В B2B нечасто встретишь четко сформулированное позиционирование компании. Нет, точнее не так. В В2В позиционирования практически нет. У многих крупных производственных компаний есть крупные мощности, советское наследие и сайт, написанный еще на html-табличке. Обороты просто гигантские! А маркетинга нет вообще… И это грустно. Но!

Как так вышло?

На самом деле, даже у таких компаний есть позиционирование. И, скорее всего, эти компании не знают о нем, потому что оно сформулировано рынком и их позицией на этом рынке. Как говорится «так исторически сложилось».

И возникает такая ситуация: компания есть, представление о ней в инфо-поле есть, позиционирование сформировалось само по себе, но работа по этому позиционированию не ведется. Как так получается? На самом деле все просто: отсутствует согласованность в работе отделов внутри компании, нет стратегии маркетинга и нет единого стиля коммуникации (а иногда даже и отдела маркетинга нет).

Вся работа по “продвижению” выглядит примерно так:

• «Аааааа! Нам срочно нужны листовки!». Заказываем и печатаем в компании “А”. Через неделю история повторяется, но с подрядчиком “Б”. При этом брендбука или описанной системы айдентики нет, поэтому макеты получаются стилистически разными. Да и  согласовывают их разные люди (где-то бухгалтер, где-то секретарь…)

• «Аааааа! У нас новый станок! Срочно новость на сайт!». И новость эту пишет секретарь или, еще хуже, мастер с производства.

• «Аааааа! Через месяц профильная выставка! Срочно делаем стенд!». Компании-застройщику отправляем один лишь логотип, а дальше пусть они сами что-нибудь придумывают. Ну и по традиции, согласовывает это уже менеджер по продажам, который поедет на выставку.

• «Ааааааа! Конкуренты рекламируются в Директе! Нам срочно нужно туда!». Обращаемся к какому-нибудь агентству, агентство “пичкает” нас терминами, но вот перевести и понять эти термины некому. Поэтому бюджет расходуется, медиаплана нет, метрики не отслеживаются, понимания целесообразности действий нет...

Во всех этих случаях есть коммуникация. Но она абсолютно разная, общей нити нет, нет передачи определенных смыслов. Да и четких целей может не быть. И вот поэтому все так размыто и не совсем понятно.

Начало кейса и цикличность конкуренции на рынке

Есть проект: часть бизнеса отделяется от основной компании, оставляя известность и надежность, но выходя на рынок как новый бизнес-юнит со всеми вытекающими. Новый бренд, ценности, позиционирование и дифференциация.

И так случилось, что с 2022 года на рынке произошли изменения: часть крупных зарубежных игроков ушла и образовалась дыра, которая заменяется новой почти-нишей «Импортозамещение». А вот уже на этом рынке конкуренция играет по-новому.

Конкуренция идет по классической цепочке взросления любого рынка: 

1. Функциональность. На этом этапе продукты и услуги только появляются и обрастают функциями: компании пробуют различный набор технических характеристик, а клиенты учатся понимать, какие же конкретно функции им нужны.

2. Надежность и безопасность. Здесь клиенты уже поняли, что важно для них. И теперь компании начинают заботиться о надежности и безопасности - товары и услуги должны быть долговечными, безопасными и не должны «ломать части бизнеса (повседневной жизни), где используются».

3. Сервис. Тут все просто. Важно, чтобы продукты и услуги, когда они определены как необходимые и безопасные, были предложены удобно и комфортно для потребителей. Ну и в офисе обязательно угощали карамельным рафом. 

4. Цена. Вот тут то и начинается самая жара. Карта рынка написана, набор продуктов и услуг стандартизировался, сервис подтянулся по всем фронтам. Настало время ценовых войн. Кто-то тупо снижает цены, кто-то максимально режет косты и себестоимость, кто-то готов урезать маржу, а другие наращивают объемы и стремятся за счёт этого захватить рынок.

Сейчас рынок, который мы рассматриваем, переходит от функциональности к надежности. В этом контексте нужно дифференцироваться, а не просто рубить косты и снижать маржу (что часто ошибочно делают в B2B раньше времени).

А что нужно, чтобы дифференцироваться? Правильно! Выработать эффективное позиционирование. И каким же методом нужно воспользоваться? Правильно! EST-моделью.

Коротко про EST

EST-модель как инструмент помогает сформулировать сравнительные преимущества бизнеса среди конкурентов.

Предполагается, что клиенты выбирают компании и бренды, потому что они в чем-то «самые-самые». В английском языке такое сравнение добивается путем подстановки к слову окончания -EST (отсюда и название модели).

Существует 6 основных факторов выбора, которые можно выделить как наиболее важные:

•  Cheapest - самый дешевый.

•  Biggest - самый большой (крупная сеть, большой ассортимент).

•  Hottest - самый инновационный (новинки, обновления).

•  Fastest - самый быстрый (скорость обслуживания, поставок и разработок).

•  Easiest - самый простой (легко найти и заказать).

•  Experiencest (такого слова на самом деле нет) - самый необычный опыт (авторизация по face ID, виртуальные туры, генерация продукта под пользователя в реальном времени).

Исходя из этих факторов, оцениваются конкуренты и строятся карты позиционирования, что помогает понять, что уже "занято" и где можно выделиться.

Стоит отметить, что недостаточно только говорить о тех факторах, которые выбрала компания, нужно им соответствовать. Если решили быть самыми быстрыми - извольте вертеться как белка в колесе.

А еще, доказано опытом и временем, что компания может эффективно и круто поддерживать лишь 2 фактора. Остальные должны быть просто на приемлемом уровне.

Сбор данных о позиционировании, которого нет

В таком кейсе, когда конкуренты не уделяют должного внимания своему позиционированию, но оно формируется само по себе, важно эффективно и постоянно выделяться. Анализ данных требуется осуществлять различными методами. Такой подход позволит сделать исследование более точным, ведь даже абстрактные данные мы сможем перевести на язык цифр.

1. Кабинетное исследование. Я прочесывал все общедоступные точки коммуникации компаний-конкурентов (сайты, социальные сети, брошюры, каталоги, баннеры, листовки) и выявлял закономерности в сообщениях. Далее я составил скоринг и распределил баллы между 6 характеристиками по EST.

2. Оценка компетентными коллегами. В моем случае это были менеджеры отдела продаж, которые так или иначе постоянно касаются конкурентов. Важно, чтобы они давали информацию, которая сразу приходит в голову (чтоб они не лезли в интернеты и не составляли «свое новое мнение»).

3. Профильные рейтинги. В рейтингах можно увидеть интересные формулировки, описанные экспертами рынка и ниши.

4. Выставки и отраслевые мероприятия. Информацию об участии компаний в выставках и форматах их стендов можно найти как на сайтах самих компаний, так и на ресурсах, посвященных выставкам. Анализируя размеры стендов, их застройку, периодичность участия и список выставок, можно сделать ценные выводы.

Затем объединил эти данные, присвоил итоговые оценки по шести факторам EST и построил карты позиционирования. Вот так у меня получилось:

Потом это дело можно совместить и построить дополнительную карту «горячести» позиционирования. Тут сразу становится видно, какие места в позиционировании перегреты, а какие совсем свободны.

У меня выявлено, что позиция "Easiest" практически не используется. В то время как важная для сегмента B2B позиция "Biggest", помогающая в конкуренции на фазе «Функциональность -> Надежность», популярна у всех. Поэтому тут есть несколько вариантов маневра:

Далее с компетентной командой производства “побрейнштормили” и обсудили все варианты, опираясь на обратную связь клиентов и инженеров и сравнив важность каждого элемента. В результате дебатов победил второй вариант.

Что дальше?

После выбора позиционирования можно приступать к доработке бизнес-процессов, которые теперь должны включать основные ценности и смыслы из позиционирования. Если уж выбрали стать «самыми быстрыми» - нужно становиться ими на самом деле, а не просто на бумаге!

Следующим шагом мы прописали полную стратегию позиционирования и коммуникации. Далее выделили нужные точки касания на всей “карте путешествия клиента” и разработали и внедрили в них новые формулировки смыслов.

Коснулось это всех точек касания: главный экран сайта, страница “контакты”, объявление в Директе, пост в социальных сетях, визитная карточка, КП, счет на оплату, акты, каталоги, листовки, выставочные стенды, наружка, входные группы и всё-всё-всё.

Что это дает? Более точную передачу смысла, реально эффективную дифференциацию от конкурентов, прозрачную омниканальность, отложенный эффект контакта и хорошую ассоциацию с компанией. Ну и как следствие, больше брендового трафика, повышенную конверсию в заказ, прекрасный LTV.

Вывод

Итак, весьма простые исследования могут открыть глаза на не очень-то очевидные вещи, которые помогут выгодно дифференцироваться от конкурентов. Да и конкурентов следует изучать даже тогда, когда они сами особо не прикладывают сил на свое позиционирование и изучение внешних факторов. Ведь за любой компанией, так или иначе, складывается определенное мнение, с которым можно конкурировать и на фоне которого можно выделиться.

Если материал понравился, то подписывайтесь на мой блог в телеграм, там я рассказываю много полезного про маркетинг и стратегии.