кандидатом. В общем, также вовлечен по полной.
Причем здесь корпоративная культура? А вот здесь она уже начинает влиять на процессы. В культуре семейной главным критерием прохождения испытательного срока будет тот факт, что сотрудник влился в коллектив и со всеми подружился. В иерархической – выполнял задачи точно и в срок. В адхократической будут обращать внимание на его инициативность, насколько он при выполнении задач расширял свою зону ответственности и предлагал улучшения. А в культуре рыночной в плане онбординга уже будут проставлены основные показатели к концу испытательного срока, и достиг/не достиг = прошел/не прошел.
Этап 3 – Эффективная работа
Когда сотрудник вышел на перфоманс, HRBP, вроде как, исчезает из его жизни. Опять же, у всех по-разному. Но часто это выглядит именно так.
В нашей компании встречи с HRBP были ежемесячно. Все HR-ы были с психологическим бэкграундом, и потому очень сильно помогали руководителю (бывшему технарю и “сухарю”) с эмпатией и пониманием людей. Это помогало нам держать руку на пульсе тим-морали, контролировать и влиять на текучку. В общем, полезная получалась функция.
Но в большинстве компаний не так. HRBP привлекается только для каких-то эскалаций и/или решения конфликтов. Все остальное взаимодействие с сотрудником на этапе перфоманса ведет его непосредственный руководитель.
Так причем же здесь HRBP и корпоративная культура? Все вопросы постановки задач, контроля, коучинга сотрудников, оценки их работы – это корпоративная культура. И HRBP транслирует ее. Через обучение руководителей и сотрудников. Через аудиты показателей и процессов (да-да, HRBP делают это). Через сбор и анализ фидбеков. HRBP валидирует и корректирует, если это необходимо. Вот в этом его роль на данном этапе (хотя может быть и шире, как в примере с нашей компанией).
Этап 4 – Развитие
На этом этапе, как правило, у HRBP 2 функции:
Фасилитатора – чтобы все аттестации проходили вовремя, фидбеки собирались, решения принимались и т.д.
Хранителя корпоративной культуры – также как и на Этапе Перфоманса: убеждаться, что решения о повышении принимаются в соответствии с политикой компании, что все цели индивидуального развития совпадают с политикой компании и т.д.
Роль фасилитатора, обычно, ярко видна. Ну кроме совсем искаженных ситуаций, когда процессом развития занимается сам сотрудник, а HR лишь реактивно назначает аттестации. Такое тоже бывает, к сожалению.
А вот роль все того же ответственного за корпоративную культуру, обычно, не замечается. Но здесь все тоже самое, что и на этапе Перфоманса.
Этап 5 – Увольнение
На данном этапе HRBP практически главная скрипка в оркестре. Даже если решение принимает руководитель, встречу проводит руководитель, проблемы и вопросы потом решает руководитель. HRBP сопровождает такие сложные процессы от и до. Помогает, чем сможет. Снимает негатив сотрудника, помогает договориться. Помогает с удержанием, если инициатива поступила от сотрудника и отпускать его мы не хотим.
Этап 6 – Взаимодействие после увольнения
Ну а здесь, как и на этапе Найма – HRBP единственный, кто принимает непосредственное участие в процессе.
HRBP и корпоративная культура
Из описанной схемы видно, что HRBP участвует в каждом этапе пути сотрудника. Он участвует явно или неявно во всех процессах управления людьми. И многое здесь реализовано через корпоративную культуру.
С культурой HRBP работает в 2 направлениях. Первое – транслирует ее (ценности, миссию, правила компании) до сотрудников через построение правильных HR-процессов, и последующий контроль или ведение этих процессов. А второе – обратное, через изменения процессов корректирует саму корпоративную культуру, обеспечивая тем самым правильный информационный поток обратной связи снизу-вверх.
P.S.
Про работу HRBP и создание корпоративной культуры мы в OTUS разработали новый курс IT HRBP. А 14 августа проведем открытый урок по этой теме. Расскажем подробно про HRBP и о том, насколько он влияет на корпоративную культуру компании/бизнес-юнита/команды. Регистрируйтесь и приходите!
Присоединяйтесь к моему телеграм-каналу Седой директор. Пишу там про управление людьми и продуктами, про менеджмент в IT. Отвечаю на ваши вопросы и разбираю ваши кейсы.