Привет! Меня зовут Илья Прахт, я тренер на курсах TeamLead, Senior Product Manager, Delivery Manager и COO в OTUS. И сегодня хочу поговорить с вами об испытательном сроке тимлида.

Тимлиды меняют работу редко, но, что называется, метко. Ведь сложность перехода и  онбординга заметно возрастает, если ты руководитель. Это логично. Помимо своих собственных задач и знакомства с компанией, нужно узнать свою команду, научиться с ней работать, завоевать лидерство и авторитет коллег, досконально разобраться в проекте, потому что вам за него теперь отвечать. Ожидания руководства от тимлидов значительно выше, чем от инженеров. И чтобы их оправдать, приходится въезжать в работу прямо «с колес». Времени на раскачку нет.

Как сделать этот процесс проще, как тимлиду понять основные фокусы во время испытательного срока, какие есть советы и лайфхаки в этом процессе – все это я хочу разобрать в этой статье. Погнали!

Шаг 1 – Понять роль

Первым делом, как бы банально это ни звучало, нужно расшифровать для себя, что есть тимлид в этой конкретной компании. Не сюрприз, что роль тимлида уникальна от компании к компании. Где-то больше пипл-менеджмента. Где-то больше менеджмента технического. Где-то нужно код писать, иногда за командой присматривать и на таски нарезать. Вот с этой пропорцией и нужно разобраться.

По сути, у тимлида есть 3 основных блока задач:

1. Управление командой

2. Управление проектом

3. Технические задачи

Классический тимлид – играющий тренер. И в таком случае каждой задаче достается примерно поровну, по 30-35%. Это сферический тимлид в вакууме. А вот процентовку вашей новой компании нужно определить. Для чего? Чтобы правильно распределить свои силы и время, расставить верные приоритеты. Чтобы в фокусе у вас было именно то, что подразумевается корпоративной и инженерной культурой, принятой в компании.

Шаг 2 – Понять ожидания руководства

Очень круто, когда прямо в оффере вам пишут цели на испытательный срок. И притом не в формате true/false, сделал/не сделал, а с какими-то еще метриками, чтобы можно было следить за прогрессом. Например, повысить среднее velocity команды на 50%. Или добиться закрытия не менее 80% релизов проекта в срок. Хорошие, понятные, измеримые, отсмартованные цели. Любо-дорого смотреть и выполнять!

Но так бывает не всегда. Я бы даже сказал, довольно редко. Часто цели выглядят примерно так: «вот тебе команда, вот тебе проект, сделай красиво». И вот что делать в таком случае?

А ведь это очень важный момент в онбординге. Ведь в этих самых целях прячутся, как раз-таки, ожидания руководства от вашей работы. И по завершении 3 месяцев именно сюда будет обращен их взор, именно по этим параметрам будет приниматься решение, прошли вы испытательный срок или нет. Сделал красиво – прошел. Не сделал – стало быть, нет.

Отсюда вывод: ожидания руководства нужно прояснить. В идеале, добиться оффера с конкретными целями на испытательный срок. Если не вышло, доставать руководителей и получать от них эти измеримые цели в самом-самом начале работы. Чтобы у вас было 3 месяца на их достижение. Ну или время на то, чтобы четко понять, что вы к такому не готовы, и либо скорректировать цели, либо поменять компанию. Чем раньше это все произойдет, тем лучше. Не успеете привыкнуть.

Шаг 3 – Понять, кто в вашей команде

Тимлид – играющий тренер. Да, вы можете многое делать самостоятельно своими руками. Но все не получится. Для этого у вас есть команда. И это ваши основные руки. Заметьте, даже не дополнительные. Ибо дополнительные – это ваши собственные. Такой вот каламбур.

Чтобы добиться от команды эффективности, нужно правильно раздавать задачи и использовать правильный и индивидуальный подход в управлении к каждому. А значит, нужно четко понимать, кто перед вами, что он умеет, а что – нет. Что хочет и готов делать, а что – нет.

Первым делом следует провести аудит. Про аудит команды подробно писал в этой статье, не буду уходить в детали и повторяться. Важно, чтобы вы прояснили компетенции, мотивацию, психотип каждого сотрудника, а также общее состояние команды, ее динамику, ролевой баланс.

После аудита обязательно уделите время коммуникации с командой. Поговорите 1/1 с каждым. Узнайте, какие у людей есть желания, какие проблемы. Что такого интересного досталось вам в наследство от прошлого тимлида. Никто не нарисует вам более полной и правдивой картины, чем ваши сотрудники. К тому же, это первый важный шаг в формировании авторитета лидера. Покажите, что вам не все равно, и вы здесь, чтобы делать их работу лучше и комфортнее. Сотрудники оценят.

После такой сессии общения беритесь за выявленные проблемы. Решите самые простые, но самые больнючие. О которых говорят все. Когда сотрудники увидят, что после разговора с вами реально есть положительные сдвиги, ваш кредит доверия резко вырастет. А ваш авторитет лидера укрепится. 

И следующим шагом займитесь решением конфликтов. Может, есть несколько человек, претендующих на одну и ту же роль (техлида, например). Помогите им определиться. Или есть пара человек, которые ненавидят друг друга. Попробуйте их вернуть в конструктив или проверните ротацию одного из них. В общем, решите все конфликты, которые мешают команде работать эффективно. Это снова важнейший шаг в формировании вашего авторитета, а также хороший толчок для повышений эффективности всей команды.

Шаг 4 – Понять свой проект

Последний шаг, но не по значению – разобраться в вашем новом проекте. Почему я помещаю его в самый конец? Есть 2 причины.

Первая – вы технарь. Вы много разбирались в разных проектах по долгу службы, и значит, разобраться еще в одном для вас не составит серьезного труда. Вы же не просто так стали тимлидом.

Вторая – среди IT-шников очень характерно формирование авторитета на базе профессионализма. То есть другие разработчики будут вас уважать, если вы крутой разработчик. Тестировщики – если крутой тестировщик. И так далее. Так вот. Строить свой авторитет лидера на этом – долго и нудно. А вот усиливать уже формирующийся авторитет – легко и эффективно. Поэтому, по моему мнению, начинать нужно с работы с командой, с людьми. Показать им, что вы настоящий руководитель для них. А потом закрепить это своим техническим скиллом. Так ваше лидерство в команде станет крепким и нерушимым. И вам будет на кого опираться.

Резюме

В итоге у нас получилось 4 основных шага — что необходимо сделать тимлиду, приходя в новую компанию:

1. Понять свою роль – определить, кто такой тимлид конкретно в этой компании.

2. Понять ожидания руководства – определить кто и на основании чего примет финальное решение, прошли вы испытательный срок или нет.

3. Понять, кто в вашей команде – определить, с кем вам работать, какие у вас дальше есть возможности.

4. Понять свой проект – определить, над чем вам будете трудиться в ближайшее время.

И каждый из этих пунктов, так или иначе, важен не только с точки зрения онбординга и понимания окружения, но и для формировании вашего лидерского авторитета в команде и компании, такого необходимого, если вы – руководитель-новичок.

P.S.

Получилось довольно сжато. Каждый из этих шагов можно и нужно расписывать подробнее и детальнее. Для этого приглашаем вас 21 августа на открытый урок курса OTUS "TeamLead" по теме «Испытательный срок Тимлида».

На нем подробно разберем, как влиться в новую команду и стать для них партнером и лидером, а не «начальником», как погрузиться в технологический стек и быстро разобраться в нем, на каких аспектах стоит фокусироваться в первую очередь. Региструйтесь и приходите!

Присоединяйтесь к моему телеграм-каналу Седой директор. Пишу там про управление людьми и продуктами, про менеджмент в IT. Отвечаю на ваши вопросы и разбираю ваши кейсы.