Двенадцать лет назад через учебный центр в качестве junior software testing engineer я пришел в российское подразделение EPAM, которое теперь носит имя RNT Group и входит в «Рексофт». За все время работы в компании я попробовал десяток различных проектов (западных и российских) с разными доменами и разными технологиями в ролях от джуна до тест-менеджера. Были и банки, и биржи, и ипотеки, и е-commerce и телеком. Были и древние legacy-платформы, и современные высоконагруженные решения с микросервисной архитектурой. Так уж вышло, что все это время я так или иначе занимался корпоративным обучением: участвовал в каких-то внутренних тренингах и подключался к инициативам с вузами. В последние четыре года это стало моей основной задачей. Сначала в одном офисе, а сейчас в целом для всей компании.

Собственно, мыслями про обучение и развитие персонала в IT мне и хотелось бы поделиться. Материал попробую разбить на несколько блоков и показать общую картину: что выбрали мы, и какие сложности возникали в процессе.

Чтобы более-менее разобраться, как дела в отрасли, понадобится объективная статистика. С этим нам поможет рейтинг конкурентоспособности талантов GTCI (The Global Talent Competitiveness Index), который ежегодно публикует бизнес-школа Insead и компания Adecco Group. Это никакая не реклама, просто, если мы поищем хоть какие-то цифры, авторитетные источники и научные публикации будут ссылаться на него.

В двух словах: финальная цифра — это «индекс талантов», он рассчитывался на основе шести критериев, которые в итоге сводятся в единый рейтинг. Для каждой из стран считают:

• рыночные и нормативные условия на рынке труда;

• шансы для карьерного роста;

• возможности работодателей привлекать таланты со всего мира;

• способности удерживать квалифицированный персонал;

• производственные навыки сотрудников и глобальные знания (насколько уровень образования и навыков достаточен для инновационных производств и инновационной предпринимательской активности).

Если посмотреть статистику за несколько лет, Россия в среднем примерно на пятидесятом месте, и этот показатель как-то радикально не изменяется в последние десять лет.

Чемпионы рейтинга демонстрируют, что для привлечения талантов правительства стран должны инвестировать в образование и центры знаний, сократить бюрократию и упростить трудовое законодательство. Работодателям же следует поощрять талантливых сотрудников.

В этом исследовании много параметров, но больше остальных меня интересует вот этот: prevalence of trainings in firms — корпоративное обучение, всякие тренинг-центры, корпоративные университеты и иже с ними.

Судя по всему, статистику собирают c запозданием в год (никак иначе я это себе объяснить не могу). Падение в десять раз, а потом, спустя два года, рост вдвое. Как будто бы это интересная динамика.

Давайте от общей статистики попробуем перейти к более предметному разговору — к IT-компаниям. Для IT-специалиста обучение — это не какой-то уникальный запрос, а давно уже часть базового пакета бенефитов. В тот момент, когда IT-рынок прочно закрепился как рынок кандидата, раздражающий вопрос-мем «Кем вы видите себя через 3-5 лет?» уже несколько лет как перевернулся в не всегда напрямую задаваемый вопрос от кандидата: «А кем я стану, работая в этой компании, через пять лет? Чем я буду заниматься? Какие навыки я смогу прокачать? Сколько я буду стоить на рынке труда через эти же самые 3-5 лет?».

Заходя в IT или меняя место работы, опытный кандидат ожидает, что речь идет не только об отрасли, где делают продукты будущего, но и о том, что его конкретное будущее будет привлекательнее, чем настоящее.

У опытных и подуставших синьоров-лидов, конечно, бывает желание найти почетную пенсию, когда вам просто платят много денег и вы делаете одни и те же задачи с одними и теми же технологиями без особых изменений, но этот подход разделяют далеко не все. А начинать с этого карьеру совсем сомнительная история.

Оговорюсь сразу: то, о чем я говорю, может быть справедливо в первую очередь для достаточно крупных и растущих компаний. Если компания небольшая или не растет, то желание вырастить новых синьоров вызовет резонный вопрос: «А куда делись ваши синьоры? Зачем вам их так много?» Ответ: «Чтобы делать больше проектов и более сложные проекты!»

У компаний есть несколько вариантов решения этой задачи (они могут и пересекаться). Мне приходят в голову три, но их наверняка больше:

• Просто зажать денег или посчитать, что это неважно. (Сказать: «Мы и так вам много платим. Работайте работу, чего вам еще надо?») Хотите учиться — купите себе курсов сами.

• Отдать решение этой задачи на аутсорс. Организационно проще всего оплатить какое-то количество подписок или лицензий на образовательный контент разной степени качества и посадить кого-нибудь мониторить статистику.

• Выстроить какое-то inhouse решение разной степени сложности.

У каждого из этих вариантов есть плюсы и минусы, и я к ним как-нибудь в следующий раз вернусь.

Все больше компаний приходят к тому, что им нужно как-то этим процессом управлять. А процесс этот, если разложить его на три этапа, выглядит примерно так:

• требования к специалистам и понимание потребностей;

• процесс обучения;

• контроль.

Требования к специалистам — это про матрицы компетенций, о которых недавно писал мой коллега Зураб. Хорошо бы иметь инструмент, который позволит более-менее объективно оценить уровень кандидата. Большой чеклист со всеми скиллами и ожидаемым уровнем их владения (как техническими, так и софтами; как необходимой теорией, так и практикой). Имея под рукой такой список, и кандидату понятно, что от него хотят, и интервьюер принимает решение не только исходя из собственного опыта под потребности проекта, а опирается уже на согласованную, общую для всей компании концепцию. Такой документ хорошо бы иметь для каждой практики (Java, тестирование, JS, DevOps и т.д.) и на каждый уровень\грейд (джун, мидл, синьор и т.д.). И этот же самый документ будет одним из основных при выборе программ обучения. Написано там, что мидл-тестировщик должен уметь работать с базой данных, тестировать API, знать теорию тестирования и работать с различными видами требований? Вот вам четыре квадратика-модуля в программу обучения.

Понимание потребностей — это про цель и планирование. Зачем я в это собираюсь вкладывать силы и деньги? Сколько у меня сейчас мидлов-джавистов и сколько из них примерно за год, по ожиданиям компании, вырастут в синьоров? А может быть, мне не синьоры нужны, а какая-то определенная технология или сертификация, и следует сертифицировать определенное число сотрудников? Или мы планируем переехать со старого стека на тот, что поновее, и мне нужно переучить какое-то количество инженеров с условного Oracle на Postgre? Или на горизонте маячит большой проект, но фронтендеров без базы во Vue.js там даже рассматривать не готовы?

И так по каждому направлению. При попытке систематизации потребностей наверняка окажется, что какие-то запросы можно и объединить. Общий курс по CI для джавистов, нетчиков и фронтендеров? Общая программа по софт-скиллам? Общая программа обучения для лидов или какой-то тренинг по методологиям?

Сформировав ожидания от качества обучения (что конкретно изучит сотрудник) и поняв количественные показатели (сколько их планируется обучить), можно двигаться к, собственно, обучению.

Давайте с общей картины перейдем снова к примерам.

Нам нужно обучить семь фронтенд-разработчиков. Так вышло, что раньше у них был Angular, а теперь надо изучить React в достаточно сжатые сроки. Опять же, для упрощения допустим, что им не хватает из матрицы компетенций пяти тем: TypeScript, Webpack, основные концепции React, Redux и Server-Side-Rendering. Допустим, у нас мотивированные ребята (мы их туда не из-под палки загнали), у них физически есть на это время и достаточная техническая база. Очевидно, в таком запросе будет теория и достаточно много практики. Хорошо бы какую-то программу, обратную связь с код-ревью и ментора, если мы хотим сделать это достаточно быстро и эффективно. Если оставить процесс на самотек и self-study, из семи наших кандидатов, возможно, двое уложатся в срок c приемлемым результатом.

Значит, нужна либо достаточно дорогая программа в одной из онлайн-школ, либо не менее (а то и более) дорогостоящее inhouse-решение. Ну или каким-то образом раздобыть: платформу для обучения (LMS), контент (лекции, дополнительные материалы, домашние работы и т.д.), квалифицированного ментора и какой-то сервис, который весь этот процесс организует, проверит, что никто не потерялся и не отстал, и соберет обратную связь. И если вы планируете вкладываться в обучение долгосрочно, так придется делать по каждой программе и каждому направлению.

А чтобы понять, получилось или нет, — контроль. Он тоже может быть разным в зависимости от потребностей и ресурсов.

• Можно остановиться на том, что сотрудник курс прошел и входящие в курс домашние работы сделал, а если в конце и учебный проект есть, совсем хорошо.

• Можно провести большое выпускное собеседование с практикой.

• Собрать обратную связь у сотрудника. Как работалось с ментором? Было ли комфортно? Как подача материала? Что было сложно\непонятно\устарело?

• Позже можно запросить обратную связь от проекта (у лида и проектного менеджера). Применяет ли на практике сотрудник то, что изучил? Этого достаточно для выполнения проектных задач или курс нужно как-то доработать?

• Если одной из целей было прокачаться до какого-то определенного грейда, проведите оценку компетенций сотрудника — ассесмент на получение этого грейда (который тоже можно делать по-разному).

И после ретроспективы идем на следующий круг: снова цели, оценка потребностей и ресурсов, планирование, обучение и контроль.

Мы пошли по пути inhouse-решения и у себя подняли LMS и отдельно локальный корпоративный «ютуб» (в тот момент переживали, что доступа к большому «Ютубу» просто не будет, а видеоконтент где-то хранить нужно). Разработали и продолжаем разрабатывать программы подготовки джуниоров и развития сотрудников как по тайтлам\грейдам, так и по каким-то узкоспециализированным технологиям или группам скиллов. Там, где у нас недостаточно экспертизы, мы ищем внешних провайдеров, но большую часть потребностей закрываем своими силами.

Продолжаем взаимодействовать с вузами, что тоже очень важно, если мы хотим расти за счет джунов. Один из самых крупных сообществ-нетворков, объединяющий представителей всех практик в компании, как раз нетворк менторов, лекторов и координаторов обучения. Эту роль выполняют действующие инженеры, а не какие-то привлеченные извне преподаватели или лекторы. Есть культура преемственности. Если в какой-то момент обучили тебя, совершенно нормально, если позволяет время и силы, обучить кого-нибудь самому. Запустили небольшой, но достаточно бодрый сервис, который этот процесс координирует, поддерживает и развивает. Действуют профессиональные сообщества — комьюнити практически по каждому скиллу. Внутри компании проходят митапы и техтолки, записываются подкасты и выходят новостные дайджесты со свежими образовательными активностями.

Конечно, были и есть сложности: и технические, и организационные. И не сказать, что ресурсов всегда хватает, скорее наоборот. В беклоге с десяток интересных проектов и идей, а объективно можем сейчас взять в работу не более трех, да и текущие процессы нужно поддерживать.

На этом, пожалуй, я завершу эту статью, а в следующих публикациях попробую более подробно остановиться и на процессах, и на инструментах, и на результатах. Если вам какие-то темы интересны, пишите в комментариях. Нет ничего лучше обратной связи от твоей аудитории – все как в образовательных процессах.

Спасибо за ваше внимание и до встречи!