Привет! Меня зовут Ульяна Баисламова. Я старший продуктовый аналитик в команде B2b и оффлайн-опыта в СберМаркете.
В предыдущем материале мы с моим коллегой Андреем Максимовым рассказывали о том, как оценивать продукт на старте, что такое unit-экономика и какие инструменты помогают контролировать разработку в условиях, когда проект является стартапом. Теперь хочется поговорить о критериях, которые необходимы, чтобы взвешенно принять решение о том, стоит ли инвестировать в развитие продукта и, если нет, как с минимальными потерями закрыть его, сохранить выручку и перераспределить освободившиеся ресурсы для других задач.
Статья будет полезна руководителям, аналитикам, продакт-оунерам, менеджерам проектов и всем, кто интересуется или связан с внедрением чего-то нового в маркетинге и разработке.
Почему это не страшно
Мы придерживаемся подхода Fail Fast — стараемся быстро тестировать гипотезы на практике и не работать в стол: это помогает оперативно понимать, есть ли за идеей реальный потенциал и не сбавлять темпы роста бизнеса, постоянно находя новые эффективные решения.
Если вы разделяете такой подход, загляните в плейлист с F*ckup Meetup — уже 3 года подряд мы приглашаем спикеров из Big Tech порефлексировать о неудавшихся проектах, чтобы учиться на ошибках друг друга.
Закрытие продукта (End-Of-Life, EoL) — естественная часть жизненного цикла сервиса или проекта, которая не обязательно связана с его несостоятельностью. В таком большом сервисе, как СберМаркет, существует множество параллельных направлений: доставка из магазинов и ресторанов, быстрая и плановая доставка, самовывоз.
Внутри каждого из этих направлений, существуют еще около десятка проектов. Множество процессов и приложений, которые можно назвать продуктами — естественная среда компаний, аналогичных нашей. И закрытие, как и запуск этих продуктов, является привычной для бизнеса ситуацией.
Вот лишь несколько самых очевидных причин для этого:
изменились стратегические цели компании;
«черный лебедь», например, разработку покинул ключевой сотрудник, что привело к трансформации продукта;
проект вырос и окреп настолько, что ему стало тесно в рамках старого.
Как бы там ни было, пренебрегать корректным закрытием продукта не стоит, тем более процесс этот относительно простой и не требует заметных ресурсов, а польза от него, особенно в средне- и долгосрочной перспективе, может оказаться весьма заметной.
Метрики принятия решения
В исходной статье мы говорили, что любой продукт характеризуется конкретными показателями, которые показывают его жизнеспособность, а в расчетах unit-экономики вообще без них не обойтись.
Ключевые метрики продукта:
Retention.
GMV.
Gross Profit (GMV — минус деньги, потраченные на промо, минус бюджет на привлечение клиента).
CSI / NPS.
Конверсия на разных этапах.
На этом моменте замедлимся и расскажем о каждой из них подробнее: почему они так важны и как их анализ помогает принять решение о развитии или закрытии.
Retention
По классике Retention Rate — это показатель лояльности пользователей или способность сервиса удерживать существующих клиентов длительное время.
Чтобы добиться соответствия продукта ожиданиям ЦА (метрика Product Market Fit, PMF), компания должна выйти на плато в Retention, другими словами: обзавестись некоторым числом постоянных пользователей. В свою очередь, объем регулярной аудитории дает возможность понять, какое время сервис способен существовать без дополнительных вливаний в привлечение новых клиентов.
Как такового стандарта, который заведомо и в числах показывал бы рамки успешного/неуспешного плато в Retention, нет. Мы рекомендуем ориентироваться на рынок или отрасль, в которой существует ваш продукт.
Вот, например, бенчмарки User Retention за шесть месяцев (взято у go practice).
Сервис, у которого не наблюдается плато по retention, скорее всего, нуждается в остановке, так как отсутствие лояльной аудитории является одним из наиболее четких сигналов о проблемах.
Исключение — ситуации, когда продукт окупается сразу, в первые дни после запуска. Например, игры с платной прокачкой и просмотром рекламы, где привлечение может быть крайне дешевым, ввиду виральности (много игр одной студии, что ведут друг на друга). В этом случае не обязательно, чтобы вы были в сервисе целую неделю, месяц, год (стандартные периоды анализа retention).
Итог: если вы не вышли на плато по Retention, продукт пора закрывать, кроме случая, когда затраты на привлечение пользователя быстро окупаются.
GMV
GMV (Gross Merchandise Value) — выручка, общая стоимость товаров, проданных вашим сервисом, за определенный период, без учета возвратов, обмена и скидок. Другими словами, мы следим за деньгами, которые в наш сервис принес клиент.
GMV нередко называют основным финансовым показателем в e-commerce, однако эта метрика не является показателем чистой прибыли, а лишь связана с ней и даже при значительном GMV, прибыль может быть отрицательной. Например, если вы тратите много денег на промо или на операционные косты (для СберМаркета — это сборка, доставка, сервис).
Тем не менее, если ваши незапланированные расходы минимальны, то вы вполне можете рассчитывать на положительный Gross Profit. Отсюда вывод: низкий GMV — повод обратить внимание на процесс, но бить тревогу пока рано. Возможно, положительный Gross Profit перекроет этот недостаток.
Gross Profit
Gross profit (GP, валовая прибыль) — разница между выручкой, себестоимостью товара или услуги и сопутствующими расходами (маркетинг, операционка). Сейчас достаточно e-grocery компаний, которые работают в убыток, потому что в попытках удержаться на динамичном рынке, допускают слишком много сопутствующих трат.
Поэтому: чем меньше потери, тем круче и стабильнее ваш продукт. Мы (наша команда занимается сервисом Самовывоза) часто получаем положительный GP, именно потому, что не тратимся на доставку.
GMV и GP — метрики малочувствительные. По ним бывает тяжело обнаружить изменения, пока они не стали критичными, или понять, что именно привело к увеличению/уменьшению GMV. В анализе лучше полагаться на более чуткие прокси-метрики.
PF
Частота покупок (Purchase Frequency, PF) — количество уникальных заказов одного пользователя в исследуемый период. Если вырастить исключительно частоту покупок и больше не менять никакие другие показатели, то увеличится и объем денег, принесенных пользователем в сервис. Это, в свою очередь, потянет вверх GMV, GP и Retention.
Дополнительный повод наблюдать за PF — граница лояльности. Это определенное количество заказов или кол-во сессий внутри приложения, после которого считаем пользователя лояльным к сервису. Если пользователь перешел точку привыкания (совершил n+1 заказ), то легко предположить — ему здесь нравится, он здесь останется.
Для каждого процесса и приложения этот уровень уникален и по аналогии с плато в Retention определяется индивидуально, по текущему рынку. Тем не менее, понимание рамок возможного позволит вам более взвешенно применять к аудитории различные маркетинговые механики, например, пушить персональными сообщениями, добиваясь оптимального количества заказов.
ARPU
ARPU (Average Revenue Per User) — средний чек или сумма выручки всех заказов, совершенных пользователем за конкретный период, разделенная на число покупок.
Если зафиксировать все остальные метрики и сосредоточиться только на ARPU, — этого уже будет достаточно для роста прибыли.
Бустить средний чек помогают проверенные техники:
Upsell — продажа товара по более высокой цене. Метод хорошо работает, если расположить рядом несколько позиций разной ценовой категории и предоставить возможность сравнить их показатели. Например, ежемесячная подписка и вечная подписка, но с гораздо более низкой стоимостью в месяц.
Cross-sell — предложение чего-либо в дополнение к основной позиции. Например, фрукты и снэки при покупке алкоголя. Подход удобен тем, что его можно использовать и в момент продажи, и после, задействовав push-уведомления и email ретаргетинг.
Downsell — замена дорогого товара более дешевым. В сегменте e-grocery может выглядеть как рекомендация недорогого аналога в момент покупки, предложение скидки, в ответ на уход клиента с целевой страницы, упрощенная версия продукта.
Если не получается ни вырастить частотность, ни удержать средний чек — это, чаще всего, свидетельство стагнации и повод задуматься о закрытии.
Воронки (конверсии) и DAU
Еще одна группа прокси-метрик, которые мы можем использовать для анализа жизнеспособности проекта. Если при запуске нового сервиса промаркировать ключевые точки воронки, можно оперативно отслеживать флоу — путь пользователя внутри продукта. Увидеть, на каком шаге происходит резкий провал, и понять причину, будет легче.
DAU (Daily Active Users) или MAU (Monthly Active Users) — суточная/месячная аудитория сайта, приложения. В ситуации резкого увеличения GMV в первую очередь, стоит смотреть на DAU и воронки. Возможно, внезапный рост аудитории ситуативен и связан с удачной акцией, а в самом продукте ничего не изменилось. Либо, наоборот, показатели DAU остались прежними, но, из-за продуктового изменения во флоу пользователя, выросла конверсия внутри продукта.
LTV и CAC
LTV (Lifetime Value) — прибыль, которую приносит клиент за время «жизни» в продукте: от первого касания (от первой рекламы) до последнего заказа. Важная метрика, демонстрирующая пользу от удержания клиентов.
CAC (Customer Acquisition Cost) — стоимость привлечения клиента: затраты на маркетинговые коммуникации, акции, промокоды, системы рекомендаций.
Обе метрики могут быть посчитаны по GMV или GP (зависит от фокуса компании):
Если важно захватить долю рынка (и компания живет на инвестиции), то важный показатель для бизнеса — это оборот, тогда и LTV = GMV (оборот), которое принес пользователь от первого до последнего заказа.
Если же компании важно выйти в прибыльность, то ключевой показатель бизнеса — GP (прибыль). Тогда LTV = GP, полученный от клиента с первого до последнего заказа.
Продукт востребован, если соотношение LTV:CAC = 3:1 или близко к этому. И наоборот: LTV < CAC, означает, что на привлечение пользователей компания тратит больше денег, чем те приносят. Это очевидный критерий убыточности продукта и повод посмотреть в сторону закрытия.
Исключение (мы говорили о нем выше), период становления e-commerce бренда, в котором прибыль может не являться приоритетом, уступая планами развития компаний.
NPS и CSI
NPS (Net Promoter Score) — показатель лояльности, готовность рекомендовать сервис. С помощью индекса можно сегментировать пользователей (по лояльности и факторам, которые привели к нелояльности) и предлагать для каждого сегмента свои решения.
CSI (Customer Satisfaction Index) — уровень удовлетворенности пользователя после взаимодействия с сервисом. На первый взгляд метрики кажутся похожими, но разница между ними есть.
Лояльность — это устойчивое позитивное отношение к вам на протяжении относительно длительного периода.
Удовлетворенность — ситуативное, краткосрочное явление. Человек может быть равнодушен к tone of voice бренда, и при этом регулярно покупать его продукт.
Спросить пользователя напрямую — один из самых простых и действенных способов узнать для решения какой задачи к вам приходят клиенты и насколько вы способны закрыть эту потребность.
Целенаправленно повышая уровень лояльности и удовлетворенности, вы убиваете двух зайцев: увеличиваете LTV, продлевая «жизнь» пользователя в продукте и сокращаете косты CAC, получая новых клиентов через рекомендации лояльной аудитории.
Отслеживание и управление CSI & NPS помогает напрямую влиять на основную формулу прибыльности продукта LTV — CAC. Чем выше CSI & NPS, тем выше LTV (пользователь остается в сервисе дольше) и ниже CAC (по сарафанному радио приходят бесплатные пользователи).
Дерево метрик
Основа, на которой формируется решение о закрытии продукта — сравнение LTV и CAC. Если LTV (деньги, которые клиент приносит компании за все время «жизни» в проекте) > CAC (суммы, потраченной на его привлечение), все в порядке. Однако, если LTV < CAC, значит:
вы приводите пользователей, которые не приносят достаточно денег;
тратите слишком много на маркетинг, рекламу, администрирование и т. д.
В любом случае, это повод провести аудит и при необходимости попытаться либо оптимизировать продукт, либо закрыть.
Прокси-метрики для LTV — GMV, Gross Profit и Retention, но на них сложно влиять напрямую, как и понять, что именно привело к росту или падению. Поэтому в продукте стоит сфокусироваться на конверсии (воронке пользователей), среднем чеке и частоте заказов.
CAC — стоимость привлечения клиента — это маркетинговая метрика, для анализа которой лучше обратиться к маркетинговым аналитикам. Очень поверхностно ее можно оценить при помощи прямых затрат на промокоды.
Резюме
Если у вас есть сомнения относительно означенных метрик, советуем пройтись по конверсиям — они помогут понять, действительно ли проблема внутри продукта и на каком шаге она происходит. Возможно что-то можно (нужно) исправить в самом товаре.
Однако, если со старта проекта прошло отмеренное время и даже больше, вы проверили и перепроверили все предложенные метрики, а Unit-экономика не сходится и, несмотря на выручку, имеет отрицательную динамику, значит, продукт пора закрыть.
Сделать это может быть очень грустно психологически — тяжело отказаться от того, во что вложено много сил и ресурсов, даже ввиду очевидной бесперспективности проекта (Эффект Конкорда).
Тем не менее, важно понимать, что этот шаг необходим и делается с очевидной выгодой для компании и команды:
Это экономия денег компании, уходящих ранее на техническое содержание продукта, маркетинг и работу с клиентами, которые не возвращаются.
Перераспределение человеческого капитала — люди, работавшие над убыточным проектом, могут выдохнуть и заняться чем-то более ценным, получая наконец позитивную отдачу от усилий.
Так или иначе, но, неудачный опыт — это тоже результат. Детали продвижения продукта могут сберечь массу времени в будущем при планировании маркетинга и продаж в схожих условиях.
Всем классных проектов!
Product&data команда СберМаркета ведет соцсети с новостями и анонсами. Если хочешь узнать, что под капотом высоконагруженного e-commerce, следи за нами в Telegram и на YouTube. А также слушай подкаст «Для tech и этих» от наших it-менеджеров.