Без выстраивания хороших отношений со стейкхолдерами (или заинтересованными сторонами) на проекте далеко не уедешь. О том, как это делать like a boss, – годная статья автора Кэт Бугард в блоге Miro.

Все картинки – из Miro.

Есть в английском языке такая идиома – “nailing jelly to a wall”, что буквально означает «прибивать желе гвоздём к стене». На что похоже? На почти неосуществимое действие, со стороны кажущееся бесполезным и несуразным. Эта идиома отлично описывает процесс управления заинтересованными сторонами, или стейкхолдерами (от англ. stakeholder – букв. «владелец доли, получатель процента») в проекте и все проблемы, возникающие при этом. Игра «Сломанный телефон» тоже сюда подходит.

Управление стейкхолдерами – что это?

Сначала давайте разберём, что же означает «стейкхолдер», или «заинтересованная сторона». Это слово употребляется всё чаще, и, вероятно, вызывает ассоциации с серьёзными людьми и напряжённой обстановкой.

На самом деле «заинтересованная сторона» – это практически любой человек, инвестирующий в ваш проект, имеющий в его реализации свой интерес, активно участвующий в реализации проекта, или тот, на кого влияет результат вашего проекта. Стейкхолдерами может выступать и группа лиц. Простыми словами, это те, кто «заинтересован» в вашем проекте. Ими могут быть сотрудники, руководители, инвесторы, клиенты, члены правления, поставщики, ну, вы поняли.

Итак, заинтересованные стороны – это все люди, которые имеют личный интерес или вовлечены в ваш проект. А управление заинтересованными сторонами – это процесс, состоящий из следующих действий: выявить этих людей, информировать их надлежащим образом и поддерживать с ними прочные доверительные отношения.

Почему важно уметь управлять стейкхолдерами?

Умение управлять заинтересованными сторонами дает ряд неоспоримых преимуществ. Мы выделили наиболее заметные из них.

1. Эффективное сотрудничество.

Во многих случаях вам потребуется активное участие стейкхолдеров для успешной реализации проекта. Гораздо легче добиться этого, если их своевременно информировать о ходе проекта и вовлекать на всех этапах, где это необходимо.

 2. Прочные взаимоотношения.

Успех проекта зависит не от процессов и регламентов – он зависит от людей. Если устанавливать и поддерживать прочные связи с людьми, которые вовлечены в проект, то сформировавшиеся контакты принесут пользу не только этому конкретному проекту, но и вашей будущей карьере в целом.

3. Сглаживание конфликтных ситуаций.

В проектах обычно участвуют множество людей, и у каждого свой стиль общения. Главная причина возникновения конфликтов в такой группе – недостаточная коммуникация. Таким образом, чем лучше вы держите своих заинтересованных лиц в курсе событий, тем меньше проблем.

4. Больше людей – больше идей.

Относитесь к стейкхолдерам не как к наказанию, а как к дополнительному ресурсу идей. Все они обладают уникальным опытом и сильными сторонами, которые могут принести пользу проекту. Конечно, при условии, что вы сможете их применить. Если эффективно вовлекать стейкхолдеров в сотрудничество по проекту,  можно получить от них невероятно полезные советы и рекомендации.

Правильная стратегия управления заинтересованными сторонами позволит направить больше внимания и энергии на сам проект.

Три шага к эффективному управлению стейкхолдерами

Управление заинтересованными сторонами дело непростое, когда зачастую приходится считаться с разнящимися целями, взглядами, интересами, стилями общения, разной степенью вовлечённости в проект и даже часовыми поясами. Тут у любого голова пойдёт кругом.

Следующие три шага помогут облегчить вам жизнь.

1. Определите стейкхолдеров вашего проекта

Указывать ли мне в получателях моего письма всех этих людей? Поставлю их в копию на всякий случай. Отправлю приглашение на встречу вообще всем. Или обсудим с ними всё по завершении проекта.

Знакомо? Легко попасться в эту ловушку и продемонстрировать халтурный подход к стейкхолдерам, если упускать из виду самый главный шаг управления стейкхолдерами: выявление заинтересованных сторон вашего проекта.

Прежде всего необходимо определить всех людей, которых следует держать в курсе хода выполнения проекта, и составить их список. Но одного такого списка не достаточно. У каждого стейкхолдера свой уровень вовлечённости в проект: кому-то необходимо присутствовать на каждой встрече по проекту, кому-то достаточно ежемесячного отчёта по обновлениям.

Для этого нужен чуть более глубокий анализ при определении ваших заинтересованных сторон, чтобы не только понять, кто они, но и какова роль каждого из них.

Есть парочка полезных инструментов:

• карта заинтересованных сторон (подробнее в этом шаблоне доски Miro, потребуется знание английского): определите всех ваших заинтересованных сторон, а затем распределите их по степени участия в проекте: кто участвует на каждом этапе проекта и в каждом обсуждении, кто оказывает влияние на проект в виде его продвижения или высказывает значимые идеи, и те, кого нужно просто информировать о ходе проекта и от кого нужно согласование/обратная связь.

• Матрица RACI для распределения ответственности заинтересованных сторон (подробнее – в этом шаблоне): так же определите все заинтересованные стороны, после чего распределите их по уровню ответственности. Таким образом, у вас будет список людей и диаграмма, отражающая, кто из заинтересованных лиц напрямую выполняет проект, так называемая, рабочая группа, организаторы/те, от кого зависит решение, эксперты по теме и те, кого просто достаточно вовремя информировать о ходе проекта.

2. Расставьте приоритеты внимания, которое вы будете оказывать стейкхолдерам

Все стейкхолдеры разные. В этом есть свои плюсы, но и проблемы тоже.

Некоторые из них могут быть горячими сторонниками проекта, они рвутся в бой и готовы отстаивать проект несмотря ни на что. Другие могут относиться к нему скептически и раздражаться всякий раз, когда вам требуется их участие. Это две крайности отношения стейкхолдеров к проекту, а между ними тоже встречается всякое.

Итак, после того, как вы выявили стейкхолдеров и их роль в вашем проекте, самое время сделать то, что может показаться немного нелогичным: определить, кто заслуживает наибольшего вашего внимания.

Выделите своих «любимчиков». Вы всё равно не сможете уделять им своё внимание в равной мере, а осознание этого сэкономит вам массу сил и времени. Определите тех, кто из них оказывает наибольшее влияние и от кого в наибольшей степени зависит весь проект. На них и сосредоточьтесь.

Полезный инструмент, который позволит провести такой анализ стейкхолдеров в логичной и упорядоченной форме, – шаблон управления заинтересованными сторонами. Распределите своих заинтересованных лиц по следующим квадратам на матрице:

Горизонтальная ось – степень влияния, вертикальная – степень участия (сторонник (“champion”) или противник (“detractor”).

• Слабое влияние, сторонники: те, кто в восторге от вашего проекта, но не обладают большим влиянием на него.

• Большое влияние, сторонники: те, кто восторге от вашего проекта и обладают большой степенью влияния.

• Низкое влияние, противники: скептически относятся к проекту, но не обладают большим влиянием.

• Большое влияние, противники: скептически относится к вашему проекту и обладают большим влиянием.

После того, как вы распределили стейкхолдеров по соответствующим квадратам, можно расставить их по приоритету оказываемого вами им внимания.

• Слабое влияние, сторонники: средний приоритет

• Большое влияние, сторонники: наивысший приоритет

• Слабое влияние, противники: самый низкий приоритет

• Большое влияние, противники: высокий приоритет

Подобная расстановка приоритетов поможет сосредоточить своё внимание на тех людях, кто наиболее значим для успеха вашего проекта, а не разрываться между всеми стейкхолдерами сразу.

3. Создайте стратегию взаимодействия с заинтересованными сторонами

Теперь пришло время по-настоящему заняться управлением стейкхолдерами. Большая его часть зависит от того, как выстроить план взаимодействия с ними, т.е. как вы будете информировать их о ходе проекта.

Определите самостоятельно свою стратегию. Для каждой категории стейколдеров, выявленной на предыдущем шаге, можно создать свой план, который будем разным для «сторонников» и «противников».

В плане взаимодействия для каждой категории стейкхолдеров пропишите, ответив на вопросы:

• Как часто вы будете общаться с этими заинтересованными сторонами?

• Какие каналы коммуникации вы будете использовать для общения с ними?

• Кто отвечает за коммуникацию с ними?

План можно корректировать по мере того, как вы будете узнавать больше о стейкхолдерах и их особых предпочтениях. Например, кто-то предпочитает вести переписку по электронной почте вместо онлайн-встречи, кому-то вместо еженедельных отчётов достаточно присылать ежемесячные.

Соблюдать эти особые предпочтения полезно, но не переборщите, иначе есть риск погрязнуть в индивидуальных беседах и переписках с каждым стейкхолдером по отдельности.

Дополнительно можно определить некоторые правила коммуникации, которых вы будете придерживаться. Например, встречи с командой – каждый день, электронное письмо с отчётом по последним обновлениям – раз в неделю, краткая сводка по проекту – раз в месяц.

Ещё 3 практических совета по управлению заинтересованными сторонами

Эти рекомендации позволят управлять заинтересованными сторонами наиболее результативно с меньшим количеством проблем.

1. Согласовывайте цели

Нередко цели стейкхолдеров по проекту противоречат друг другу. Например, когда один хочет, чтобы все было сделано идеально, а другой – быстро.

Проект будет тяжело продвигаться, если у всех разнонаправленные цели.

Именно поэтому важно удостовериться, что все понимают цели проекта и те показатели, которые являются критерием успеха проекта.

Для этого можно использовать методику OKR (Objectives and Key Results – методика постановки, синхронизации и мониторинга целей и ключевых результатов) и такой шаблон.

2. Создайте единый канал информации

Разрозненность информации – еще одна причина разногласий между заинтересованными сторонами и участниками проектной команды. За деревьями трудно увидеть лес. А иногда стейкхолдерам вообще приходится иметь дело с недостоверной или неактуальной информацией.  

По данным исследований, однозначность информации является важнейшей частью управления заинтересованными сторонами. Один из лучших способов обеспечить высокий уровень информированности ваших заинтересованных сторон – это создать единый централизованный канал информации по проекту.

Можно отправлять каждую неделю электронное письмо с обновлениями, вести общий файл в Google Doc или создать доску в Miro, где можно отслеживать прогресс и добавлять обновления. Благодаря такому подходу всем стейкхолдерам будет предоставляться одинаковая информация, а это может вызвать у них чувство сопричастности и вовлеченности в проект.

3. Сосредоточьтесь на доверии

Один из лучших способов поддерживать прочные отношения с заинтересованными сторонами применим к любому типу отношений: держите своё слово и делайте то, что пообещали сделать.

Доверие имеет решающее значение для взаимоотношений с заинтересованными сторонами и эффективности проекта. Стейкхолдеры не смогут доверять вам, если вы постоянно избегаете ответственности и не держите слово.

Доверие также обеспечивает высокую степень психологического комфорта не только среди стейкхолдеров, но и внутри команды, а это значит, что им будет проще сообщать вам какую-либо информацию. Независимо от того, заметили ли они потенциальный риск проекта или столкнулись с тем, что кто-то пытается отклониться от плана проекта, доверие означает, что все ваши заинтересованные стороны будут чувствовать себя вправе открыто общаться с вами.

Не совершайте ошибок

Когда дело доходит до планирования и контроля за проектом, управлению стейкхолдерами уделяется непозволительно мало внимания. Многие ошибочно предполагают, что всё произойдёт само собой, но вскоре обнаруживается, что не всё так гладко, интересы стейкхолдеров противоречат друг другу и много других неразрешённых вопросов.

Подход к управлению заинтересованными сторонами заслуживает тщательного обдумывания, стратегии и планирования. Примените вышеприведенные принципы и советы к работе, и управление стейкхолдерами принесёт свои плоды.

Чек-лист по управлению стейкхолдерами 

Управление заинтересованными сторонами это не разовое мероприятие. Напротив, это долгосрочная стратегия, которая должна распространяться на весь период проекта и даже после его завершения.

Чтобы больше не грузить вас, предлагаем краткий чек-лист по управлению стейкхолдерами.

Стадия планирования проекта:

• Определите стейкхолдеров по проекту.

• Используйте карту стейкхолдеров, чтобы понять их роли.

• Расставьте приоритеты вашего внимания для каждой категории стейкхолдеров.

• Разработайте план взаимодействия с ними.

• Определите стратегию своего взаимодействия с разными стейкхолдерами.

Стадия реализации проекта:

• Создайте единый канал информации для всех стейкхолдеров по проекту.

• Убедитесь, что все стейкхолдеры одинаково понимают цели проекта и согласны со стратегией взаимодействия с ними.

• Держите своё слово, чтобы поддерживать доверие к вам.

• Придерживайтесь согласованной стратегии взаимодействия со стейкхолдерами.

• Чаще держите в курсе хода проекта тех стейкхолдеров, кто имеет большую степень влияния на проект.

Стадия завершения проекта:

• Присылайте стейкхолдерам финальные результаты и все артефакты. 

• Присылайте стейкхолдерам итоги проекта и метрики.

• Запрашивайте у стейкхолдеров обратную связь.

•  Учитывайте свои ошибки в управлении стейкхолдерами и исправляйте их.

Автор статьи Кэт Бугард, источник.

Если статья оказалась полезной, прикладываю ссылку на запись выступления нашего коллеги по теме выстраивания отношений со стейкхолдерами, которая станет хорошим теоретическим дополнением к данному материалу.