По сравнению с управлением лидерство носит некий налёт мистичности. Но мистика не помогает выполнить работу.

«Он менеджер, а не лидер», — объяснял мне мой собеседник, говоря об ИТ-директоре в пренебрежительном тоне.

Я провел ещё несколько десятков интервью методом оценки 360 градусов, иными словами, поговорил с большим количеством разных людей — и подтвердил диагноз.

За исключением одного: внимание ИТ-директора к управлению было, выражаясь техническим языком, «благим делом». Потому что в бесконечных спорах о разнице лидерства и менеджмента часто упускается из виду тот момент, что менеджмент нацелен на выполнение работы. Лидерство представляет собой важный набор методов, который менеджеры используют для того, чтобы замотивировать людей в компании принять направление, которое они пытаются задать.

А это действительно помогает выполнять работу. Это важный фактор, но не главный.

Лидерство vs. менеджмент

Я сейчас буду обвинять Питера Друкера, который не сможет защитить себя, посколько его с нами больше нет. Именно Друкеру принадлежит знаменитое высказывание: «Менеджмент — это правильное выполнение дел; лидерство — это выполнение правильных дел.

Я не имею ничего против такого разделения труда. Просто, когда вы сравниваете важность «правильных дел» и «выполнения дел», важно не пренебрегать тем, насколько важно «выполнение дел».

Одним из источников такого неуважения является популярный миф об эффективности консультирования организаций — что в организации множество видов деятельности, которую не стоит улучшать, потому что она не стоят того, чтобы ею заниматься. Мы, консультанты, хорошо вооружены остроумными историями о прошлых клиентах, в которых мы обнаружили пример чего-то, что не стоило делать.

Но, как говорится, персональные истории не несут в себе достаточно информации; и слишком часто оказывается, что то, «чего не стоит делать», — это то, что консультант по управлению не знает достаточно хорошо, чтобы понимать его ценность.

С помощью «управления» ответственные лица убеждаются, что организация действительно работает так, как должна. В таком случае, почему же лидерство приобретает налёт мистики?

Всё начинается, как мне кажется, с фундаментального непонимания. Возвращаясь к Друкеру, легко сделать ложный вывод: если лидерство делает правильные вещи, а менеджмент делает их правильно, то без лидеров, которые бы их направляли, менеджеры будут делать неправильные вещи правильно, упорно таща всю компанию в неверном направлении.

Но это была бы необычная организация, если бы её руководители, лишённые здравого смысла, действительно не имели представления о верном  направлении. И в любом случае, крайне редко бывает так, чтобы существовало только одно правильное направление, а не несколько многообещающих альтернатив.

Как вписывается стратегия

Таким образом, чаще всего лидеры не изобретают стратегию, а выбирают её из нескольких альтернативных вариантов, оставляя тяжёлую работу по воплощению стратегии в жизнь менеджерам, которые им подчиняются.

Так почему же тема лидерства вызывает столько обсуждений? Циник может предположить, что чем больше ценится выполнение работы, тем больше компания должна платить тем, кто эту работу выполняют; а это, в свою очередь, означало бы, что тем, кто управляет выполнением работой, платили бы больше, чем тем, кто размышляет и харизматично выражает глубокие и вдохновляющие мысли.

А поскольку людей, выполняющих работу, больше, чем тех, кто ею управляет, уважение к работе и тем, кто её выполняет, будет стоить дорого.

Не поймите непраивльно. Настоящее лидерство — это большой труд, и поскольку лидерство тесно связано с людьми, а не с процессами, инструментами и технологиями, оно тоже отнимает много времени. И на самом деле, когда я провожу семинары по лидерству, самым большим препятствием на пути к успеху для большинства участников является распределение ресурсов времени.

Лидерство включает в себя определение направления, принятие решений или содействие их принятию, подбор персонала, делегирование полномочий, мотивацию, наблюдение за динамикой команды, формирование бизнес-культуры и общение. Лидерам, которые стремятся совершенствоваться в своем деле, нужно решить, сколько времени они планируют уделять каждой из этих восьми задач, что достаточно сложно.

Затем нужно определить, откуда взять это время — что ещё сложнее, поскольку их календари уже заполнены или почти заполнены.

Управление, напротив, заключается в организации, контроле за процессами и внедрении новых инструментов, способствующих повышению производительности и эффективности — здесь вспоминается хорошо известная мантра «люди, процессы, технологии». Его временной бюджет в определённой степени сжимаем.

Таким образом, управление включает в себя лидерство как одну из обязанностей, которыми должны владеть специалисты. В связи с этим оно заслуживает большего уважения, чем старое-доброе «Они менеджеры, но должны быть лидерами».

С другой стороны, люди сложнее, чем процессы и технологии, составляющие нелидерские аспекты управления, и поэтому, помимо того, что лидерство требует больше времени, чем управление, оно также требует более мягкого, эмпатического подхода.

Что важнее? На самом деле это не имеет значения. Ответственные лица должны относиться с уважением и к лидерам, и к менеджерам. И при этом они должны уважать тех, кем они руководят и кого они направляют — сотрудников, которые фактически выполняют работу.

Главная ценность и главный ресурс в ИТ — конечно, люди. Их мотивация во многом решает, будет ваш проект/продукт/подразделение/компания успешным или нет.

Выгодной позицией для создания и мониторинга мотивации обладает Delivery Manager. Приглашаем всех желающих на открытый урок 24 июля, на котором обсудим:

• как определить уровень мотивации сотрудников;

• чем характеризуются разные уровни лояльности;

• как сделать мониторинг лояльности честным;

• что побуждает ваших сотрудников делиться своим состоянием.

В качестве бонуса спикер поделится с участниками инструментами и примерами создания форм мониторинга лояльности. Записаться на занятие можно на странице курса «Delivery Manager».