Привет! Меня зовут Илья Прахт, я опытный менеджер в IT, а также тренер управленческих курсов в OTUS. По долгу службы я очень много работал совместно с HR-отделами, строил самостоятельно HR-процессы в компании, управлял HRD.

В нашей компании применение HRBP было несколько специфичным, не так как «в среднем по больнице». И на мой взгляд, это было эффективно. Поэтому хочу рассказать нашу историю, а вы уже смотрите, применимо это в вашем конкретном случае или нет.

Проблемы тимлидов

Переход на роль тимлида – всегда стресс. И часто это происходит внезапно. Еще вчера ты был классным инженером и писал код. А сегодня – у тебя в подчинении десяток человек, и с ними надо как-то выстраивать работу. Работу – это не только тасочки нарезать и учиться делегировать. Это еще и тот самый пипл-менеджмент – заниматься мотивацией, развитием, следить за лояльностью, решать проблемы и конфликты.

Не открою тайну, если скажу, что весь этот пипл-менеджмент выходит у вчерашних инженеров не очень хорошо. Даже у тех, у кого природный дар и высокоразвитая эмпатия, возникают сложности. А что уж говорить про тех, кто вообще не сильно любит все это.

Вот и получается: тимлидом уже стал, с людьми работать уже надо. А как это делать правильно – никто не рассказал. Поэтому, как раз, большинство курсов для тимлидов – про софт-скиллы. Они на ранних этапах и проседают.

Еще раз. Сотрудник стал тимлидом, и в его списке задач сразу прибавилось:

• Проводить встречи с сотрудниками

• Заниматься их планами развития

• Контролировать мотивацию, улучшать ее

• Разбираться в проблемах и конфликтах

И еще всякого по-мелочи. И это все на фоне изменения зоны ответственности, возросших требований к результатам работы. В общем, несладко такому тимлиду приходится, ой не сладко.

Развитие софт-скиллов

Как быть? Очевидно, закрывать пробелы. По заветам Адизеса, чтобы улучшить недостающие менеджерские функции, нужно либо развивать их у себя, либо дополнять за счет других участников команды.

Развивать – можно. И даже нужно! Если уж вы встали на эту «менеджерскую дорожку», то заниматься прокачиванием софт-скиллов – это ваше новое хобби. Нужно выделять много времени и сил, если хотите двигаться дальше по карьере. Но вот в чем здесь неувязочка – софты развиваются долго и сложно. Могут месяцы пройти, чтобы более менее закрыть самые базовые пробелы. А результаты требуют уже сейчас.

Ну правда. Где слабо ведь – там и рвется. Чаще всего у начинающих тимлидов начинают «стрелять» эти вот пипл-менеджерские проблемы: один сотрудник приуныл, другой с оффером пришел и увольняться хочет, третий поругался с четвертым, пятый бухтит, что его развитием никто не занимается. И т.д. и т.п.

Отсюда вопрос – есть ли у тимлида несколько месяцев на раскачку? Скорее всего, нет. Вот и решает наш тимлид свои проблемы, как может, по наитию. Иногда получается хорошо, иногда вот – не очень. А помог бы кто, и насколько сразу легче бы стало.

HRBP + тимлид = ?

Вот с пунктом «помочь», как раз, может пригодится HRBP. И это история не только про начинающих тимлидов. Много пользы будет и для опытного руководителя. Давайте разбираться.

Кто такой HRBP? Это не рекрутер, не администратор сайтов с вакансиями. Совершенно нет. Это сотрудник «про людей». Как правило, с психологическим бэкграундом и/или образованием. С высоко развитой эмпатией. С желанием помогать людям в решении их проблем. И кроме всего прочего, он хорошо разбирается в процессах компании, знает, к кому с какими вопросами следует ходить. Потому что вся работа HR-направления «насквозь пронизывает» компанию.

Что это значит для тимлида? То, что HRBP «прикроет». Поможет с решением проблем и конфликтов. Поможет с мотивацией (как минимум, с ее прояснением). Поможет в сложных кейсах, когда нужно удержать сотрудника и сделать контроффер. Встретится лишний раз с сотрудником, когда тимлид погряз в решении проблем проекта и занят закрыванием релиза. Даже профасилитирует процессы индивидуального развития, чтобы никто не остался без аттестаций и целей. С решениями он тут не поможет, а вот с администрированием – вполне.

Итого, частично или полностью, может закрыть основные задачи пипл-менеджмента, которые свалились на тимлида. И вот уже есть возможность не «тушить пожары» целыми днями, а, что называется, «подточить пилу» и решать проблемы осознанно.

С начинающими тимлидами понятно. Что насчет опытных руководителей? По опыту замечено следующее: любой руководитель в IT, вышедший из инженеров, проседает в эмпатии и работе с людьми. Ну специфика такая. Инженерный склад ума. Не получаются идеально разные психологические вопросы. А у HRBP – получаются. И тут он может очень усилить руководителя. Главное – работать вместе, сообща. Тогда синергетический эффект обеспечен.

Реальный пример

Расскажу теперь, как это было в нашей компании. Весь наш продакшн был поделен на юниты, каждым юнитом руководил Delivery Manager. Опытный руководитель, выходец из тимлидов. В юнитах несколько проектов, в каждом есть тимлид. И за каждым юнитом был закреплен HRBP. Тесно работавший со всеми сотрудниками юнита, сотрудничащий с тимлидами и Delivery MManager-ами.

HRBP встречался с каждым сотрудником 1/1 не реже раза в месяц. Причем, тимлид также проводил 1/1 раз в месяц, и мы делали это со сдвигом в 2 недели. Таким образом, не реже, чем раз в 2 недели у нас был контакт с сотрудником, мы могли знать и видеть, что с ним происходит, насколько он в ресурсе, в каком настроении.

Повторюсь, что тимлиды и Delivery Manager-ы, какими бы опытными руководителями они ни были, все равно не психологи. И часто нашим HRBP удавалось раскапывать проблемы и кейсы, до которых менеджеры просто не могли добраться. И эти проблемы в итоге решались.

И еще наши HRBP контролировали все процессы развития. Следили за аттестациями, за наличием целей у сотрудников. Обязательно встречались с сотрудниками до аттестаций, чтобы прояснить их ожидания. Встречались с ними сразу после аттестации, чтобы убедиться, что все ок, и сотрудник остался доволен или хотя бы согласен с результатами.

Почему это хорошо для тимлидов и руководителей – вроде бы, разобрались. Почему это хорошо для сотрудников – они получают больше внимания (а кто ж его не любит), и им помогают решать проблемы, гораздо эффективнее и чаще. Почему это хорошо для бизнеса – HRBP разгружает руководителя примерно на 30-40% при таком формате работы, а зарплата HRBP значительно ниже, чем у тимлида или Delivery Manager-а. Полный профит со всех сторон.

P.S.

Основная сложность описанного подхода – найм. На рынке очень непросто найти хорошего HRBP, с пониманием специфики рынка IT, психологическим бэкграундом и необходимым уровнем зрелости и ответственности.

Это все вдохновило нас на разработку нового курса HRBP в OTUS. И мы его сделали, и он уже скоро стартует. Посмотрите, вдруг это именно то, что нужно вам или вашим HRBP.

Присоединяйтесь к моему телеграм-каналу Седой директор. Пишу там про управление людьми и продуктами, про менеджмент в IT. Отвечаю на ваши вопросы и разбираю ваши кейсы.