В чём хранить деньги, в рублях, твёрдой валюте или золоте? Кто круче, Александр Овечкин или Уэйн Гретцки? Что лучше, удалённая работа, гибрид или офис?

В жизни множество вечных вопросов, попробуем ответить на последний. И хотя на эту тему написано уже немало статей, она не выглядит закрытой. По крайней мере, для финтех-среды.

Статья рассчитана на широкую аудиторию и будет полезна как руководителям, так и обычным читателям:

• Первым будет полезно узнать о том, как лучше организовать удалённую работу. С какими сложностями придётся столкнуться и какие подводные камни могут быть.

• Вторые смогут понять, что им ближе: гибрид, или полная удалёнка. А может, и вовсе – снова в офис?

Об авторе и его опыте удалёнки

Представлюсь. Я – Денис Корявов, руководитель направления развития Альфа-Платформы (для простоты повествования можно считать, что это внутренний GitLab) в Альфа-Банке. Работаю в ИТ уже 20 лет, последние 8 лет в банковской сфере – строю конвейеры производства. За всё время у меня было множество графиков работы: от офиса до полной удалёнки (включая различные их сочетания и даже суточную работу).

Сам формат удалённой работы известен мне довольно давно, со времён работы в сообществе СПО-разработчиков. Ещё 12 лет назад, работая в компании ROSA Laboratory, где мы производили дистрибутив на базе GNU/Linux, мне приходилось координировать работу ~ 60 человек, которые работали у нас из разных точек России, Франции, Бразилии и других стран. Тогда это было в диковинку и скорее исключением, чем правилом, но в сообществе СПО было нормой.

Поэтому когда я в самый разгар пандемии устроился в Альфа-Банк, мне казалось, что сложностей с удалённой работой у меня не возникнет. Как потом оказалось, это только казалось...

Но обо всём по порядку.

Про кого поговорим

Итак, давайте определимся, какую именно удалённую работу будем рассматривать. В данной статье я не буду касаться «фрилансеров» (работающих по договору гражданско-правового характера), самозанятых и сдельного формата работы. Нас интересуют только сотрудники, работающие по трудовым договорам. Более того, здесь и далее я буду говорить только про ИТ и, в первую очередь, про финтех.

Сухие факты: плюсы удалённой работы

Опишем плюсы удалённой работы сухими фактами, а далее разберём их с учётом опыта Альфа-Банка.

Плюсы для работника

• Значительно более широкий выбор работодателей по сравнению с очным форматом работы.

• Возможность работать из любой точки России (а в некоторых случаях и мира).

• Более гибкий (по сравнению с офисом) график работы.

• Возможность организовать удобное помещение для работы.

• Экономия времени и сил на поездку, особенно если сотрудник живёт далеко от работы.

• Экономия расходов на дорогу, питание и одежду (дресс-код можно не соблюдать).

• Лучшая защита от заболеваний, так мы пережили пандемию.

Плюсы для работодателя

• Значительно расширяется география поиска сотрудников, больше кандидатов.

• Возможность нанимать кандидатов из разных часовых поясов.

• Возможность экономить на аренде офисных помещений.

• Повышение производительности труда сотрудников за счёт снижения «транспортной усталости» и улучшения настроения.

Плюсы для государства

• Возможность привлекать качественную рабочую силу из других государств (особенно это важно в случае дефицита кадров, как у нас в ИТ).

• Более плавное распределение доходов по регионам.

• Снижение миграционных потоков в крупные города.

• Частичное решение проблем моногородов.

Преимущества очевидны. Конечно, есть и недостатки, но я их намеренно не рассматриваю фактурно, а предлагаю рассмотреть их в контексте обсуждения преимуществ.

В конце мы попытаемся нарисовать портрет идеального работника-удалёнщика и его условия работы.

Опыт Альфа-Банка

Культура

Первым испытанием для меня при устройстве в Альфу стала культура разработки банка. Она очень близка к классическим ИТ-компаниям. Мы – банк для умных и свободных, и это не просто слоган, это действительная ценность нашего банка (поэтому, например, у нас почти невозможно что-то директивно указать, нужно договариваться).

У нас очень сильное внутреннее сообщество, много общения. Однако там, где много общения, страдает документация. А как показала практика, требования к документации при удалённом формате работы возрастают в разы – если в офисе можно спросить коллегу мимоходом, то на удалёнке это сделать сложнее. Особенно на первом этапе, когда от количества возникающих вопросов устаёшь как ты, так и твой наставник (кстати, именно поэтому большинство успешных СПО-проектов имеет очень хорошую документацию).

При этом, несмотря на то, что у нас очень сильное ИТ-сообщество, мы всё же банк, а в любом банке безопасность стоит выше эффективности. Поэтому чистый DevOps в банке невозможен, у нас возможен только DevSecOps, что, по меткому выражению одного моего коллеги, можно охарактеризовать примерно следующей фразой: «Вам ещё удобно, а банку уже безопасно».

Работать в культуре DevSecOps согласен не каждый, это надо понимать. Ещё сложнее в этом случае обеспечить безопасную удалённую разработку, так, чтобы от полученных процессов не страдали разработчики.

Мы пришли к первому важному принципу организации удалённой работы:

Культура в вашей организации должна либо соответствовать ценностям удалённой работы, либо должна быть перестроена с учётом данных ценностей.

Для культуры в организации важны:

• Единые ценности.

• Единые процессы.

• Единые стандарты.

Единые ценности, как правило, заложены в миссию компании. Рассмотрим процессы и стандарты.

Процессы и стандарты

Рассмотрим процессы производства ПО. Что важно учитывать, чтобы процессы при организации удалённой работы были эффективными?

Опыт подсказывает следующие важные детали:

• Необходимы качественные и стабильные средства коммуникации: почта, интернет-пейджеры, средства видеосвязи. Все средства связи должны быть едиными для всех.

• Необходимы резервные каналы общения на тот случай, если основное средство связи не работает.

• Крайне важно иметь удобные облачные сервисы для хранения данных (сервисы для ведения заметок, интеллект-карт, документации и т.д.) и видео.

• На всех тестовых/разработческих средах необходимо обеспечить маскирование данных.

• Инструменты разработки должны быть доступны как из VPN, так из LAN, при этом крайне желательно избежать дублирования инфраструктуры.

• Необходима качественная документация.

Средства коммуникации

Для начала простой факт: примерно треть «сливов» конфиденциальной информации происходит через мессенджеры. В финтехе такой информации очень много.

Таким образом, организация коммуникации при удалённом формате работы – это, пожалуй, самый важный и наиболее сложный этап. Сложен он как в реализации безопасности (потребуется обеспечить безопасность передаваемых данных без ущерба удобству использования), так и чисто по вопросам пользовательских предпочтений.

На это влияет как ориентация средства связи на ту или иную аудиторию, так и культура общения, сложившаяся в разных социальных группах. Например, разработчикам очень важны ветки обсуждений (или, как они их называют, «треды»), поэтому они предпочитают Slack, Rocket.Chat, Mattermost или Discord.

Менеджерам же более важно наличие оперативного контакта с коллегой как такового (даже в нерабочее время) и общее удобство использования мессенджера (например, главным препятствием использования корпоративного мессенджера у нас в банке менеджеры назвали частый «разлогин»), поэтому они предпочитают WhatsApp, Telegram или электронную почту.

При этом приходится учитывать и чисто человеческие вопросы приватности, когда многие (особенно рядовые сотрудники и те, кто пользуются телефоном с одной сим-картой) желают разделить рабочую и личную переписку.

Возможно ли решить подобную дилемму? Признаюсь, нам в банке так и не удалось решить проблему множества средств общения. Особенно сложно приходится менеджерам низшего звена, кто общается и с разработчиками и с другими менеджерами одновременно (например, у меня сейчас одновременно запущено только 5 интернет-пейджеров).

Однако, общие выводы сделать всё же можно, запишем их в принципы:

Средства связи должны быть лучшими из всех доступных компании, а тренды их использования должны задавать руководители.

Среда разработки

Под средой разработки я понимаю не только средства обеспечения CI/CD-процессов, а весь комплекс программно-аппаратных средств, который применяется в процессе разработки программного обеспечения.

Казалось бы, чего проще, в мире уже давно сформировался пул наиболее используемых CI/CD-инструментов и практик их использования. Однако для банка всё не так просто. Как я говорил выше, в банке невозможно организовать чистый DevOps, доступен только DevSecOps, а если по роли компонента в процессе, даже так: devSECops.

Необходимость соблюдать правила сетевой сегментации и обеспечения приватности персональных данных накладывают серьёзные ограничения на то, каким образом может выглядеть ваша среда разработки.

При этом необходимость обеспечить удобную среду разработки это не снимает. В таких условиях становится понятно, что большинство наиболее популярных CI/CD-инструментов недостаточны для банка, и требуется их серьёзная «доработка напильником».

Глобальных решений тому три:

1. Разрабатывать только из LAN банка, обеспечив безопасный доступ к сети посредством таких решений как ФПСУ/VDI.

2. Дублировать инфраструктуру (для сред разработки и Prelive/ПРОМ-сред).

3. Строить сложную систему производства ПО на базе собственного решения (либо дорабатывать существующие), учитывающую в себе все требования и возможности банка.

Первый вариант – самый простой с точки зрения организации, наиболее безопасный, но самый дорогой и неудобный. И, на самом деле, он мало соответствует ценностям удалённой работы, если вы действительно желаете обеспечить высокую эффективность производства. Многие разработчики просто не желают работать в подобных условиях (это необходимо также учитывать при окончательном выборе решения).

По второму пути пошли многие, в том числе крупнейшие российские банки. Он более удобен, чем первый, но, по сути, всё равно неудобен – вы не имеете возможности обеспечить единый, непрерываемый Pipeline, таким образом, инфраструктура получается довольно сложной.

Мы в Альфа-Банке пошли по третьему пути. У нас было множество решений, как на основе существующих на рынке продуктов, так и написанных внутри банка, но в итоге мы остановились на собственном решении – Альфа-Платформе.

Преимущества Альфа-Платформы следующие:

• Единый инструмент для обеспечения производства ПО в банке, доступен как из VPN, так и из LAN банка.

• Удобно как разработчикам, так и администраторам.

• Минимальный период Lead Time (время от старта разработки до момента выкатки на промышленную среду), сравнимый с ИТ-компаниями.

• Возможность обеспечить единые стандарты, а также минимизировать различия в инфраструктурной и архитектурной составляющих между проектами разных команд.

Однако производство собственных продуктов – довольно дорогое занятие. При этом сами по себе они работать не будут – необходим комплексный подход с дополнительными средствами контроля безопасности. Например, данные на тестовых средах у нас только синтетические или маскированные, а из LAN банка доступ к тестовым средам для сотрудников боевого сопровождения возможен только через терминальный доступ (чтобы не было простой возможности скопировать промышленные данные на тестовую среду, откуда их легко будет забрать по VPN).

Поэтому для компаний с количеством разработчиков менее тысячи рекомендуется рассматривать использование и доработку существующих решений.

Таким образом, мы подошли с вами к следующему принципу организации удалённой работы:

Обеспечение безопасных процессов производства ПО – очень дорогое занятие. Здесь возможен только комплексный подход с учётом культуры, возможностей и потребностей конкретного банка.

А что же работник? Требования к нему на удалённой работе выше, чем когда он находится в офисе. Давайте их рассмотрим.

Требования к работнику на удалёнке

Факт: до 70% информации в разговоре передаётся невербально.

От работника требуется обеспечить комфортные условия работы самому себе. В них входит:

• Организация комфортного рабочего места с возможностью невербального общения и минимального количества отвлекающих факторов.

• Организация качественного канала связи.

• Резервные каналы связи и питания на случай проблем.

Все три пункта крайне важны, но далеко не каждый их может обеспечить. Попробуйте вспомнить, как часто вы на встречах сталкивались с тем, что:

• Во время разговора коллега не включает видео потому что: «у меня плохая связь», «у меня не убрано», «я плохо выгляжу», «кот перегрыз провод веб-камеры», «фон против».

• Соседи вашего коллеги делают ремонт, и вы слышите данный шум.

• В фоне у коллеги разговаривает супруга или плачет маленький ребёнок.

• У коллеги выключили свет или пропала связь, и он надолго выпадает из общения.

• У одного или нескольких приглашённых вами коллег не настроено («глючит») средство связи, которым вы пользуетесь, что приводит к проблемам с подключением.

Лично я сталкиваюсь с подобным едва ли не ежедневно. При этом на решение подобных проблем в своей команде мне потребовался год (или даже более).

Что мы сделали в нашей команде:

• Включение видео при общении является обязательным (даже если ты находишься в дороге). Исключения составляют только места с плохой связью и особенные случаи, которые обговариваются отдельно.

• Все сотрудники обеспечены качественным оборудованием, включая гарнитуры.

• Строгая культура проведения встреч: во время общения мы минимизируем отвлечения и в целом соблюдаем общепринятый «цифровой этикет».

• Периодически проводятся внезапные «учения» по переключению на резервные каналы связи.

• Также на неформальных обменах опытом мы часто обсуждаем, кому что нравится или не нравится в наших встречах.

Практика показала, что такие правила весьма увеличивают эффективность работы:

• Осознание того факта, что тебя будут видеть, заставляет сотрудников готовиться к встрече. Они уже не моют посуду (да, было и такое) и не нарезают круги по комнате (чтобы пройти за день нужное количество шагов), фоном слушая тебя.

• Тебе же удобнее понимать, в каких условиях находится коллега (может, он не выспался, в дороге, плохо реагирует на твои действия и т.д.), и корректировать своё поведение, чтобы более эффективно добиваться результата.

Таким образом, мы приходим к третьему важному принципу организации удалённой работы:

Сотрудник, работающий на удалёнке, должен быть дисциплинирован и иметь возможности для организации комфортных условий работы самому себе.

Указанные требования проще выполнить возрастным сотрудникам, у которых (в большинстве своём) решены жилищные проблемы, и в целом они, как правило, более организованы.

Значит ли, что удалённая работа не для молодых и начинающих специалистов? Нет, но они в зоне риска. И при найме таких людей на работу следует особенно внимательно их проверять.

Локация

Локация стала особенно важна после 24 февраля 2022 года. Во многих банках, ввиду высоких рисков информационной безопасности, запретили работу из-за границы, особенно из так называемых «недружественных стран», что стало неприятным сюрпризом для тех, кто рассматривал удалённую работу, как возможность работать из любой точки мира.

Вторым этапом после окончания пандемии стал частичный переход многих банков и ИТ-компаний к гибридному формату работы. Таким образом локация стала ещё более важна, когда стало понятно, что лучше искать работодателя, до которого можно добираться хотя бы раз в неделю.

Если же говорить про локацию вообще, то она может быть как плюсом, так и минусом. Плюсом может быть то, что вы можете обеспечить более «длинный» рабочий день, наняв сотрудников из разных часовых поясов. Обратная сторона медали – сотрудникам сложно общаться, если часовые пояса слишком разные. По опыту, разумная разница здесь – 4 часа (Москва – Новосибирск).

Карьера

Карьерные перспективы работника на полной удалёнке также не очень высоки. Чем выше сотрудник, тем чаще работодатели требуют хотя бы гибридный формат, что возможно только в случае, если ты находишься недалеко от места работы.

По опыту в Альфа-Банке, подобные требования предъявляются уже к ИТ-лидерам и владельцам продуктов. Таким образом, предел роста для сотрудника на полной удалённой работе – это, за редкими исключениями, менеджмент низшего звена.

Однако уже гибридный формат работы (хотя бы 1/4, а лучше 2/3) позволяет рассчитывать на более широкие возможности в построении карьеры.

Итого

Итак, давайте подведём итог. Стала ли удалённая работа той золотой пулей, которая решает кадровый голод большинства работодателей и помогает карьерным перспективам сотрудников?

Очевидно, нет.

Организация качественной удалённой работы требует серьёзных усилий как со стороны работодателя, так и со стороны сотрудника, к которому предъявляются повышенные требования. При этом карьерные перспективы у сотрудника на удалённой работе не самые высокие.

Однако удалённая работа в целом изменила подходы к построению бизнес-процессов во многих ИТ-компаниях и банках, позволила им быть более гибкими и устойчивыми, а для рядовых сотрудников расширила возможности построения карьеры.

Наш идеальный удалёнщик выглядит следующим образом:

• это эксперт в средних летах;

• имеет опыт как офисной, так и удалённой работы;

• вертикальное развитие его мало интересует;

• он дисциплинирован, имеет необходимые для работы жизненные условия;

• живёт в России или Белоруссии (и не планирует уезжать), а его временная зона не сильно отличается от вашей.

А каков ваш опыт организации удалённой работы? Как бы вы описали своего идеального сотрудника, работающего на удалёнке? Пишите в комментарии.